В предыдущей статье мы поговорили об игрофикации и, в частности, пришли к мысли, что, несмотря на то, что внедрение игровых элементов может стимулировать активность пользователей, популярность этой дисциплины все-таки носит «трендовый» характер. На самом же деле успешно внедрить игровые элементы в реальном проекте и получить от этого ожидаемую выгоду совсем не так просто.
Не все представители хабрасообщества согласились с нашими выводами (и это здорово, на самом деле!), так что мы решили развить свою мысль и продемонстрировать плюсы и минусы игрофикации на примерах из реальной «корпоративной» жизни.
Игрофикация природного происхождения
Представьте себе миллиард пуговиц, которые имеют разную форму, отличаются по цветам – пусть будет 100 различных форм и столько же цветов. Кроме того, все они имеют разное качество изготовления и разную степень износа. Пуговицы лежат кучей и никак не отсортированы.
Теперь представьте, что вам нужно по своему вкусу выбрать несколько пуговиц, подходящих к вашему наряду. Перспектива перебирать целую гору пуговиц в поисках нужной выглядит не слишком привлекательно, не правда ли? А если нужно будет рассортировать пуговицы по банкам (по размеру, цвету и т.п.), то, скорее всего, вы под любым предлогом попытаетесь избежать такой скуки.
А теперь превратим пуговицы в ракушки, высыплем их в море и встанем на берегу. Многие люди на пляже любят собирать ракушки. Действительно, это весьма увлекательное занятие, которое, в принципе, можно назвать игрой. Входя в азарт, человек хочет перебрать все ракушки, лежащие в океане, с целью выбрать самые красивые и необычные.
Что же превратило достаточно скучное по своей сути занятие (провести полдня на солнцепеке согнувшись в поисках какой-то мелочевки, вместо того, чтобы купаться в море) в затягивающую игру? Положа руку на сердце, тут достаточно назвать лишь одну уловку, которую применяет «организатор» игры – море.
Всегда остается возможность неудачи – можно не дождаться желаемого подарка судьбы в виде красивой и крупной раковины или не успеть схватить его, уронив, будучи сшибленным волной. Азарт!
Распишем игровые механики в этом примере чуть подробнее:
- море каждый раз показывает лишь часть ракушек (подача материала порциями);
- море не дает понять, какие еще чудеса ты не видел, давая при этом намеки — например, обломки больших раковин (дофаминовая петля);
- море дает упражнения на скорость и ловкость, показывая ракушки лишь на небольшое время (самоутверждение);
- море позволяет фиксировать достижения – например, наполнить карманы или банку ракушками доверху (желание обладать вещами и демонстрировать статус);
- море дает «ачивки» и «бонусы» — в виде редких ракушек, попавшихся лишь единожды за неделю отпуска (исключительность).
Забавно: факторы, обеспечивающие наибольшее увлечение игрой, связаны с неполнотой информации и контроля, а также с возможными ошибками довольно высокой цены. То есть с тем, что всячески избегается и изживается в корпоративных системах (да и не только в них). А заманухи (обладание и ачивки), часто и повсеместно используемые в этих самых системах, — статусные и не связаны напрямую с самим процессом, а нацелены только на результат, и могут быть достигнуты читерством, минуя собственно процесс игры.
Давайте представим, как поступил бы разработчик без ТЗ, если он оказался на месте царя морского:
Думается, что здесь азарт исчез бы на первой десятке попыток даже у самых мотивированных.
Почти готовая игра
Рассмотрим пример, когда осознанное внедрение игрофикации (теоретически) может стать плюсом – это колл-центры.
Работа оператора колл-центра и без всякой игрофикации похожа на игру-викторину. Ему задают непредсказуемые вопросы, иногда простые, иногда нетривиальные, иногда даже глупые. Из-за этого работа похожа на микс многочисленных телешоу — от «Что? Где? Когда?» до «Своей игры».
Увы, в общем и целом «баллы» (зарплату и премии) операторы получают только за скорость и количество ответов, в то время как сложность вопросов никак не учитывается.
Но у сотрудников все же есть разные скиллы и уровни компетенции. Если вопрос оказался не по зубам оператору, то звонок переводится старшему по смене или техническому специалисту. Для права (или все же обязанности?) обслуживать VIP-клиентов тоже требуются особые навыки и достижения.
Уже набралось немало заделов для игры. Из примера с морем берем главное — возможность неудачи.
- Отображать обратный отсчет для скорости ответа: чем дольше отвечаешь, тем меньше бонусов.
- Отображать обратный отсчет для интервала между звонками: чем он больше, тем меньше бонусов.
- Отображать накопленные бонусы и ближайшее достижение, которое можешь получить при их определенном количестве — дополнительный выходной, премию, бесплатный обед, скидки.
- Для ответа на звонки операторы используют разные ресурсы (помощь старшего, корпоративный портал). За ответ без помощи давать дополнительный бонус.
- Командные игры — отряды, звенья, соревнования между ними, с призами.
- Поскольку тематика звонков в некоторых компаниях фиксируется, можно давать бонусы за ответы на звонки редкой тематики, тем самым стимулируя расширять профессиональный кругозор.
Процесс поступления звонка можно визуально оформить по подобию телешоу, ресурсы для ответа — аналогично (звонок другу, помощь зала). Можно даже сделать подобие сектора «приз» – рандомно выдавать 15-минутный перерыв (который в обычном случае надо просить у старшего смены).
