Пару лет назад друзья скинули очень забавный комикс под названием “Сова — эффективный менеджер”. Я посмеялась, подумала, что смешно, такого же не бывает, как классно утрированы ситуации. Но очень скоро этот комикс стал моей реальностью — в нашей команде появился он: “эффективный” менеджер, и стало не до смеха.
Итак, с этого момента начинается вызов для продакт/проджект менеджера и команды. В ходе этой истории все стороны понесли огромные потери: и инвестор, и продукт, и команда. Но главное, что из подобных ситуаций выход есть, а масштабы бедствия можно локализовать и сократить.
Дано: продуктовая команда удаленщиков с почасовой ставкой, выстроенными и отработанными процессами пятый месяц работает над MVP мобильного приложения в сфере geo-dating. Работа движется по плану, в соответствии с согласованными требованиями, с еженедельными демо-показами без критических отставаний по срокам. Команда сильная, все ребята из топовых IT-компаний. Координатор со стороны инвестора, не технический человек, помогает нам в административных делах и коммуникацией с инвестором. Я выступаю в роли проджект/продакт менеджера, отвечаю за реализацию продукта, его качество и соответствие ожиданиям инвестора. Казалось бы, все более-менее идеально, через месяц должен быть первый публичный релиз.
Вводная: инвестор, пообщавшись с друзьями “из мира IT”, слышит следующий тезис: “Твоя команда из тебя деньги вымогает. Да твое приложение можно было за 3 месяца выпустить за те же деньги. Давай я тебе покажу как надо! Я их выведу на чистую воду!”.
Результат: к нам приходит человек, который 10 лет занимается автоматизацией бизнес-процессов стекольной компании на базе платформы 1С, проводить аудит нашей работы и внедрять эффективность в командные процессы. Надо сказать, что не один, а взяв с собой Agile-коуча и “технического” специалиста из своего окружения.
В итоге, вместо месяца до релиза MVP внедрение “эффективных” менеджеров, стоило компании половины продуктовой команды, увеличение сроков выпуска продукта еще на полгода и увеличение ежемесячных расходов ровно в 2 раза!
Теперь давайте посмотрим, как выпустить продукт и сработаться с “эффективными” менеджерами, потому что против друзей инвестора не попрешь.
Шаг 1. Внутреннее умиротворение
Если вы попали в такую ситуацию, первое, что нужно сделать, перестать нервничать как можно раньше.
Это очень сложно. Вы понимаете абсурдность ситуации, ваша команда понимает абсурдность ситуации, даже координатор со стороны инвестора догадывается, что начинается что-то странное, исходя из здравого смысла.
Отпускаем эмоции, вспоминаем, что это всего лишь работа и инфаркт в 30 лет нам не нужен.
Спустя год, я могу дать такой совет. Но на тот момент и я, и команда очень болезненно переживали процесс внедрения “эффективных” менеджеров, вплоть до нервных срывов. Помню был солнечный субботний летний день, я встретилась с нашим координатором от инвестора насчет мелких административных вопросов, и в конце встречи она сказала очень правильную фразу, которую я стараюсь больше не забывать: “Я вижу, как все переживают за судьбу продукта и его успех, проделано уже очень много работы, но не принимайте все так близко к сердцу, дураков много, а специалистов единицы.”
Теперь можем переходить к шагу 2.
Шаг 2. Принятие
Смиритесь с фактом, что человек, особенно влиятельный, больше доверяет связям и друзьям, чем наемным работникам. Если вы с инвестором за время работы не успели завязать дружеские отношения, конечно. Но это была бы уже совсем другая история.
Соответственно, максимум, что вы можете, как человек ответственный за продукт, это аккуратно сказать, что новый менеджер очень квалифицированный человек, но не в профиле продукта, над которым вы трудитесь. Также можно описать некоторые риски, которые могут возникнуть, связанные с выпуском продукта после прихода нового “руководителя”.
