Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна.
Ли Якокка, «Карьера менеджера»
В начале каждого квартала я отсылаю 4 приглашения на митинг, по одному для каждого из тимлидов моей команды. Эта часовая встреча, возможно, самая важная из всех, которые случаются у нас за целый квартал. Вопросы, которые мы обсудим и цели, которые мы поставим, повлияют на развитие сотрудника, проекта и компании.
Было время, когда я воспринимала квартальные беседы как некую обязаловку, где нужно что-то себе в цели положить, чтобы в конце квартала наставить галочек и получить свой бонус. Много воды утекло с тех пор, много книг перечитано. Хочу поделиться своим опытом, как заставить инструмент квартальных целей эффективно работать накомпанию, менеджера и сотрудника.
Я обычно полагаюсь на дальний прицел и микс трёх стратегий.
Дальний прицел: «Если не знаешь, куда плыть, любой ветер не попутный»
Когда говорят о квартальных целях, часто забывают, что инструмент не так эффективен сам по себе. Чтобы он заработал на 101%, нужен ещё один важный компонент: дальний прицел, то есть стратегическая цель, к которой нужно стремиться. Квартальный план при наличии такой цели – продумывание ближайших тактик для её достижения.
Дэвид Аллен в своей нашумевшей GTD предлагал строить короткие, повседневные планы, опираясь на видение долгосрочных жизненных планов. Планировать путь, видя пункт назначения на карте.
Я использую три таких пункта назначения, о них дальше.
Микс трёх стратегий: «Три прицела для сотрудника внутри компании»
Прицел первый: Стратегия компании
Какое дело разработчику до стратегии компании? Когда я была разработчиком, мне и правда казалось, что никакого. Однако же стратегические планы, так или иначе, все равно на разработчика влияют, готов он к этому или нет. Организация планирует выходить на зарубежный рынок? Пора учить английский или привыкать к мысли, что сотрудник с меньшим грейдом, но с хорошим английским будет расти быстрее и участвовать в более интересных проектах.
В идеале цели, которые относятся к стратегии компании, ставятся на уровне руководителей, а те их декомпозируют на подцели для менеджмента. Например, цель «постройте храм» декомпозируется на «поставьте фундамент», «замесите бетон», «положите кирпич». При этом очень важно, чтобы на каждом этапе сотрудник, которому ставят цель «принести кирпич», понимал, что он строит храм. Иными словами, каждая цель должна быть объяснена до самого верхнего звена стратегии.
К примеру, цель поднять рентабельность, топ-менеджер может абстрактно описать как «конкуренты совсем обнаглели, демпингуют на рынке, необходимо становиться в разы эффективнее», декомпозируется для менеджера в «процент продуктивной утилизации команды». А для сотрудника выливается в несколько разных целей: от необходимости сертифицироваться и изучать новые технологии, до просьбы не сидеть на попе ровно когда нет проектной работы, предлагать проактивно свое участие в других коммерческих или внутренних проектах.
Объяснить менеджерам всю цепочку, чтобы они донесли ее до инженеров, важно. Важно, важно! Иначе человек будет бездумно реализовать то, что никому на самом деле не нужно или просто имитировать бурную деятельность.
Цели, которые автоматически достаются из стандартной копилки (Количество сферических инноваций в квартал. Количество виртуальных продуктивных KPI), означают важный кусок работ в чьей-то умной высокопоставленной голове. Однако же для остальных, оставшись формальным описанием, кончаются пшиком и генерацией непродуктивных активностей. К сожалению, на рост организации такие цели не влияют, а на мотивацию и состояние проекта – влияют, но со знаком минус.
Прицел второй: Стратегия проекта
У любого проекта, даже если он очень древний, и на нем ничего нового давно уже не происходит, есть стратегия развития. Она может не транслироваться и даже не осознаваться менеджером, проект может жить по принципу: «поддерживаем проект на плаву как-нибудь, пока не закроют». Но пока что-то еще живо, то это что-то куда-то движется, и хорошо, если менеджер, как хороший капитан, задумывается о направлении движения своего проекта и видит мели.
На растущих проектах стратегия обычно ясна без долгих обдумываний. Понятно, что раз проект растет, нужно хорошо настроить систему обучения и преемственность знаний. А значит у долгожителей проекта появится цель формировать базу знаний или выступать наставником для молодежи.
Есть проекты вялотекущие, где годами ставятся одни и те же похожие задачи. Хорошо соображающий менеджер быстро поймет, что года через два такой работы народ начнет задумываться о вечном и спрашивать себя, зачем он на этом проекте. В таком случае можно продумать возможность развития в новых направлениях, или хотя бы автоматизацию рутины по максимуму и вывода части сотрудников на изучение интересных новых инструментов.
После того, как менеджер ясно представил стратегию проекта, он может осознать, как достичь обозначенных в ней целей, обсудить это со своим начальником и занести в свой квартальный план.Хороший повод собрать команду, озвучить эти проблемы и провести мозговой штурм. Полученные решения – неиссякаемый источник нужных, понятных, мотивирующих квартальных целей для сотрудников.
Прицел третий: Планы сотрудника
Где взять стратегию карьерного пути сотрудника? Спросить сотрудника, конечно! Беда в том, что порой сотрудник, особенно юный, не в состоянии четко ответить: чего он хочет от своей карьеры. В тот момент, когда менеджер предлагает сотруднику вместе поискать цель, он получает весомый такой плюсик в свою карму. Можно предложить сотруднику несколько вариантов на выбор. Почитать книжки про менеджмент, послушать курсы о программировании, подумать вместе, где человек сможет лучше себя реализовать.
Случается и так, что сотрудник просто ничего уже не хочет от своей компании, его цели далеки от карьеры (разбить цветник, например) и он сидит только ради зарплаты. Об этом хорошо как минимум знать, и выписать для себя якоря, которые его тут держат, чтобы быть готовым к его уходу. Например, основной якорь – зарплата и стабильность. Значит, новая большая организация, предложив чуть большую зарплату, забирает вашего сотрудника без вариантов. Смысла большого искать для него цель наверное нет, хотя попробовать расшевелить и заинтересовать его чем-то новым стоит.
Самый лучший вариант – когда вы с сотрудником поняли, куда примерно он хочет прийти лет через пять. Я обычно нахожу в организации человека, который этого уже достиг, и прошу его побыть наставником. Кроме того, для совсем юных разработчиков у нас есть расписанный план развития, включающий список книг и курсов, которые надо поэтапно пройти.
Конечно же, развивать сотрудника желательно туда, где лежат основные нужды проекта. Но случается, что в проекте на .net разработчик жаждет изучать Андроид. Я считаю, что пусть изучает то, что интересно и рассказывает об этом другим. А жизнь штука длинная и непредсказуемая, может однажды придет заказ на Андроид разработку.
Держа все три стратегии в голове, квартальные цели ставить совсем не трудно. Одна их часть будет удовлетворять стратегии компании, другая – работать на развитие вашего проекта, третья часть пойдёт на развитие самого сотрудника. Все три вида целей — очень серьёзные мотиваторы.
В результате сотрудник видит, что участвует в большом деле – работе своей компании, знает, как влияет на проект и видит, что компания заинтересована в его развитии. При такой постановке работы, премии по выполнении квартальных целей, которые получает сотрудник – это приятный бонус, а не мотивирующая морковка для ослика.
Автор: Fkleto4ku
