Выход на западный рынок: как взаимодействовать с заказчиками

Всем привет!

Я Наталья Лекомцева, коммерческий директор Omega-R. С 2005 года я занимаюсь продажей
IT-решений на западный рынок и взаимодействием с иностранными заказчиками, в том числе
в формате личных встреч; с 2012 года моя работа связана с поиском ключевых зарубежных клиентов компании.

Я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как определить наиболее перспективных иностранных заказчиков и выстроить с ними эффективную коммуникацию.

Вызовы американского рынка

1. Процессы. Суть американского менеджмента заключается в умении максимально рационально распределять и использовать свои ресурсы, снижая издержки. Американцы привыкли работать эффективно и открыто и ожидают идентичного подхода со стороны партнера, а не «русского авось». Поэтому главные принципы при выстраивании отношений с клиентами – это стратегия “win-win” (обе стороны в выигрыше) и полная прозрачность.

2. Менталитет. Все измеряется в деньгах: клиенты из-за океана умеют четко устанавливать KPI, знают цену своему времени, умеют измерять упущенную выгоду, штрафы за нарушение сроков, несоответствие по качеству и прочие подобные вещи. В нашей практике был случай, когда из-за бага в приложении клиент не смог провести тестирование на фокус-группе в полевых условиях. Из нашего счета он вычел сумму аренды фитнес-зала, где проводил испытание.

3. Язык. Отсутствие разговорного английского – блокер для работы. Вас вряд ли будут рассматривать в качестве подрядчика по той простой причине, что работа над проектом подразумевает множество нюансов, и если вы не говорите свободно, то можете не понять до конца все требования заказчика, а значит, не сможете предоставить продукт в том виде, в котором он хочет. Хотя английский изучают во всём мире, по ряду причин, в том числе фонетических и физиологических, проблема русского акцента решается легче, чем, например, индийского, и это немного выделяет российских разработчиков.

4. Часовые пояса. Разница с заказчиком в часовых поясах может составлять 8-11 часов, и это необходимо учитывать при планировании графика своей работы, если предполагается вести разработку удаленно. Для эффективной коммуникации пересечение должно составлять не менее 4-5 часов. Если сравнивать разные страны по соответствию часовых поясов, то конкурентами российским компаниям являются бразильские разработчики.

5. Безопасность данных. Внешнеполитическая ситуация закономерно накладывает свой отпечаток. Чтобы избежать претензий заказчика, необходимо передавать данные в зашифрованном виде и хранить их исключительно на локальных серверах заказчика или в зарубежных облачных сервисах. Исходный код должен также храниться в репозиториях “западного происхождения”.

6. Законодательство. Для некоторых клиентов принципиально, чтобы юридическим лицом выступала американская компания – это удобно с точки зрения налогов и осуществления платежей. На самом деле клиент чувствует, что он сможет дотянуться до исполнителя через суд в случае возникновения спорных ситуаций. Американцам легче работать с индийцами из-за схожести правовых систем. Регистрация компании в США с 2013 года является для нашей компании большим подспорьем в работе.

Особенности коммуникации с клиентом

Чтобы выстроить эффективное взаимодействие, нужно посмотреть на ситуацию глазами клиента. Рынок IT-компаний действительно огромен, и все рассказывают о себе примерно одно и то же. Как принять правильное решение?

Gartner провел исследование среди B2B-закупщиков, чтобы понять, как они совершают закупки. Оказалось, что 2/3 времени покупатели тратят на изучение информации, обсуждение с коллегами, и лишь 17 процентов времени тратится на общение с поставщиками. Таким образом, если в их списке 3 кандидата, то на каждого остается лишь 5 процентов времени.

Необходимо понимать, что любые заказчики проходят через 6 этапов принятия решения о закупке:

Шаг 1. Идентификация проблемы – сравнение своих показателей с конкурентами, расчет стоимости действия и бездействия, исследование упущенной информации, поиск возможных решений на рынке;

Шаг 2. Исследование решений – оценка альтернатив, визуализация решений в контексте компании, распределение решений по приоритетности;

Шаг 3. Формулирование требований – определение критериев и их распределение по приоритетам, исследование информации;

Шаг 4. Выбор поставщика – сравнение конкурентных предложений от поставщиков, визуализация в контексте компании, оценка альтернатив и их распределение по приоритетам;

Шаг 5. Валидация – подтверждение экспертизы поставщиков независимым исследованием, работа с референсами, получение отзывов от прошлых клиентов поставщиков, консультирование с независимыми экспертами и знакомыми;

Шаг 6. Согласование – выработка единого видения вопроса у команды закупщиков, передача информации лицам, принимающим решения, устранение разногласий, выделение бюджета.

Процесс закупки зачастую непредсказуем, и каждая стадия может повторяться несколько раз.

Создание экосистемы коммуникации

Чтобы пройти весь путь закупки, заказчику нужна информация и помощь. Менеджер по продажам должен отойти от «властных» отношений и стать личным агентом в этом путешествии, обеспечивая заказчика экосистемой информационных ресурсов, инструментов или специалистов, которые помогут принять верное решение. Опытный менеджер по сути может совмещать в себе некоторые инструменты:

Калькулятор – обеспечивает простым структурированным способом анализа данных;

Консультант – инструктирует заказчика на протяжении всего процесса закупки;

Эксперт диагностики – построение структурированной оценки производительности и характеристик;

Бенчмарк – предоставление уникальной информации, которая помогает сделать выбор между равными поставщиками;

Коннектор – помогает заинтересованным сторонам найти точки соприкосновения;

Симулятор – демонстрирует заказчику, как будет работать предлагаемое решение в его среде;

Мастер – предоставляет четкий набор опций для конкретной закупки на основе вводных данных заказчика.