Однако, первая здоровая реакция — это “раскрыть глаза” инвестору и начать доказывать, что это неправильное решение. Как раз это поведение будет ошибкой, потому что жесткий протест в глазах инвестора только подтвердит мнение, что вы что-то скрываете и, возможно, его обманываете. Так нас покинула пара технически сильных ребят, которые выбрали тактику атаки. Помните, что жесткую критику конструктивно может воспринимать очень малое количество людей.
Шаг 3. Сохранение целостности команды и ограждение от деструктивного воздействия
Естественно, все происходящее скажется на моральном духе команды, мотивация и производительность упадет. Команда будет выражать искреннее недоумение по поводу происходящего.
Далее описан вредный совет, но он работает. Организуйте площадку, где люди смогут высказаться, “побомбить” на злобу дня, выплеснуть эмоциональное напряжение без риска обидеть руководство и лишиться работы. Таким образом, вам не нужно будет выступать в качестве личного психолога для каждого члена команды, потому что, в первую очередь, жаловаться на все станут именно вам, а общее обсуждение обеспечит взаимную поддержку и понимание. Даже абсолютно лютые ситуации в таком обсуждении перерастают в юмор и заканчиваются на позитивной ноте, что дает моральные силы команде переживать новые абсурдные сюрпризы.
Очень полезно при хаосе, пришедшим извне, сохранять в команде понимание плана работ и видение целей. Тут вы, как продакт/проджект менеджер, берете полный удар на себя. Вся та буря, которая начнет разворачиваться вокруг активности “эффективного” менеджера, должна проходить через вас и передаваться команде уже в виде четкого процесса или задач с обязательным объяснением, зачем это делается. Об этом далее.
Шаг 4. Обеспечение максимальной открытости и доброжелательности к новоприбывшим
Как я уже упомянула в шаге 2, нет смысла противостоять ситуации, она уже случилась. Уже все решено. Ваша задача сократить потери и выжать максимальную пользу.
Новые “руководители” хотят аудит? Хорошо, собираемся на общую встречу. Показываем все ресурсы, рассказываем про все технологии, как устроена инфраструктура, как работают сервисы, по каким методологиям работаем, как выстроены процессы вплоть до перетаскивания задач в таск-трекере; показываем бэклог и описываем работу с ним. Это будет долгое и изнуряющее мероприятие, порой будет казаться, что немного унизительное, но через это стоит пройти.
Во-первых, вы презентуете команду как профессионалов своего дела и заслуживаете уважение у “эффективных” менеджеров. Во-вторых, такой ход сплачивает команду, вы выступаете единым фронтом, и это повышает доверие между членами команды. Но к встрече нужно основательно подготовиться. Надо понимать, что техническую часть будут “защищать” тех лид и ведущие разработчики, а вот за все процессы, метрики и сроки отдуваться продакт/проджект менеджеру. Будьте готовы вспомнить теорию и объяснить, почему у вас в команде процесс идет именно так, а не по “методичке”.
У нас такая сессия заняла 3 часа. Была перевернута вся документация, проверены все метрики, просмотрена каждая функция приложения. Под конец встречи наши новые “руководители” не знали, к чему придраться и признали, что вся работа ведется на должном уровне (хотя многих слов в объяснениях даже не поняли), однако заявили, что смогут усилить нашу команду и сделать продукт еще прекраснее.
Шаг 5. Утверждение обязанностей
Это ключевой момент, которым в дальнейшем вы сможете оперировать и влиять на ситуацию.
Сразу после аудита, когда вы заслужили авторитет и дали понять, что дальше работа пойдет на равных, нужно определиться с зоной ответственности и обязанностями новоприбывших.
Хорошо, вы, “руководители”, хотите усилить команду, давайте решим, что вы можете сделать на благо продукта. Желательно это выносить на открытый разговор, в идеале, чтобы на нем присутствовал инвестор, но доверенного лица в виде координатора в нашем случае было достаточно.
