Я прослушал книгу "Культурный код" Даниела Койла ("The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups" by Daniel Coyle) после прочтения отрывка, который оставил впечатление «вот оно!»
Вся книга оказалась на том же уровне, что и вступление. Она полностью поменяла мое представление о работе в командах. Пока из всех книг о работе которые я прочитал, я думаю что «Культурный код» повлиял на меня больше всего. На второе место и третье место я бы поставил "В работу с головой" Кэла Ньюпорта ("Deep Work" by Cal Newport) и "Принципы" Рэя Далио ("Principles: Life and Work" by Ray Dalio).
На мой взгляд, «Культурный код» обязателен к прочтению всем, кто работает в команде.
Этот пост — мои заметки из книги.
Культура — это не то, кто ты есть, а то, что ты делаешь.
Принадлежность
Черты команд с «химией» (сигналы принадлежности):
- Взаимодействие в физический близости, посадка вкруг
- Много зрительного контакта
- Рукопожатия, хлопки, дружеские объятья
- Обмен короткими эмоциональными репликами, а не длинные речи
- Равномерное взаимодействие, каждый говорит с каждым
- Люди редко прерывают друг друга в речи
- Люди задают друг другу много вопросов
- Люди слушают друг друга внимательно и проактивно
- Смех, юмор
- Много небольших знаков внимания, таких как придержать двери
- «Спасибо» часто говорится вслух
Отличительные свойства сигналов принадлежности:
- Они вкладывают дополнительную энергию во взаимодействие.
- Они обозначают индивидуальность и уважение к человеку, с которым происходит взаимодействие.
- Они сообщают, что взаимодействие будет продолжаться в будущем.
Сигналы принадлежности транслируют сообщение «Ты здесь в безопасности».
Если хочешь, чтобы тебе поверили другие, необходимо самому всей душой верить в то, что ты говоришь.
Эффективность команды определяется пятью измеряемыми факторами:
- Все члены команды говорят и слушают примерно в одинаковой пропорции, не перетягивая одеяло на себя.
- Члены группы много смотрят друг другу в глаза и говорят энергично.
- Люди взаимодействуют друг с другом напрямую, а не только через лидера.
- Люди поддерживают параллельные разговоры на смежные темы. (Прим.: насколько я понимаю, в программировании примерами могут быть разговоры о новых технологиях или особенностях языков программирования, или даже просто о жизни, а не только строго о ближайших задачах.)
- Члены команды периодически выбираются узнать что-то за рамками и потом делятся с командой новой информацией и идеями.
Слова это просто шум. Эффективность команды зависит от реальных действий, которые поддерживают одну главенствующую идею: «Мы все в одной лодке».
Три модели стартапов:
- Команда звезд: найм самых сильных.
- Команда профессионалов: найм людей с самыми подходящими навыками.
- Команда единомышленников: найм людей с общими ценностями которые могут стать друг другу друзьями. Эта модель оказывается успешной чаще других.
Прояви заботу о товарищах, чтобы придать им мотивации.
Мы чувствуем больше автономии когда думаем о наших связях и отношениях.
Необходимо непрерывно поддерживать и укреплять чувство принадлежности в команде (а не только периодически, или только когда к команде присоединяется новый человек).
Постарайся установить контакт на собеседовании, чтобы понять, сможешь ли ты подружиться с этими людьми (или с этим кандидатом).
Найди точки соприкосновения с коллегами в чем-то большем чем профессия.
Обедай вместе с коллегами.
Присоединяйся к людям которые думают о решении трудных задач, а не о достижении счастья.
«Волшебная» формула обратной связи: «Я говорю тебе об этом, потому что хочу от тебя очень многого, и верю что ты можешь это сделать.» В эту фразу заложено три сигнала: «ты — часть команды», «это особенное место», «я верю в тебя».
Кооперация и уязвимость
Смотри в лицо людям когда они говорят. (Прим.: пожалуй, это действительно важный пункт для программистов :) Кивай. Спрашивай «Что ты имеешь в виду?», «Можешь объяснить подробнее?»
Слушай с широко открытыми глазами, неподвижно, слегка наклонясь к собеседнику, со слегка поднятыми бровями, непрерывно подтверждая слова собеседника.
Важно не перебивать людей. Лучшие продажники практически никогда не перебивают собеседников. Хотя, перебить человека при взаимном воодушевлении идеей — это не то же самое, что перебить из-за недостатка внимания и подлинного интереса.
