Новость о закрытии Homejoy — сервиса для заказа уборки на дом — подняла в СМИ волну публикаций о работоспособности модели Uber-для-услуг. Нам присылали новость о закрытии десятки раз, и мы сделали свои выводы от закрытия Homejoy. Но поняли, что переживать не стоит: в модели Homejoy нашлось много слабых мест, которые мы проанализировали и сделали свои выводы. Расскажем о них подробнее.
Первое: услуги нужно не только агрегировать, но и улучшать
Главная беда Homejoy в том, что в процессе уборки проект выполнял чисто функциональную работу: они соединяли конечного заказчика с исполнителем, при этом никак не контролируя оказываемые услуги. В отличие от сервиса Handy, Homejoy сделали ставку на агрегацию исполнителей, и проиграли.
Работа в роли агрегатора, а не сервиса, приводила к тому, что у Homejoy не было внутренней системы обучения исполнителей, не было внятного описания ответственности за оказываемые услуги. Это означало непредсказуемое качество уборки и постоянную «утечку кадров», когда исполнители начинали напрямую работать с клиентами. После первой уборки агрегатор не дает значимых преимуществ ни исполнителю, ни заказчику, но продолжает брать свою комиссию.
Для рынка уборки, этот путь оказался тупиковым.
Второе: нельзя давать большие скидки всем подряд
Услуги Homejoy изначально стоили выше рынка: около 85 $ за 2,5 часа уборки, при среднем чеке за такую услугу в $70. Вместо работы со своей целевой аудиторией, Homejoy начал заманивать всех огромными скидками, вплоть до уборки вдвое дешевле, за $47,5. И предлагали они эти скидки всем подряд. В итоге, новые клиенты использовали сервис только один раз, по низкой ставке, и никогда больше не возвращались. Привлеченные от инвесторов деньги тратились на привлечение трафика, а большие скидки приводили к таким же большим убыткам.
Когда мы предлагаем крупную скидку, от 40 до 50%, мы предлагаем её только определенным сегментам, пре-скоренным людям, про которых мы знаем, что это наша целевая аудитория. Если это трафик с Forbes, или люди, которые пришли с рекламного поста в блоге Варламова, то мы сразу видим, что это наша ЦА, и ей можно давать хорошую скидку. Иначе это деньги на ветер.
Третье: клиентов и исполнителей нужно уметь удерживать
На уровне первого месяца работы с клиентами, у Homejoy был очень низкий процент повторяемости, всего около 15%. То есть лишь 15% от тех, кто заказал уборку, в течение первого месяца делали еще один заказ. У нас эта цифра — около 50%, что дает в разы больший LTV с каждого клиента.
Аналогичная проблема была и с постоянным оттоком исполнителей. Из-за того, что Homejoy работал по принципу доски объявлений, клинер сразу договаривался с заказчиком работать напрямую. У нас отключение от базы лишает исполнителя огромного объема заказов, доступа к профессиональным моющим средствам и тренингам, а заказчика — оставляет без всяких гарантий и сервиса.
Еще больший отток исполнителей у Homejoy был связан с тем, что работа с агрегатором чаще воспринималась как подработка, а не постоянная работа. В нашем случае, мы даем сотрудникам возможность заработка от 40 до 60 тысяч рублей в месяц и возможности для карьерного роста — например, до руководителя программ обучения. Это хорошие аргументы, чтобы сделать Qlean основным местом работы.
Четвертое: активно работайте с негативом
Сервисы отзывов в Америке развиты гораздо активнее, чем у нас. Перед тем, как заказать уборку, пойти в ресторан или записаться к врачу, американцы обязательно смотрят отзывы на услугу на сайтах вроде Yelp. И рейтинг у Homejoy был очень плохой.
Мы понимали, что оперативная реакция на негатив — залог успеха. Поэтому мы строим CMS-платформу, которая бы позволила получить максимум фидбека от пользователей. Признайте: есть огромный пласт клиентов-интровертов, которым может не понравиться уборка, но они ничего не скажут, а молча перестанут использовать сервис. Поэтому с каждой уборки надо уметь собирать обратную связь. Наша цель — получать 80% отзывов с уборок.
Сейчас мы высылаем folow-up e-mail'ы. Используя Emarsys, мы высылаем письма во время, максимально удобное для клиента, чтобы получать больше отзывов. Скоро мы запускаем iOS-приложение, где, по типу Uber, ты не сможешь заказать новую уборку, не выставив рейтинг за предыдущую. Для самых сложных клиентов, которые после плохой уборки могут вообще никогда больше не открыть приложение, мы сделаем уточняющий звонок, получим отзыв, и будем работать с ним.
Пятое: масштабируйтесь осознанно
Homejoy работал по всей Америке, и столкнулся с жесточайшей конкуренцией в каждом штате. Множество локальных игроков показывали лучший сервис за меньшие деньги, и агрегатор оставался в аутсайдерах.
Понимая эту сложность, мы пока не выходим в регионы, хотя могли это сделать еще полгода назад. Для выхода, нам нужно переделывать многие процессы так, чтобы их можно было масштабировать в другие города. Нужны дистанционные тренинги, система вебинаров, логистики, удаленной оценки качества, набора персонала, и так далее.
Запросы на франшизу нам поступают постоянно, но мы объективно понимаем, что пока не готовы. Когда у тебя появляется по 100−150 новых клиентов в день, сразу начинает кружиться голова. Но если ты не сможешь выдержать высокий уровень сервиса, то эти цифры ничего не дадут. Люди приходят сейчас, но не вернутся вновь. Это та причина, по которой мы создаем ядро аудитории, которое будет нашими постоянными клиентами, и не готовы рисковать ей из-за слишком быстрой и необдуманной экспансии.