Начинаем задавать неудобные вопросы в лоб: что конкретно ты, “Иван”, будешь делать, по каким вопросам я могу к тебе обращаться? Первый ответ, который мы услышали был: “Решать все вопросы.” Не стоит уточнять, что такой ответ не подходит, но уже довольно показателен. Тут необходимо проявить упрямство и настойчивость, так как появление новых людей в команде — это зона вашей ответственности.
Объясните, что в команде выстроены принципы открытости и прозрачности, в том числе, перед инвестором, и вы не можете допустить такой хаос, потому что в данный момент все функции закрыты текущим персоналом, и они получают за это зарплату. Дублировать чьи-то обязанности или решать что-то, чего не существует — это расточительство по отношению к инвестору, и поступать так не стоит. Кстати, собственники бизнеса и инвесторы очень ценят, когда заботятся об их ресурсах и стараются прислушиваться к таким моментам.
В нашем случае “эффективные” менеджеры взяли время подумать, чтобы не терять лицо перед работодателем.
Шаг 6. Интеграция в процессы
Когда удалось очертить круг обязанностей или хотя бы зоны ответственности, договоритесь о работе по общим стандартам. Не делайте для них исключение, потому что это дает право считать себя избранным и устанавливать свои правила. Если вся команда ставит задачи через таск-трекер, то и они тоже. Если команда отчитывается о проделанной работе, то и они тоже. Мы все движемся в направлении к одной цели и, возможно, уже не ты, а я смогу помочь тебе в каком-то вопросе.
Особенно это классно срабатывает с “теоретиками”, которые съездили на какой-нибудь тренинг или сертифицикацию и точно знают, как надо по методичке, а если что-то не так как там, то неправильно.
Так у нас главный зачинатель взял на себя часть административных вопросов и задачи по расширению команды, так как он же теперь отвечает перед инвестором за “эффективность” работы. Agile-коуч проявил благоразумие и сказал, что ему особо делать нечего в команде, но он готов присутствовать на встречах и давать советы как лучше построить работу. А “технический специалист” как молчал, так и продолжил молчать, но новый руководитель поручил ему отвечать за “безопасность”.
Шаг 7. Определение канала влияния
Постарайтесь прощупать, к кому действительно прислушивается инвестор, и кто действительно на него имеет влияние. Да, у новоприбывших действительно есть запас доверия по дружбе или былым заслугам. Но кто работает с инвестором плечом к плечу?
В нашем случае это был координатор. Она вела не только наше направление, но и основные дела инвестора. Да, человек не технический, но у всех есть здравый смысл. Доступно описывайте все риски, связанные с принимаемыми решениями. Не молчите, не ждите, пока пороховая бочка взорвется. Ваши комментарии будут игнорироваться, от них будут отмахиваться, но если они будут излагаться письменно, то, так или иначе, они будут откладываться в голове у человека, который хочет успеха проекта.
Шаг 8. Переход к совместной работе
Когда некомпетентные в твоей сфере люди пытаются влиять на продукт, в том числе, на техническую часть, возникает самая острая боль.
Ни для кого не секрет, что вся инфраструктура регистрируется на определенные аккаунты и их смена часто бывает очень муторной. Для крупных компаний сейчас прозвучит очевидная вещь, а малый бизнес очень часто этим грешит. Никогда, пожалуйста, никогда ничего не регистрируйте на частные аккаунты сотрудников. Только на компанию или, максимум, на основателя. У нас часть была зарегистрирована на ООО, часть на тим лида. И, конечно, первое, что решил сделать эффективный руководитель — перерегистрировать все на себя. Без комментариев. Аргументация — так я смогу вовремя проводить оплаты и контролировать все доступы. Помним, что у инвестора полное доверие к этому человеку, а команда все еще обманщики.