Когда присоединяешься к команде, сразу подчеркни, что ты — простой смертный, и можешь ошибаться так же, как другие. Особенно если ты приходишь на лидерскую позицию. Стимулируй обратную связь фразами вроде:
- Это только мои пять копеек.
- Конечно, я могу тут ошибаться.
- Что я не заметил?
- Что вы думаете?
Задавай вопросы. Слушай внимательно. Будь интеллектуально скромным.
Говори эмоциональные фразы, вроде «Я страшно боюсь ...», чтобы создать возможности для установления более глубокой связи. Такие фразы вызывают у слушающего желание помочь. (Прим.: этот совет из книги, как и многие другие на тему уязвимости, идут вразрез(?) с психологическим принципом «опоры на себя», который кажется мне очень важным, в том числе, для будущего эффективного взаимодействия в команде. Я вижу несколько вариантов. 1) Отступление от персонального психологического оптимума действительно приводит к лучшим командным результатам. 2) При проявлении уязвимости внешне, но сохранении исключительной внутренней опоры на себя, товарищи по команде будут это чувствовать и мы получим все преимущества и уязвимости, и опоры на себя. Хотя, даже если это так, мне кажется, такую линию очень сложно выдержать на практике. 3) Советы про уязвимость из книги просто неверны, или, по крайней мере, поверхностны и неполны. Что вы думаете по этому поводу?)
Побуждай окружающих давать обратную связь. Людям сложно поднять руку и сказать «У меня есть неоформленные мысли по этому поводу.»
Благодари с избытком. Это побуждает кооперацию, даже с людьми которые очень отличаются от тебя. Благодари самого младшего члена команды.
Создавай условия чтобы каждый мог выразить свое мнение.
Ищи способы показать равенство с помощью маленьких жестов, например поднять чужой мусор с пола. Они транслируют сигнал «Мы вместе».
Первый день человека в команде имеет большое значение. Подчеркни особенность момента: «Теперь мы вместе».
Процессы для положительной и отрицательной обратной связи должны быть раздельны.
Давай отрицательную обратную связь в форме диалога:
- Спроси, хочет ли человек получить фидбек.
- Сфокусируй диалог на создании общего понимания о необходимых шагах развития.
- Отмечай позитив яркими, короткими фразами и похвалами.
Не будь слишком серьезным. Смех — это самый базовый сигнал безопасности и общности.
Для доверия нужна уязвимость, а не наоборот.
Для сотрудничества уязвимость — не риск, а психологическая необходимость.
Оставь себя полностью открытым, чтобы каждый мог увидеть, кто ты есть на самом деле. Если сделать это правильно, можно построить в разы больше доверия, чем любым другим способом.
Один человек, раздающий указания остальным — ненадежная схема для принятия хороших решений.
Постарайся нивелировать эффект авторитета. Надо постоянно учитывать это когнитивное искажение, потому что его невозможно полностью убрать.
Выражая свое мнение, обязательно добавляй фразы вроде «Покажите мне, в чем я ошибаюсь», «Объясните мне, почему это неправильно».
Старайся задавать много вопросов вместо того, чтобы давать указания. «У кого-нибудь есть какие-нибудь идеи?»
Прямо скажи младшим членам команды что они не должны молчать если что-то напрягает их в твоем решении или поведении.
Встречи во внерабочее время помогают уменьшить эффект авторитета. Физические испытания — еще лучше (например, турпоход).
Выделяй время на ретроспективы и анализ прошлых проектов.
«Я все запорол(а)» — возможно, самая важная фраза, которую может сказать лидер.
Для хорошей ретроспективы нужен план. Двигайтесь по проекту хронологически, спрашивая много «почему».
Цель ретроспективы — построить общие ментальные модели, которые можно будет применить в будущих проектах. В результате каждый должен понять реальную картину произошедшего, а не малую ее часть. (Прим.: теория сложных систем и постструктурализм ставят достижимость этой цели под сомнение: см. работы Деккера, теорему Вудса.)
Убедись, что люди получают обратную связь о том, как их действия влияют на окружающих.
Тон хорошей ретроспективы — «backbone of humility». (Прим.: я не понял эту фразу. Кто-то может попробовать ее объяснить?). Принципиальное стремление дойти до истины и принять ответственность.
Принципиальная открытость — это трудно, но она окупает себя. (Ср. с "радикальной правдой и прозрачностью" Далио.)
Настоящая храбрость — это готовность посмотреть правде в глаза и говорить правду друг другу. Никто не хочет «мутить воду», сказав «подождите-ка, что здесь происходит на самом деле?»
