Международные и национальные стандарты управления информационными проектами

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» [1]. Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности [2]:

1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник.
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте [3]. Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте [4]:

• Анализ причин и разрешение (CAR)
• Конфигурационный менеджмент (CM)
• Анализ решений и разрешение (DAR)
• Менеджмент интеграции проектов (IPM)
• Измерение и анализ (MA)
• Описание процессов организации (OPD)
• Фокусирование на процессах организации (OPF)
• Управление эффективностью деятельности (OPM)
• Производительный организационный процесс (OPP)
• Организационный тренинг (OT)
• Интеграция продукта (PI)
• Мониторинг и контроль проекта (PMC)
• Планирование проекта (PP)
• Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
• Количественный менеджмент проекта (QPM)
• Разработка требований (RD)
• Менеджмент требований (REQM)
• Менеджмент рисков (RSKM)
• Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
• Разработка технического решения (TS)
• Валидация (VAL)
• Верификация (VER)

В 1989 году «Центральное компьютерное и коммуникационное агентство» Великобритании (CCTA), позднее переименованное в «Управление государственной торговли» (OGC), создает структурированную систему управления проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основе метода управления проектами PROMPT разработанного «Simpact Systems Ltd» в 1975 году и одобренным CCTA, как стандарт для всех государственных проектов информационных систем в Великобритании. После своего появления PRINCE эффективно заменил PROMPT. Позднее, в 1996 году, была опубликована обновленная версия методологии PRINCE2, чему поспособствовал консорциум состоящий в общей сложности из порядка 150 Европейских организаций [5].

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами [6], благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов [7].

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

• Продолжительное бизнес-обоснование
• Учиться на опыте
• Распределение ролей и обязанностей
• Поэтапное управление
• Управление по отклонениям
• Фокусировка на продукте
• Адаптация к особенностям проекта

Темы PRINCE2 представляют те аспекты управления проектами которые должны решаться на протяжении всего жизненного цикла проекта, они определяют как должны обрабатываться процессы:

• Экономическое обоснование
• Организация
• Качество
• Планы
• Риски
• Изменения
• Прогресс

Модель процессов состоит из комплекса мероприятий, которых стоит придерживаться для направления, управления и завершения проекта:

• Запуск проекта
• Управление проектом
• Инициация проекта
• Управление границами стадий
• Контроль стадий
• Управление поставкой продукта
• Закрытие проекта

В феврале 1999 году, международная ассоциация управления проектами «International Project Management Association» (IPMA), основанная в 1965 году, как некоммерческая профессиональная ассоциация, призванная объединить специалистов в области управления проектами, публикует стандарт управления проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB) [8]. В данном стандарте содержатся требования к компетенциям, предъявляемые менеджерам проектов и членам команд по управлению проектами, программами и портфелями [9].

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы [10]:

А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года [11].

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:

• инициация (запуск) проекта,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта,
• закрытие проекта.

По временному интервалу процессы разделяются на: стратегический – весь жизненный цикл проекта, годовой, квартальный и оперативный – куда входят задачи со стартом выполнения от месяца до суток. В зависимости от предметной области в НТК различают следующие функции управления:

• Управление предметной областью проекта
• Управление проектом по временным параметрам
• Управление стоимостью и финансированием проекта
• Управление качеством в проекте
• Управление рисками и возможностями в проекте
• Управление человеческими ресурсами в проекте
• Управление коммуникациями в проекте
• Управление закупками и контрактами в проекте
• Управление изменениями в проекте
• Управление безопасностью в проекте

Помимо вышеизложенного стандарт охватывает сферы сертификации, международного сотрудничества, критерии успешности проекта и вопросы общей компетентности, такие как организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Что же касается поведенческой компетентности, то сюда попадают такие вопросы как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, снятие напряженности, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, эффективность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика и разрешение проблем.

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) [12], в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы [13]:

• Группа процессов управления проектами
• Группа процессов инициации (2 процесса)
• Группа процессов планирования (20 процессов)
• Группа процессов исполнения (8 процессов)
• Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
• Группа процессов завершения (2 процесса)

Помимо процессов управления, стандарт выделяет области знаний управления проектами, каждая из которых представляет собой полноценный набор практик в выбранной области, так например раздел управления стоимостью проекта состоит из разделов оценки, определения бюджета и управления стоимостью, всего в последней версии редакции предлагается 9 областей знаний управления проектами:

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками проекта

Взаимодействие процессов управления показано в приложение А, стоит отметить что согласно исследованию проведенному доктором философии С. Гашиком [14] процессы PMBOK на 95 процентов аналогичны описанным в международном стандарте по управлению проектами ISO 21500 [15].
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:

• менеджер-специалист (PMS),
• менеджер-зарегистрированный (PMR) и
• менеджер-архитектор (PMA).

P2M рассматривает как область управления проектами так и управление программами проектов, и включает в себя управления следующими областями знаний [15]:

• Стратегическое управление проектом
• Управление финансами проекта
• Управление системами проектами
• Организационный менеджмент проекта
• Управление целями проекта
• Управление ресурсами проекта
• Управление рисками
• Информационный менеджмент
• Управление взаимосвязями проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление коммуникациями в проекте

Таким образом, в результате обзора стандартов управления информационными проектами, удалось установить что во всех из них одними из центральных групп процессов являются процессы управления рисками и качеством проекта. Причем большая часть из рассмотренных стандартов имеют межотраслевой характер.

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

• CMMI – Software Engineering Institute (США)
• PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
• ICB – International Project Management Association (Швейцария)
• НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
• PMBOK – Project Management Institute (США)
• ISO 21500 – International Organization for Standardization
• P2M – Project Management Association of Japan (Япония)

Список литературы

1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 – ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 – ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
5. What is PRINCE2? [Электронный ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступа: www.prince2.com/what-is-prince2 (дата обращения: 03.11.2014).
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500. Руководство по управлению проектами, 2012
7. PRINCE2® in one thousand words [Электронный ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009 – Режим доступа: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
8. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Электронный ресурс] / International Project Management Association, 2006 – Режим доступа: ipma.ch/resources/ipma-publications/ipma-competence-baseline/ (дата обращения: 03.11.2014).
9. Сооляттэ А.Ю., Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. М.: МФПУ «Синергия», 2012
10. Certify Individuals [Электронный ресурс] / International Project Management Association – Режим доступа: ipma.ch/certification/certify-individuals/ (дата обращения: 03.11.2014).
11. Управление проектами. Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / под научной ред. д.т.н. Воропаева В.И., М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 2008 – ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Интернет источник] – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Интернет источник] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).

Автор: Dmitry1987

Источник