Тут нас ждали первые потери со стороны команды: ушли люди, которые не захотели участвовать в этом “цирке”. Их можно понять. Но проблема состояла в том, что ушли все back-end разработчики. Причем уволили их одним днем за проявление неуважения к новому руководителю, о чем я писала выше.
Таким образом, мы остаемся с минимальной документацией по инфраструктуре и без переданных дел. Эффективно, не правда ли?
Я с остатками команды выделила задачи, которые можно делать без back-end’a. Благо, они обгоняли клиентскую часть по решаемым задачам.
“Эффективный” менеджер заявляет, что найдет ведущих специалистов на замену. Но всем понятно, что без них никакого релиза в прод в этом месяце уже не состоится. Сроки начинают улетать в даль.
Следующим шагом нам вводят почасовые отчеты. Я подсчитываю экономическую эффективность данного решения, сколько команда будет тратить на заполнение таких отчетов, поскольку ставка у всех почасовая, и сколько выйдет дополнительных расходов ежемесячно для инвестора. Всех устраивает? Ок.
В этом есть и свои плюсы, мы можем обосновать каждый час, и просто так никто не урежет зарплату с аргументацией: “Мне кажется, это должно было занять меньше времени, поэтому четверть зарплаты я не подтверждаю”. Такие фразы не раз звучали от “эффективного” менеджера, но до дела ни разу не дошло. Спасибо и на этом.
Эту работу я взяла на себя. Хорошо, что все ведется в таск-трекере и настроить выгрузку отчетов было несложно. До этого мы просто не тратили время команды на отчетность, так как таск-трекер доступен всем, и информацию о проделанной работе можно узнать в любой момент времени.
Здесь “эффективные” менеджеры первый раз выстрелили себе в коленную чашечку. На шаге 6 мы установили, что все равны перед процессами. Соответственно, если команда должна подавать детальные отчеты о своей деятельности, то и они тоже. Тут пришло осознание, что у нас отсидеться на фиксированной зарплате, ничего не делая, не получится.
Таким образом, задачи на новоприбывших в таск-трекер ставятся, результатов нет, отчеты выгружаются с нулями. Это видит координатор. На что приходит парирование: “Мы будем подавать свои отчеты и готовить их отдельно.” Хорошо, работаем дальше.
Проходит полтора месяца, “руководство” имитирует активную деятельность по поиску сотрудников, но в команду новые разработчики так и не приходят. Задачи заканчиваются, разработка вот-вот встанет на паузу.
Как говорится, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. В итоге команда по своим знакомым находит сильных специалистов, которые в состоянии разобраться в инфраструктуре, а в худшем случае восстановить ее с нуля. Нам делают одолжение и берут их на работу. Зато задачи найма закрыты, “эффективные” менеджеры молодцы!
Писать про то, что все эти месяцы я пишу отчеты о проделанной работе и планы на дальнейшую разработку, а “руководитель” присваивает их себе, не буду — это классика. В таком случае не поленитесь созвониться с “руководителем” и объяснить, что значит каждая строчка отчета, чтобы человек мог грамотно его презентовать — иначе вам же потом разгребать. Хороший звоночек к тому, что это необходимо делать, если вы слышите на одном из собраний фразу: “Я не обязан в этом разбираться, я должен руководить.” Выдохнули, поехали дальше.
Шаг 9. Работа над продуктом
Как только вы понимаете, что влияние “эффективных менеджеров” доходит до концепции продукта и его стратегии развития, сразу же выясняйте, утверждены ли эти действия со стороны инвестора. Желательно, письменно, будет на что сослаться.
Итак, когда были восполнены ресурсы команды, внимание “эффективных” менеджеров сразу же переключилось на продукт. Посыпались требования, что нужно доработать еще вот это и вот это, и еще много-много функций. Если на ваш аргумент, что предлагаемые гипотезы требуют проверки, вы слышите: “это очевидно и утверждено с инвестором”, то спокойно дополняйте бэклог. Но если есть возможность, то лучше уточнить у инвестора по другому каналу, утверждены ли изменения. К сожалению, у нас такой возможности не было, координатор уехала в длительную командировку, и уже не могла уделять время нашему направлению. Можно сказать, что так мы остались с “эффективными” менеджерами один на один. И вот эта мнимая “очевидность и согласованность” требований, в связке с незнанием продуктовых процессов, оказались фатальными и стали началом конца для карьеры “руководства” в нашей компании.