Слушай с теплотой и любознательностью. Улови смысл того, что делает твой собеседник, накинь новых идей и спроси «ты не думал сделать это?»
Дай людям знать о своих страхах со спокойствием и уверенностью, чтобы провести более глубокий сигнал: «тут безопасно говорить правду».
Ласло Бок (Laszlo Bock), глава People Analytics в Google, рекомендует задавать товарищам три вопроса:
– Что самое важное из того, что я делаю, ты бы хотел(а), чтобы я продолжал(а) делать?
– Что я делаю сейчас недостаточно часто, и ты думаешь, что я должен (должна) делать чаще?
– Как я могу помочь увеличить твою эффективность?
«Главное — спросить не про пять или десять, а только про одну вещь», — говорит Бок. «На такой вопрос проще осмысленно ответить. Когда лидер задает такие вопросы, это придает другим уверенности делать то же самое. Это заразительно.»
Лучше говорить слишком много, чем недоговорить об ожиданиях. В успешных командах, которые я посетил, не думают, что коммуникация произойдет сама собой. Наоборот, они снова и снова проговаривали важные моменты, чтобы прояснить ожидания и принципы совместной работы, прорабатывали общую терминологию и понимание самых важных задач отдельных членов команды.
Чем труднее задача, тем больше помощи тебе понадобится, чтобы справиться с ней. Не стесняйся говорить, чем люди могут тебе помочь.
Работай совместно. Секрет общего успеха — поступление своими интересами ради товарищей.
Давай отрицательную обратную связь только в лицо
Я обратил внимание на это неформальное правило в нескольких командах, которые я посетил. Если тебе надо передать кому-то плохие новости или отрицательную обратную связь, ты должен сделать это человеку в лицо, даже по относительно несущественным вопросам. Этому правилу непросто следовать (гораздо проще написать письмо или сообщение), но оно работает, потому что помогает честно вскрыть конфликт и убрать всякое недопонимание.
Два критичных момента для формирования команды:
- Первая уязвимость
- Первое разногласие
Они открывают два пути:
- Решать вопросы с позиции «силы».
- Вместе узнавать что-то новое.
Когда слушаешь, недостаточно просто внимательно кивать. Постарайся привнести свои мысли и вместе прийти к новому пониманию.
Следи за тем, чтобы не заканчивать предложения и мысли собеседника. Для уязвимости (в хорошем смысле) часто достаточно просто промолчать. Не перебивай своими поверхностными идеями и рассказами о своем опыте. (Прим.: этот совет похож на противоположность предыдущему. Насколько я понял, отличительная грань — говорить о чем-то новом, что ты осознал(а) во время разговора, а не о том, что ты уже знал(а) до этого, просто показывая свою эрудицию.)
Лучшие слушатели:
- Располагают собеседника и дают ему почувствовать поддержку.
- Сфокусированы на помощи и сотрудничестве.
- Периодически задают вопросы. Аккуратно и конструктивно проверяют старые предположения.
- Иногда предлагают новые идеи и альтернативные решения.
Лучшие слушатели активно включаются в диалог, впитывают слова собеседника, поддерживают его, и вкладывают энергию, чтобы сделать разговор более интенсивным.
Когда задаешь вопросы, не удовлетворяйся первым же ответом. Зачастую, это просто автоматическая реакция, а не настоящий ответ на проблему. Попробуй подойти к ней с нескольких сторон, спрашивая больше «почему».
Стремись к откровенности, а не голой правде. (Прим.: мне эта фраза не дает никакого реального понимания, как и все, что сказано на эту тему в «Культурном коде», а также на специальном сайте: вокруг одной этой мысли написана отдельная книга и работает целая компания. У меня есть подозрение, что радикальная откровенность в существенной мере невербализируема, по крайней мере, на русском и английском языках.)
Давай более точечную и конкретную обратную связь. Не суди и не переходи на личности.
(Прим.: я придумал следующие примеры:
- Точечность: «ты пишешь плохой код и не умеешь реагировать на критику» => сказать только что-то одно, а второе — в другой раз.
- Конкретность: «ты пишешь плохой код» => «ты пишешь нечитаемый код»
- Не задевать личность: «ты пишешь нечитаемый код» => «я не могу понять этот код»
- Не судить: «это медленный/плохо протестированный/ненадежный код» => «этот код не удовлетворяет нашим SLA/минимальному уровню покрытия тестами/...»)
