В одном из комментариев к посту автора, многоуважаемого пользователями Habr, я ответил, что основной причиной неудач проекта является не использование методологий «через %опу» или «как получится», а наличие только операционного управления в рамках проекта. Проектный подход у таких менеджеров заканчивается уже после составления сметы проекта.
В этом посте проведу более детальное сравнение операционного подхода с проектным.
Метафоры
Ручное управление
Это самый древний уровень управления.
Образ — взять ребенка за руку, отвезти в сад и объяснить ему, что нужно там делать.
Вся работа строится на поручениях менеджера. Нет поручений — нет работы.
Операционное управление
Образ — конвейер.
Мы настраиваем работу конвейера. Формируем задачи, передаем их в конвейер, а он дальше самостоятельно распределяет их между освободившимися участниками команды.
Главный принцип:«Нормально делай — нормально и будет».
Проектное управление
Образ — профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия.
Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия.
Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары.
То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).
Уровни управления проектом
1. Операционный уровень — это уровень операций длительностью несколько часов (обычно называемых «тасками») и проблем, возникающих по мере выполнения этих задач.
2. Проектный уровень — это уровень работ длительностью несколько дней, блоков работ и контрольных точек. На этом же уровне также решаются проблемы, проводится работа с рисками.
3. Программный уровень — это уровень куратора проекта или менеджера программы/портфеля, который в меньшей степени погружен в проект, и его как правило интересует прохождение контрольных точек, решение крупных проблем и рисков.
Горизонты мышления
Даже если вы используете самые навороченные системы для управления задачами и проектами, то ваш , опять же даже, при подсказке ЭВМ не способен управлять всеми задачами, содержащимися в этих системах. Поэтому и в ваше поле зрение будет попадать ограниченная доля информации.
Ниже приведено сравнение горизонтов для операционного и проектного уровней управления.
Операционный уровень
На этом уровне менеджер обычно имеет некий список тасков. Закрыв одну задачу, менеджер передает очередную задачу освободившемуся сотруднику. Для себя менеджер обычно выделяет первостепенные задачи и снова передает их в конвейер, на котором работают члены команды проекта.
Итак, горизонт — набор первоочередных операций («тасков»)
Проектный уровень
Проектный подход подразумевает под собой контроль всего проекта целиком. Однако на на практике для проектов длительностью около года и более не всегда целесообразно держать весь проект в поле зрения. Поэтому в таких ситуациях применяется метод «набегающий волны». Вначале берется в работу один этап, он детализируется на более мелкие работы(длительностью 2-3 месяца). Затем выполняется работа по управлению преимущественно только этим этапом. А затем при переходе на следующий этап «приходит следующая волна» и процесс повторяется снова. Однако проектный подход не ограничивается только управлением текущего этапа, периодически нужно смотреть в далекое будущее — на следующие этапы.
Итак, горизонт — этап проекта (проект целиком — для небольших проектов).
Контроль выполнения
Для чего нужен контроль и какие результаты контроля мы должны получить?
Так как проект — это ограниченная деятельность, то мы должны стараться удержать этот проект в заданных рамках. Если эти рамки не контролировать, то скорее всего этот проект сам по себе не удержится в них. Вообще без контроля границ он может так никогда и не завершиться.
«Если не знаешь куда плывёшь — то ни один из ветров не будет тебе попутным !» — гласит китайская народная мудрость.
Результатами процесса контроля должна быть следующая информация:
— Статус (что выполнено, какие проблемы возникли?)
Содержание: что выполнено
Сроки: сколько времени было затрачено
Стоимость: сколько денег было затрачено
Проблемы: какие проблемы возникают
и другое
— Отклонения (что не успели выполнить или перевыполнили?)
Содержание: что не успели выполнить/перевыполнили относительно планируемого
Сроки: на сколько времени отстали/опередили? сколько времени нужно, чтобы доделать запланированное
Стоимость: сколько денег было перерасходавано/сэкономлено? сколько средств нужно, чтобы доделать запланированное
и другое
— Прогноз (что будет в будущем, когда и как будут пройдены контрольные точки, какие проблемы могу возникнуть?)
Содержание: какие результаты будут достигнуты в будущем
Сроки: когда будут пройдены контрольные точки
Стоимость: сколько денег будет потрачено на проект в контрольных точках
Проблемы: какие риски и как на них реагировать (риски — это и есть возможные проблемы и возможности в будущем)
Как часто проводить контроль?
Контроль операций — проводить постоянно.
Контроль проекта — регулярно (1 раз в неделю, 1 раз в 2 недели).
Главный вывод
При использовании только операционного подхода, менеджер управляет только небольшой долей тасков, НАДЕЯСЬ на то, что если все задачи будут выполняться быстро и добросовестно, то проект завершится успешно. Всегда ли сбываются ваши надежды? Может проще знать куда вас ударят, и подставить плечо?
При использовании проектного подхода, менеджер управляет более крупными работами. Однако он не НАДЕЕТСЯ, а ПРОГНОЗИРУЕТ развитие всего этапа (или проекта полностью), прогнозирует смещение границ проекта. Но так менеджер обладает правдоподобными прогнозами, то он предпринимает действия по устранению негативных отклонений. И его шансы на успех гораздо более высоки.
Размер проектов и подходы к управлению
При управлении небольшими проектами менеджер должен детально разбираться в содержании, вести тщательный контроль задач. Кроме него вряд ли кто-либо другой будет делать это. Проектный подход здесь применяется в меньшей степени.
При управлении большими проектами менеджеру все меньше времени остается для погружения во все тонкости операций, у него появляются задачи другого уровня. Да и команда становится больше, в ней появляются тим-лиды, тест-менеджеры и т.д., способные вместо менеджера контролировать часть работ и подчиненные им команды. Поэтому проектное у такого менеджера должно превалировать в большей степени, операционное управление за него будут выполнять другие люди.
Автор: Kirilkin