Конечно, вы, как продакт менеджер, не можете брать все задачи, которые приходят “сверху”, иначе можете растерять вектор развития продукта и его ценность. Выход есть, но не идеальный: берем в спринт наиболее ценные задачи из бэклога и часть из навязанных. Скорее всего, за реализацию полезных функций придется еще побороться, но это ваша основная обязанность.
Шаг 10. Подведение итогов
Около двух месяцев инвестор и координатор не могли уделять время продукту, потому что занимались основным бизнесом. Команда была оторвана от прямого контакта, но “эффективные” менеджеры уверяли, что постоянно держат с ними связь и согласовывают все изменения.
За это время у нас получилось восстановить всю инфраструктуру приложения и организовать мониторинг и поддержку. Постепенно начали реализовывать “согласованные” функции. Даже наладился классический процесс: “Хотите руководить? Ставьте задачу и приоритет, а мы решим как это сделать.” Выстроили регламенты на звонки и обсуждения. В начале нашего знакомства встреча могла затянуться на четыре часа, и никакие методы фасилитации не помогали уменьшить это время, потому что все должны знать поток сознания своего “руководителя”. Все уже более-менее адаптировались, и состояние команды из критического трансформировалось в “и так сойдет”.
Тут наступает день Х, когда возвращается координатор, а инвестор запрашивает показ результатов работ и отчеты.
Каково же было удивление инвестора, когда через полгода работы он увидел намного меньше, чем ожидал, по своему вектору развития и увидел, то о чем даже не догадывался. Хотя, надо сказать, что команде удалось за это время реализовать ряд полезных улучшений для продукта, которые мы смогли защитить у “эффективных” менеджеров, а затем объяснить ценность инвестору.
При этом деятельность команды на протяжении всего периода оставалась прозрачной, кроме деятельности “эффективных” менеджеров, которая явно не тянула на заявленные объемы.
На этом моменте “эффективных” менеджеров увольняют одним днем и начинается долгий процесс передачи доступов ко всем ресурсам, которые были переоформлены в предыдущих шагах.
Команда наконец-то вздыхает с облегчением и восстанавливает свою деятельность.
Выводы
На основании всех пройденных этапов я сделала вывод, что никакая дружба, политические игры, спекуляция информацией и прочие грязные ходы не смогут победить открытость, прозрачность и управляемость процессов.
И, конечно, честность перед командой, честность перед инвестором — ключевые моменты при построении рабочего процесса.
Безвыходных ситуаций нет, есть тернистые пути, которые приходится проходить.
Напоследок ряд психологических лайфхаков, которые могут помочь сохранить нервы при работе с “эффективным” менеджером:
- Сохраняйте доброжелательность, в данный момент они тоже они часть команды.
- Презентуйте и подводите “руководителей” к нужным решениям, как будто это их идеи. Покажите, что они нужны и вносят ценный вклад в развитие продукта.
- Рассказывайте о достижениях, результатах работ и планах на следующий этап. Создавайте видимость, что “эффективные” менеджеры полностью контролируют процесс разработки и при желании могут на него повлиять.
- Постройте канал общения с “эффективными” менеджерами — отдавайте ту информацию, которую они хотят получить, без вреда для основных процессов.
- Оставьте внутренний процесс разработки и техническую реализацию в зоне ответственности команды — решайте все возникающие вопросы внутри команды и работайте, как работали раньше.
Никому не пожелаю пережить подобный опыт, но, надеюсь, что кому-то эта статья поможет выбраться из тяжелой ситуации.
Автор: Angelina