Что происходит, когда заказчик получает предложения от нескольких подрядчиков? Он тонет в объеме информации, которая кажется правдоподобной, но при этом может быть противоречивой. Как правило, выигрывает та компания, которая убедительно и понятно донесла свое предложение.
Gartner выделяет 3 стратегии подачи информации:

Giving – менеджер даёт покупателю максимально детальную информацию и быстро отвечает на возникающие вопросы;
Telling – менеджер пропускает информацию через себя и даёт не просто сведения, а рассказывает, как он видит дальнейшую работу, основываясь на личном опыте;
Making sense – менеджер помогает покупателю сориентироваться в множестве предложений, подводит его к убедительным свидетельствам правильности решения, не перегружая общение избытком деталей.

Таким образом, чтобы выстроить коммуникацию с потенциальным заказчиком и увеличить свои шансы на выигрыш, необходимо:

1. дать релевантные его потребностям источники и инструменты, создающие у него ощущение, что он обладает всей необходимой информацией;
2. сделать информацию максимально простой для восприятия;
3. помочь заказчику оценить качество информации.

Выбор клиента

Представим, что заказчик готов вас выбрать. А готовы ли вы выбрать его? Как понять, действительно ли это ваш клиент? Для этого на самом первом этапе необходимо провести собственный «кастинг», или, как сказал основатель знаменитого рекламного агентства Дэвид Огилви, «испытать самую сильную боль – боль выбора ваших клиентов».

На западном рынке существует несколько методик такого отбора. Наиболее распространенной является методика BANT. Суть ее заключается в совокупности требований:

B – Budget (бюджет) – у заказчика должен быть необходимый бюджет
A – Authority (полномочия) – у контактных лиц должны быть полномочия по принятию решения;
N – Need (потребность) – клиент должен иметь сформированную потребность;
T – Timing (время) – потребность должна оставаться актуальной на текущий момент времени и отражать готовность совершения покупки.

Зориан Ротенберг разработал свою методику, которая по сути повторяет BANT, но предлагает более современный акроним – CHAMP:

CH – Challenges (вызовы) – заказчик столкнулся с вызовами и проблемами, которые вы своим решением помогаете преодолеть;
A – Authority (власть) – контактное лицо должно иметь полномочия по принятию решения или предоставить сведения о таких лицах и возможных способах выхода на них;
M – Money (деньги) – клиент должен иметь бюджет на закупку, предоставить свои ожидания о цене, планы о сроках закупки при достижении необходимого финансового показателя, процедуру распределения бюджета по направлениям деятельности;
P – Prioritization (приоритетность) – поставщик должен понимать, насколько приоритетно решение проблемы для заказчика с точки зрения сроков, структуры и целей организации.

Бизнес-консультант Карл Сакас заостряет внимание на формальности чек-листов BANT и CHAMP и предлагает методику CRUX:

C – Compatible (совместимость) – нужна ли клиенту ваша помощь, гармонирует ли он вашим представлениям об идеальном клиенте, верите ли вы в его бизнес и миссию;
R – Realistic (реалистичность) – существует ли баланс между ожиданиями, целями, показателями оценки проекта и бюджетом заказчика, имеет ли контактное лицо полномочия, способны ли вы действительно выполнить заказ;
U – Urgent (срочность) – готов ли клиент стартовать прямо сейчас или в будущем, но не раньше, чем вы готовы это сделать;
X – X-Factor (интуиция) – что вам подсказывает 6 чувство, действительно ли вы сможете эффективно взаимодействовать в долгосрочной перспективе, вызывает ли клиент чувство воодушевления от понимания, что в ближайшие месяцы или годы будете с ним работать, кажется ли клиент «подходящей партией» для вас.

Вне зависимости от методики эти моменты – основа отношений, поэтому в самом начале отношений лучше провести “тест на провал” и задать заказчику минимальный набор вопросов, комбинируя методики. Это поможет быстро оценить перспективность отношений.

Что делать с существующими клиентами?

Как быть, если необходимо проверить эффективность сотрудничества с имеющимися клиентами? По моему опыту, решающими являются количественный анализ текущих клиентов (текущая ценность и будущий потенциал) и качественный анализ (речь об X-факторе, но со взглядом в прошлое).

Кроме этого, стоит обратить на такие факторы, как нарушения сроков оплаты и готовность клиента публично порекомендовать заказчика. Необходимо обратить внимание на то, готов ли клиент на новые сроки и бюджет, когда он просит дополнительную функциональность, либо же он заявляет, что новая работа должна быть сделана в рамках действующего договора. Более того, клиент может твердить, что и сам все это мог бы сделать, если бы у него было время. Практически в каждой компании есть такой клиент, который становится постоянным предметом шуток.

Результаты анализа ответов на эти и другие вопросы позволят обозначить свою позицию, понять, какие клиенты являются перспективными, как с ними стоит дальше развивать отношения, какие клиенты токсичны и должны уйти в прошлое.

Таким образом, универсальной формулы успеха в поиске и выборе зарубежного клиента не существует. Но есть факторы в общении с клиентами, которые точно делают эффективным выход на зарубежный рынок:

1. Регистрация офиса в США или Европе;
2. Знание английского языка;
3. Выработка четких бизнес-процессов с фокусом на безопасность;
4. Выполнение роли личного «агента по путешествиям» для клиента – предоставление клиенту информацию и всех инструментов для принятия правильного решения;
5. Строгая избирательность при выборе заказчиков;
6. Количественный и качественный анализ текущих клиентов.

Автор: Наталья Лекомцева

Источник