Современный бизнес строится по архитектуре микросервисов. Очень сильно упрощая, есть ещё некоторые сферы, которые до сих пор процедурные и написаны на старом добром C. Работает — не трогай. И есть современные коммерческие структуры, которые всё больше уходят в распределённые архитектуры. Примерно по тем же причинам, что и в разработке, — так гораздо быстрее делать большие проекты.
Следствие — несколько разные векторы у CFO и CIO. Выражается это в том, что ИТ-директор часто хочет принести всё «домой» и поставить стойку в офисе, а финансист не видит в этом решительно никакого смысла. И так уж получилось, что CIO косвенно подчиняется именно CFO, поэтому всё заканчивается переездом в облако.
Как написал kaichou в комментарии: «а потом, пару лет спустя, выясняется, что на облако в год тратится столько денег, сколько стоил весь собственный серверный парк». И эта ситуация вполне нормальна для финдиректора. Сейчас постараюсь объяснить, как он в такой ситуации мыслит.
Бюджетирование
Финдиректор управляет в компании потоками денег. Его задача — понимать, где деньги нужны больше всего, где-то их доставать и подавать их туда. Он в этой истории похож на маршрутизатор с функциями балансировщика.
Одна из особенностей его работы состоит в том, что он должен квантовать расходование средств по месяцам и годам (чаще всего могут быть и другие промежутки). То есть, например, он хочет знать, сколько стоит владение собственным серверным узлом. Для этого он берёт:
— Стоимость железа;
— Стоимость поддержки-ремонта-обслуживания;
— Стоимость денег, т. е. проценты по кредиту;
— Фонд оплаты труда админов (зарплата, отчисления в фонды, медстраховка и т. п.);
— Вспомогательные расходы (уборка, место в офисе для админов, их компьютеры и т. п.);
— Расходы на электричество и т. п., всякие погрузки и доставки.
Старается вычислить циклы (обычно парк обновляют раз в 4 года по серверам и раз в 5-6 лет по сетевым устройствам) и просчитывает поддержание всего этого в нормальном виде. Получается стоимость владения.
Финдиректору эта стоимость владения нужна для того, чтобы заложить её в финансовую модель. В конечном итоге стоимость содержания собственной серверной какой-то малой долей войдёт в ту цену, которую платит клиент за услуги его компании или за его товар.
Естественно, он хочет полной предсказуемости. С его точки зрения, нужна довольно однозначная связь между расширением бизнеса или его сокращением и ростом или сокращением стоимости владения этой ИТ-частью. С его точки зрения (я утрирую), CIO выдаёт ему какие-то случайные, непредсказуемые числа каждый раз, когда наступает конкретная ситуация. И говорит что-то на эльфийском про изменения в нормативах, новые технологические тренды и необходимость что-то докупить сразу кучей.
Почему нужна предсказуемость?
Потому что, если не запланировать выделение денег на ИТ, их никто не предоставит. Их ещё надо где-то взять. То есть нужно за полгода-год знать, сколько будет потрачено. Точнее, знать, откуда эти деньги возьмутся и куда пойдут.
Обратите внимание: это в модели CAPEX, то есть капитальных расходов. Когда платится за что-то, чтобы оно стояло «дома», а не за услугу или подписку (я сейчас опять очень упрощаю).
Если же ему кто-то скажет, что «мы тратим на ИТ 5% от выручки в месяц», он начнёт тихо стонать от удовольствия. Связь очевидна и очень легко бюджетируется: получил выручку, забрал из неё 5%, отдал айтишникам. Не надо ничего предсказывать, не надо ничего квантовать. Ничего в этом месяце не заработали — ничего не отдали. Заработали в два раза больше — отдали в два раза больше. Понятно, откуда берутся деньги.
На практике, конечно, работает не так. Можно знать точно стоимость в месяц без привязки к выручке. Её можно сокращать или наращивать, но отказаться можно только с закрытием бизнеса. Так что если ничего не заработали, то всё равно заплатили…
Если же надо платить за железо раз в 3 года, то это означает очень сложную модель накопления этих денег где-то внутри компании, причём по непонятным законам.
