Притирка команды: как выжить в новом проекте и не сбежать в лес

в 9:58, , рубрики: Брюс Такман, высокая производительность, доверие, Дрекслер-Сиббет, командообразование в ит, конфликты в организации, развитие команды, результативность, скрам, скрамбан
Притирка команды: как выжить в новом проекте и не сбежать в лес - 1

Если вы запускали продуктовый проект с новой командой, то точно проходили тернистый путь притирки. Это сложный и порой болезненный период, когда команда только начинает работать вместе, друг друга не знает, а процессы очень далеки от идеала.

Так случилось и с нами, когда мы собрались запускать новый сервис. Команда, которая раньше не работала вместе, словно застряла на месте. Хотя были все предпосылки для успешного успеха: сильные и заряженные специалисты, амбициозные планы. Все искренне верили, что мы быстро наладим работу и начнем выдавать результат. Но через пару месяцев стало ясно: что-то идет не так.

Мы месяцами обсуждали архитектуру, переделывали задачи и двигали сроки. С каждой планерки мы выходили с разным пониманием и скрытым недовольством, а потом и вовсе начали конфликтовать.

Этот опыт заставил нас обратиться к теориям командообразования и попробовать найти свое решение, чтобы перерасти этот этап.

Я, Гузель Хамидуллина, системный аналитик департамента управления данными Positive Technologies. Рассказываю, что помогло нашей команде объединиться.

Как же распознать этап притирки

Во время притирки команда сталкивается с типичными проблемами, среди которых:

🔷 Долгая реализация задач.

Кажется, что проект стоит на месте: задачи буксуют, а архитектурные решения или разработка отдельных фич могут растягиваться на месяцы. Яркий пример: наша команда несколько месяцев спорила о том, какой вариант подключения выбрать к смежной системе. Мы застряли на теории, что затянуло процесс разработки в несколько раз.

🔷 Недопонимание в коммуникации.

Сложно договориться, обсуждения затягиваются, участники часто остаются с разными ожиданиями или не понимают друг друга в базовых вещах. Может казаться, что многие участники команды не справляются со своими ролями или даже не подходят для них.

🔷 Сложности с процессами.

Команда сопротивляется при попытке внедрить рабочие процессы, потому что каждый раньше работал по-другому и с разным набором ролей. Например, одна часть нашей команды привыкла к строгому порядку: планирование со сроками, системный анализ, согласование, декомпозиция задач. Другая же считает, что чем меньше формальностей, тем лучше: главное — просто брать и делать.

 В такой атмосфере легко прийти к выводу, что с этой командой что-то не так. Но это всего лишь естественный этап командообразования, который мы рассмотрим ниже.

Это лечится?

Да, и чем раньше начать, тем быстрее и легче можно выйти из этого этапа.

Модель развития команд по Брюсу Такману

Брюс Такман — американский психолог, который в 1965 году выделил пять стадий развития команды.

Каждая команда проходит через эти этапы. Все стадии естественны и объясняются поведением людей в новой среде.

Этап № 1. Формирование (forming)

На этом этапе участники команды впервые встречаются и начинают работать вместе. Все находятся в состоянии неопределенности. Люди присматриваются друг к другу, делают первые шаги в выстраивании коммуникаций. Каждый человек работает обособленно от других, а связей между сотрудниками еще нет. Конфликты случаются редко: коллеги пока недостаточно хорошо узнали друг друга, опасаются отстаивать свое мнение и ведут себя подчеркнуто нейтрально.

Этап № 2. Столкновение (storming)

Это то, что я назвала этапом притирки. Происходит столкновение мнений, амбиций, возникают разные точки зрения на варианты решения задач. Это самый сложный этап формирования команды: на этой стадии возможны конфликты, стычки и взаимное недовольство, кто-то может и вовсе покинуть коллектив. Командная динамика нестабильна, а продуктивность может упасть до минимума. Это нормально: коллектив проходит через кризис, который помогает перейти к более зрелой стадии.

Этап № 3. Нормализация (norming)

Происходит постепенное распределение обязанностей, люди начинают помогать друг другу, работать конструктивно, как единое целое. Это этап, на котором коллектив выходит из постоянных конфликтов и объединяется для реализации общей цели. После бурного периода столкновений команда начинает находить общий язык. Участники понимают, что споры и разногласия были частью процесса становления.

Этап № 4.Функционирование (performing)

На этой стадии команда достигает своего пика эффективности, действует слаженно и высокоэффективно. Сотрудники понимают друг друга с полуслова. Команда становится настолько слаженной, что может решать сложные задачи без вмешательства со стороны руководства.

Этап № 5. Расставание (adjourning)

На этом этапе команда прекращает свою деятельность и расформировывается.

«Каждая команда рано или поздно перестает работать», — писал Брюс Такман.

Стоит также отметить важный момент: если в команде появляются новые участники, она, скорее всего, откатится на второй этап. Это важно учитывать, поэтому нужно с пониманием относиться к текущему этапу.

Модель Такмана хорошо объясняет, что команда проходит притирку, но не отвечает на вопрос, почему команда застревает и какие проблемы возникают на каждом этапе. Здесь будет полезна модель Дрекслера — Сиббета, которая описывает семь стадий развития команды.

