Агентства, веб-студии, оптимизаторы и другие компании рынка интернет-услуг чаще задумываются о позиционировании компании, чем год-два назад. Процесс поиска и формирования позиционирования — «многофасетный», к нему можно подходить с разных сторон и искать инсайты с разных точек зрения. В статье мы расскажем о полезном взгляде на стратегию развития digital-компании и её позиционирования — о ценностных дисциплинах Трейси и Вирсемы (value disciplines).
Раньше мы писали о граблях позиционирования агентств и траекториях развития веб-студий. Подход «ценностных дисциплин» предлагает похожий взгляд на позицию агентства на рынке в трёхмерном пространстве. Он был предложен в 1993 году Майклом Трейси и Фредом Вирсемой, которые доработали классические базовые модели Портера (ценовое лидерство, дифференцирование и фокусная стратегия).
Справедливая ценность
Любой клиент агентства несёт затраты в проекте, причём разные сотрудники — разные затраты. ЛПР расходует бюджет и время, менеджер проекта со стороны заказчика — время и усилия. Клиент также получает некоторые выгоды: работающий проект с хорошими KPI, повышение по службе, очки в корпоративной борьбе. Важно, что клиент часто воспринимает выгоду, а не измеряет её. Например, когда промо-сайт понравился генеральному, но выхлоп от рекламной кампании был близок к нулю.
Когда воспринятая выгода превышает затраты, можно говорить о превосходной ценности для клиента, в противном случае — о недостаточной ценности. Рассмотрим какой-нибудь сегмент рынка, например, по услуге: продвижение сайта, проведение SMM-кампании и так далее. Среди его клиентов постепенно формируется некоторое усреднённое представление о справедливой ценности: сколько должна стоить услуга определённого качества с определёнными результатами. Чем более развит сегмент (например, веб-продакшен), тем лучше сформировано среди клиентов представление о справедливой ценности.
Три ценностные дисциплины
Трейси и Вирсема предложили три «ценностные дисциплины» — оси, по которым можно оценивать положение компании на рынке:
- Лидерство по продукту,
- Операционное совершенство,
- Клиентоцентричность.
Лидерство по продукту в случае агентского рынка — предоставление услуг наивысшего качества (что бы это ни значило) или уникальных услуг. «Мы можем сделать самый технологичный высоконагруженный сайт», или «У нас самый крутой UI/UX», или «Каждый наш вирусный ролик набирает не меньше Х просмотров». Фокус на инновациях и НИОКР. Типичный пример из большого бизнеса — Apple и Johnson&Johnson.
В российском рынке к таким можно отнести Red Keds, которые демонстрируют «креативность высшего сорта» и подтверждают это рассказами о своих креативных методиках и организации креативного процесса, а также обучающей программой на ИКРе.
Другой пример, набивший оскомину, — «Студия Артемия Лебедева». Нет, не потому что «долго, дорого, о%^€#но». Потому что когда все пытались делать «сайты, как у Тёмы», Тёма делал промдизайн. А когда все начали делать «промдизайн, как у Тёмы», Тёма занялся городской навигацией.
Операционное совершенство — предоставление услуг с максимальной маржинальностью и минимумом операционных издержек. Часто это означает убыстрение продаж, унификацию продукта или услуги, внедрение систем операционного и финансового управления. Фокус на эффективности производства и доставки. Типичный пример из большого бизнеса — Walmart и Dell.
К компаниям, стремящимся к операционному совершенству, можно отнести практически всех крупных SEO-оптимизаторов: Kokos, Demis, и так далее. Они типизируют и автоматизируют свои услуги: от аудитов и продаж до производства. Другой пример — «конвейерные» веб-продакшены типа Reaspect образца 2012 года или WebCanape. Они держат (или держали) сравнительно невысокую стоимость разработки, упростив цепочку продаж и согласований промежуточных результатов.
Клиентоцентричность — предоставление услуг, максимально адаптированных под каждого клиента. Это не просто «Мы решаем ваши бизнес-задачи». Менеджер клиентоцентричной компании способен понять, что задача проекта — увеличить размер «золотого парашюта» ЛПР после презентации рекламной кампании перед советом директоров, и решает именно эту задачу. Фокус на максимальной удовлетворённости всех участников проекта, а не «бизнеса» как такового. Типичный пример из большого бизнеса — Nordstrom и HomeDepot.
Удивительно, но мы не смогли вспомнить примеры действительно клиентоцентричных агентств, которые бы доказательно заявляли об этом на рынке. Знаете таких — напишите в комментарии.
По каждой из трёх описанных осей компания может быть близкой к нулю, а может иметь относительно высокие показатели. При этом высокие показатели по одной из осей скорее всего занижают показатели по двум другим. Компания «операционного совершенства» не сможет быть очень клиентоцентричной, так как клиентоцентричность повышает производственные издержки, увеличивая долю менеджмента в затратах на проект. Компания с «лидерством по продукту» не сможет быть максимально «операционно-совершенной», так как имеет высокие затраты на НИОКР и собственные разработки, а также предлагает достаточно высокие цены на свои услуги.