Почему непонятным, потому что есть ещё много вероятностей. Бизнес сам по себе непредсказуем: где-то может развиваться быстрее плана, где-то медленнее, где-то всё вообще не пойдёт. Предсказание расходов на ИТ превращается в море «вилок» и вероятностей, что означает необходимость резервировать дополнительные деньги и считать риски.
Понимаете, почему OPEX-модель с оплатой, как за SaaS, им очень нравится?
И речь даже не об удобстве, а о прямой выгоде. Дело не только в резервировании денег, но и в их стоимости. Разные деньги в разное время стоят по-разному.
Стоимость денег
Представьте ситуацию: есть потребность обновить серверную, но на это нет денег здесь и сейчас. Можно взять кредит (внутри группы компаний или в банке, неважно), а потом его постепенно выплачивать. Или можно пойти в облако и платить там помесячно примерно ту же сумму.
С точки зрения CFO, первый случай сложнее, потому что налагает на компанию обязательство. А по деньгам получается примерно одинаково, потому что, даже если облако дороже bare metal на эту стоимость переплаты по кредиту, оно всё равно выгоднее.
Обычно ситуация ещё отягчается тем, что есть собственная стоимость денег в компании: 1000 рублей в начале года может превратиться в 1090 рублей при ставке 9% годовых в банке либо в 1200 рублей, если эффективность компании по переработке денежного потока 120%. Обычно это так и есть, потому что иначе вместо бизнеса можно было бы класть деньги в банк. То есть ИТ всегда спорит по экономической эффективности с вложением денег в покупку товара (который можно обернуть) или с инвестициями, например, в производство.
Третья важная особенность — гибкость. Если планы поменяются, серверную нельзя разукомплектовать или платить за пол-админа. С OPEX-моделью всё проще: если услуга предоставляется снаружи или ещё как-то по подписке — сколько потребил, столько и оплатил. Важно это в случае сезонного бизнеса (на спаде очень тяжело доставать деньги и они дорогие). Поэтому платить много на пике и мало на спаде, но при этом переплачивать некоторую сумму итого за год может оказаться в разы выгоднее, чем платить один раз в год или даже платить равномерно по месяцам.
Гибкость — это ещё возможность масштабироваться. Если бизнес вдруг вырос, то у вас появляются четыре спецэффекта:
— Закупка относительно небольшой партии железа (что дороже обычного);
— Эффект лага на эту закупку (до 3 месяцев);
— Рост уровня «зоопарковости» (чаще всего это негомогенное железо);
— Потребность творчески перекраивать бюджет.
В итоге проекты идут медленнее, компания становится негибкой, растут издержки, ну а дальше вы знаете… Поэтому все CFO любят дорогие инструменты с мгновенной обратной связью по масштабированию — они в глобальной перспективе оказываются дешевле.
Итог
CFO хочет предсказуемости и видит картину с уровня компании в целом. CIO хочет экономии и контроля, и часто в глобальной перспективе это оказывается не самой экономически обоснованной стратегией (в случае частых изменений на рынке). CFO или CEO стараются нагрузить CIO ещё и необходимостью хорошо разбираться в финансах как раз для решения вопросов с «разными векторами». Итог — CIO начинают считать всё более детально, с учётом стоимости денег, правильной амортизации и всех сопутствующих расходов. Современный результат — «микросервисная» организация бизнеса, где каждый отдельный кусок функциональности может быть заменён, масштабирован или отключён по потребностям. Это пока лучшие практики именно для быстроменяющихся рынков (а в последние 20 лет почти все рынки такие из-за прогресса ИТ).
Надеюсь, теперь я ответил на вопрос про то, почему CFO часто поступают не так, как видится с точки зрения ИТ.
Вот здесь мои коллеги рассказывали про то, кому не надо идти в облака, а тут — про мифы миграции. Поэтому есть ещё вопросы с банальным страхом и нежеланием принятия новых технологий.
И всё это выше никоим образом не исключает банальные ошибки, человеческий фактор и др.
Автор: Даниил Кузьмин