Модель Дрекслера — Сиббетта

Модель помогает сделать из группы сплоченную команду. Если какой-то шаг пропускается, к нему все равно придется вернуться.

Модель состоит из двух главных фаз:

  1. Создание команды.

  2. Устойчивое функционирование.

 Каждая стадия основана на ключевых вопросах, которые команда должна решить для перехода на следующий этап.

I. Фаза создания команды:

  1. Ориентация (orientation)

    Почему я здесь?

    На этом этапе участники знакомятся друг с другом, обсуждают цели и ожидания.

  2. Доверие (trust building)

    Кто вы?

    Формирование доверительных отношений внутри команды.

  3. Уяснение целей (goal clarification)

    Что мы делаем?

    Определение целей, задач и направлений работы.

  4. Обязательства (commitment)

    Как мы это делаем?

    Определение стратегий, методов и планов работы.

Если не пройти эти пять шагов, вы неизбежно застрянете на этапе притирки, или cтолкновений (по Такману).

II. Фаза устойчивого функционирования:

5. Реализация (implementation)

Кто, что и когда делает?

Команда начинает активно работать, распределяя задачи.

6. Высокая производительность (high performance)

Взаимная поддержка.

Команда достигает оптимальной эффективности, работает слаженно.

  1. Обновление (renewal)

    Что дальше?

    Команда анализирует достигнутое, учится на ошибках, принимает решения о будущем.

Почему притирка — проблема для бизнеса

Если команда застревает на этапе притирки, это чревато следующими последствиями:

🔸 Срываются сроки. Ваши сроки смываются в унитаз :) Команда не вписывается ни в первые дедлайны, ни во вторые, а качество продукта оставляет желать лучшего.

🔸 Сложно управлять командой разработки и ее результатом на выходе. Уровень конфликтов растет, или, наоборот, наступает зловещая тишина, которая воспринимается как бездействие участников команды (замалчивание конфликтов).

🔸 Утрачивается мотивация. Накопленные претензии перерастают в демотивацию, из-за чего проект может вовсе остановиться.

Это может случиться и в команде, где каждый участник — первоклассный специалист, заинтересованный в продукте и его реализации.

Инструменты для перехода на этап нормализации

 

Эти инструменты помогли нашей команде закончить этап притирки и не довести дело до точки «уволить всех и начать сначала»:

  1. Озвучивание ожиданий друг от друга.

    У каждой роли в команде есть базовые задачи, но они могут меняться в зависимости от продукта и компании. Например, в одном проекте системный аналитик отвечает за процессы и ритуалы, а в другом — нет, но контролирует выполнение требований. Обсудите, кто за что отвечает и чего вы ждете друг от друга. Это снизит напряжение и поможет каждому понять свою ценность в проекте. В спорных ситуациях можно договориться, но главное, чтобы вы проговорили ожидания вслух.

  2. Формирование общего контекста.

    Вы понимаете общую цель команды? У всех ли такое понимание цели? Вы удивитесь, но часто — нет. Проговорите ее вместе. Например, можно использовать верхнеуровневые пользовательские или системные сценарии.

  3. Декомпозиция цели.

    Цель должна быть понятна всем. Разбейте ее на задачи и убедитесь, что каждый понимает ее ценность и согласен с ней. Хорошо, когда в декомпозиции участвует вся команда — каждый будет знать, кто и чем должен заниматься.

  4. Понимание того, что такое результат.

    Что для вас является готовым результатом? А что является результатом для заказчика? Например:

    — Что для вас релиз и что он включает?

    — Реализованная, но не используемая клиентами фича считается результатом?

    — А разработка, завершенная только на тесте?

    — Будет ли успехом выполнение 90% задач?

    Определите это вместе с командой и заказчиками.

  5. Налаживание процессов.

    У вас командный марш-бросок. Как вы его бежите? Выберите процесс разработки вместе, попробуйте его в течение одного спринта, а затем скорректируйте. Главное — гибкость и прозрачность. Все должны понимать, на каком этапе находится команда.

  6. Выстраивание ритуалов и их регулярное выполнение.

    Планируйте встречи для синхронизации, не пропускайте ретроспективы и фиксируйте договоренности. Важно назначить ответственных за проведение встреч, чтобы процесс оставался организованным и не терял своей эффективности. Даже если кажется, что нет повестки, встреча все равно должна состояться. Особенно важны ретроспективы — встречи, на которых команда анализирует проделанную работу, выявляет причины задержек и корректирует процессы.

Итог

Мы завершили этап притирки: роли в команде распределены, процессы отлаживаются, а продуктивность начинает расти.

Цель команды разработки — создать продукт без боли и конфликтов, не выгорая на этом пути. Помните: этап притирки неизбежен, но он преодолим. Это нормально, что в первые месяцы команда будет налаживать процессы и не понимать друг друга, не укладываться в сроки. Адаптируйтесь к изменениям и не прибивайте все договоренности по процессам и ролям гвоздями. Главное — говорить о проблемах и искать компромиссы вместе.

Совет от моей команды: «Если проблему не озвучить вслух, считайте, что ее нет».

Автор: guzelkhamidullina

Источник

* - обязательные к заполнению поля


https://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/3.4.1/jquery.min.js