Важно: гарантированный минимум зарплаты должен сохраняться независимо от результатов игры. То есть игра — это система премий, а не штрафов и взысканий. Включаясь в нее, сотрудник не рискует своей ЗП и работой в целом. Кнутом служит неполученный бонус. Конечно же, необходимо предусмотреть возможность отключить игровой режим и скучно работать за ЗП.
Также стоит отметить, что во многих колл-центрах и диспетчерских присутствуют задатки конкуренции, которую можно обострить, отслеживая лидеров по приему звонков. Даже отображение такого банального показателя, как лучший результат на текущий момент, возможно, способно подстегнуть участников «соревнования». А если ещё открыть имя этого трудоголика (работник дня, работник месяца), то это может служить как примером для подражания («Классный результат! Я тоже так хочу»), так и объектом для зависти («И как этот %username% достиг такого результата?!»). Некоторых работников подобное может мотивировать на улучшение собственных показателей. Этому также можно способствовать, постоянно держа оператора в курсе того, сколько заказов он уже обработал. Ведь если он будет знать, что до лидерства ему остается принять 10 звонков, то, возможно, у него откроется второе дыхание.
В данном примере внедрение игрофикации позволит сотрудникам трудиться с большим энтузиазмом и внесет разнообразие в рутинную работу колл-центра.
Источник картинок: http://abhishekmittal.com.
Неигрушечные риски игровых механик
Жизнь штука сложная, и зачастую, в ней преобладают полутона, и очень редко можно встретить какое-то решение, которое обладает одними только плюсами или минусами. Вот и игрофикация в одном и том же случае может иметь как негативные, так и положительные стороны.
Яркий пример — проект «Пряники». Это, по своей сути, корпоративная соц. сеть с мощным конструктором игровых механик, который используется для создания различных программ поощрения сотрудников.
Разберемся в том, как реализована игрофикация в данном случае:
- Игровые элементы – виртуальная валюта «пряники». С их помощью сотрудники благодарят друг друга за что-то полезное. Пряники можно потратить в специальном магазине, купив что-то материальное (можно, к примеру, заказать на весь офис пиццу за счет компании) или нематериальные (взять лишний отгул). Все зависит от доброты начальства :). Эти элементы помогают формировать ценности и правильный вектор поведения сотрудников компании.
- Бейджи – даются либо руководителем, либо присваиваются по достижении какой-либо цели (сотрудник закрыл таск, добился определенного результата – получил бейдж). В долгосрочной перспективе это позволяет формировать профиль пользователя, так как наиболее компетентные и активные сотрудники будут обладать наибольшим количеством бейджей.
- Конкурсы – трансформация раздела «есть идея» на большинстве сайтов. Работает по принципу аукциона. Сотрудники предлагают свои идеи и голосуют за чужие, при этом на кону стоят те самые пряники. Соответственно, тот, чья идея набрала большинство голосов, становится победителем и получает все пряники.
- Рейтинги и лидерборды.
Здесь нам нужно ответить на вопрос: помогает ли игрофикация мотивировать пользователей?
С одной стороны – да. Коллеги поощряют коллег, стимулируя друг друга делать добрые дела и получать награду. Это хорошо.
В то же время при таком подходе может возникать целый ряд негативных моментов. Во-первых, где рейтинги, ачивки, там и зависть (хочу такой же бейдж!) и разочарование (делал хорошие дела, а тут кто-то тебя обошел — демотивация). Во-вторых, в данном случае смешиваются сугубо служебные достижения и личные отношения между сотрудниками: накрутки, коалиции – всем это известно по многочисленным сообществам, где есть рейтинги и лайки. Кроме того, в случае если мы имеем дело с «эффективными менеджерами», есть риск, что руководство не сможет устоять перед соблазном сокращения затрат, подсунув сотрудникам вместо материальных вознаграждений какие-то бейджики и ачивки. Но тут уже, конечно, вопросов больше к такому руководству :).
Пример неудачной игрофикации
EpicWin – приложение для таск-менеджмента под iOS. При загрузке приложения, пользователь выбирает героя, которого в дальнейшем он будет развивать. У персонажа есть различные скиллы, прокачать которые можно выполняя свои же собственные задачи. При создании задания в приложении, пользователь сам устанавливает количество баллов, которые он получит, выполнив это задание, а также те характеристики персонажа, которые будут улучшены. Затем, собственно, выполняется задание.
В случае EpicWin разработчики хотели привнести в рутинный процесс управления задачами игровые механики, стимулируя тем самым пользователей к решению большего количества задач. Однако вместо достижения этой цели, у них получилось приложение, которое можно назвать скорее игрой, в которой есть элементы таск-менеджмента, нежели таск-менеджером с игровыми элементами.
Выводы
В качестве вывода и аргумента ограниченной состоятельности игрофикации в корпоративной сфере выведем на сцену следующий парадокс.
Хорошая игра имеет целью создать иллюзию важности и серьезности для несерьезного дела. Именно потому и нужен возможный проигрыш. Это касается и большинства детских спонтанных игр (за исключением имитационных – но и здесь суть в подражании серьезному делу!), и хорошо задизайненных продуктов игровой индустрии.
Игрофикация же пытается решить прямо противоположную задачу – придать серьезному делу легкость, игривость. Основная преграда – неготовность того же абстрактного сотрудника колл-центра или техподдержки переходить в игровой режим, поскольку на нем лежит реальная, а не игровая ответственность. Соответственно, основной риск успешной игрофикации – снижение ответственности («Ну это же только игра!»).
Автор: UiDesignGroup