Экспресс-менторство: по несколько часов смотри через плечо на то, как работают твои товарищи по команде.
Миссия
Повторяйте вашу миссию каждый день во время митинга.
Мысленное контрастирование:
- Подумай о своей цели и представь, что она достигнута.
- Ярко представь препятствия на пути к цели.
Мотивация не существует сама по себе. Мотивация появляется, когда ты фокусируешь внимание на своей текущей ситуации и на том, к чему ты хочешь прийти.
Истории — самый лучший известный способ для передачи ментальных моделей, которые будут управлять поведением.
Культура продуктивного обучения:
- Преподносите обучение как что-то что поможет в достижении конечных целей (или клиентам), на не как дополнение к существующим практикам.
- Явно проговаривайте, почему каждая роль в команде важна для достижения конечного успеха.
- Обучаться — не значит просто начать делать то, что вы хотите освоить. Обдумайте план обучения. Анализируйте результаты. Обсуждайте коммуникацию в команде.
- Поощряй людей обращать общее внимание на любые проблемы и используйте активное обучение.
- Проводите ретроспективы.
Энергично стремись исправить проблемы («люби» проблемы). Помогай коллегам. Самое первоочередное — это забота друг о друге.
Не спеши судить людей по поведению. При сомнении, верь в их лучшие намерения.
Не распространяй отрицательную энергию на рабочем месте (например, если у тебя плохое настроение).
Обозначенные явно или нет, приоритеты всегда есть. Если вы хотите расти, лучше четко проговорить приоритеты и соответствующие им действия.
Вовлеки команду в работу на нескольких понятных, четких целей.
Миссия — это то, что помогает отсеять верные решения среди множества разнообразных идей.
Неброские фразы для креативных команд, которые должны сами определить свои цели:
- Нанимай людей умнее себя.
- Лучше много мелких ошибок, чем одна большая.
- Не пренебрегай ничьими идеями.
- Не избегай трудностей.
- Лучше вкладываться в хороших людей, чем в хорошие идеи.
Креативная миссия создается через ответственность и направление команды по тернистому пути к созданию чего-то нового и важного. Креативной команде нужна поддержка.
(Это описание напоминает мне путь героя.)
Успешные команды используют кризисы, чтобы прояснить свою миссию. Благодари неудачи за такую возможность. Неудачи необходимы, чтобы понять, чего ты и команда стоите на самом деле.
Озвучь цели команды в порядке приоритета
Банально, но факт: чтобы двигаться к цели, надо сначала определить ее. Первый шаг — это четко расположить приоритеты, что поднимает вопросы о глубинных мотивах и миссии. Самые успешные команды приходят к короткому списку приоритетов (не больше пяти), и многие ставят человеческие взаимоотношения в команде на самый верх. Это не случайно: они осознали, что выстраивание и развитие самой команды — это их самая важная задача. Все начинается с хороших отношений.
Проговаривай приоритеты в десять раз яснее, чем ты думаешь, что достаточно.
Периодически подвергай сомнению ценности и миссию команды. Подводи людей к важным вопросам. Кто мы? Куда и зачем мы идем?
Определи, в чем от команды требуется четкость, а в чем — креативность.
Четкость: создание миссии в умелом выполнении определенных задач похоже на обрисовку яркой картины. Помести цель в центр и определи ясные пути и контрольные точки для ее достижения.
Дай команде полный набор четких и понятных примеров для подражания.
Проводи частые тренировки с большим количеством обратной связи.
Придумай запоминающиеся правила: если А, то Б.
Напоминай и подчеркивай важность базовых умений.
Креативность: снабди команду всем необходимым для трудной работы по созданию чего-то нового. «Снаряди экспедицию»: обеспечь команду всяческой поддержкой, ресурсами, и инструментами.
Внимательно следи за структурой и динамикой команды.
Очерти и яростно защищай автономию креативной команды.
Сделай так, чтобы люди не боялись ошибаться и делиться обратной связью.
Активно поощряй групповую инициативу.
Авторские права на цитаты принадлежат Даниэлу Койлу. Разрешение автора на публикацию цитат получено. При подготовке поста я не использовал перевод книги на русский язык.
Минутка рекламы: в этом году я начал публиковать цитаты и заметки из прочитанных статей, постов, и обзоры на книги (включая этот) в блоге Engineering Ideas. Темы: дизайн ПО, распределенные системы, большие данные, эксплуатация и надежность, инженерная эффективность, отношения в команде. Можно подписаться по почте или по RSS.
Автор: leventov