Какой бы мы ни взяли рыночный сегмент, в нём есть некоторое представление клиентов о справедливой ценности по каждой из трёх дисциплин. «Справедливая услуга» с точки зрения клиента имеет определённое качество услуги и конечного продукта («лидерство по продукту»), закрытие проекта в определённые сроки за определённую стоимость с определёнными издержками на управление («операционное совершенство»), и в достаточной степени отвечает уникальным запросам клиента («клиентоцентричность»). Эта справедливая ценность по каждой из осей отмечена на приведённой выше иллюстрации.
Важно запомнить, что справедливая ценность может отличаться в разных сегментах рынка. Она одна среди заказчиков сайтов за 30 000 рублей, другая среди бренд-менеджеров транснациональных компаний и совершенно другая среди государственных заказчиков.
Стратегия развития агентства
- Допустим, вы провели подготовительную аналитическую работу и выяснили:
- Целевой сегмент рынка для вашего агентства (спектр услуг, ценовая политика, ниша по клиентской отрасли);
- Представления о справедливой ценности относительно «лидерства по продукту», «операционного совершенства» и «клиентоцентричности»;
- Позиции ваших конкурентов относительно справедливой ценности по этим трём измерениям;
- Собственные текущие позиции, которые выглядят, как на иллюстрации.
Другими словами, вы предлагаете услугу примерно среднерыночного содержания и качества, зато выше ожиданий клиента выдерживаете сроки, предлагаете очень конкурентную стоимость услуг и грамотнее конкурентов управляете проектами. К сожалению, при этом вам приходится отказывать клиентам в возможности «поиграть шрифтами» или рассмотреть пять вариантов креативной концепции.
Скорее всего, вы выберете стратегию усиления самой сильной стороны («операционного совершенства») и позиционирование, связанное с ней.
Трейси и Вирсема говорят о том, что развиваться по всем трём осям одновременно невозможно. Как мы уже говорили выше, три дисциплины взаимосвязаны и в некоторых аспектах конкурируют. Можно представить, что позиции компании по трём осям «связаны резинкой», и как только вы тащите вверх отметку на одной из осей, она «тянет» вниз другие две.
Поэтому наиболее эффективная стратегия предполагает выбор одной ключевой дисциплины, в которой вы намерены превзойти рынок. Обычно это самая сильная на данный момент дисциплина. В нашем примере — операционное совершенство.
Краткосрочная стратегия (на год) должна предусматривать «дотягивание» до справедливой ценности по двум отстающим осям при максимальном сохранении сильной стороны, несмотря на то, что развитие отстающих осей будет тянуть вниз сильную позицию.
Долгосрочная стратегия (на три года) подразумевает сохранение справедливой ценности по двум второстепенным дисциплинам, и наращивание позиций по сильной дисциплине.
Да, это абстрактные построения: рынок постоянно меняется, в том числе дробятся сегменты, появляются новые ниши, меняется клиентское представление о справедливой ценности. Однако, подход ценностных дисциплин полезен для взгляда на собственную стратегию и позиционирование «с высоты птичьего полёта».
Некоторые гарантированные заблуждения
1. Вы можете решить, что «клиентоцентричность» — синоним «клиентоориентированности», поэтому единственно правильный подход для агентства или веб-студии — клиентоцентричность. Это не так. Множество агентств и продакшенов, в том числе работающих с крупными брендами, — типичные «лидеры по продукту». HungryBoys, Freeger, Deluxe, много их.
2. Вы можете решить, что правильная стратегия — сразу прокачивать сильную ось. Это не так. У вас будет сравнительно низкий по рынку NPS, потому что клиенты будут недополучать ценность по другим двум осям. Разумнее позиционироваться с акцентом на сильной оси, «подтягивая» слабые стороны в короткой перспективе.
3. Вы можете решить, что правильный путь — стать лидерами сразу по двум осям. Пожалуйста, напишите нам, как только добьётесь успеха. Это точно будет первый случай на российском рынке.
4. Вы можете решить, что можно выбрать разные лидирующие оси по разным продуктам или услугам («лидерство по продукту» для креатива и веб-разработки и «операционное совершенство» для медийной рекламы, техподдержки или SEO). Скорее всего, не получится, потому что развитие по любой из осей тянет изменение процессов, продаж, управления персоналом, планирования и отчётности вплоть до руководства, с которым случится шизофрения.
Ссылки по теме
- Трейси, Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний»
- Value Disciplines (Treacy and Wiersema)
- Customer Intimacy and Other Value Disciplines
- Митя Воскресенский о менеджменте, креативе и знаниях
Автор: Heath
