Эта заметка об одной неприятной ситуации, в которою не так давно я попал лично. Описанная проблема и полученный при ее решении опыт особенно ценны, в связи с тем, что я побывал в двух ипостасях: в статусе старшего разработчика — руководителя проекта по разработке фич продукта, и позднее в ранге руководителя отдела разработки ПО. Коротко проблему можно озвучить так: как поменять отношение сотрудников к продукту, который они делают, особенно если отношение плохое, да и продукт имеет не лучшую репутацию.
Немного уточним вводные. Речь идёт о работнике средней или крупной компании, производящей тиражируемое ПО, которое имеет не нулевую аудиторию (порядка 100 и более клиентов заплативших за него деньги), находится на рынке несколько лет (хотя бы 2-3 года) и имеет какую-то репутацию.
Сразу оговорюсь, что дальнейшие рассуждения будут не о внешней репутации продукта, которую часто формирует сейлы, маркетинг и PR, чтобы запудрить клиенту . Любой внешний отзыв о продукте не должен приниматься на веру, и на это есть масса причин. Вот лишь из них:
- отзыв может быть написан маркетингом вашей компании, что встречается очень часто, и это нормально;
- отзыв может быть «черным пиаром» ваших конкурентов (и это тоже нормально);
- отзыв просто некомпетентен. Пример, клиент не разобрался в вашем продукте и написал, что ваша CRM не умеет вколачивать гвозди, либо неопытный маркетолог начал сравнивает ваш онлайн Task Manager с Excel...
Но речь не об этом, а о внутреннем отношении команды к продукту, т.е. о том, что говорят о продукте сами люди, которые его делают в режиме 24/7 и зарабатывают этим себе на жизнь. Уточню, что это также не отношение к продукту других отделов компании, иначе нужно учитывать внешние факторы (например, конкуренцию, зависть).
Ещё пара слов о том, почему я посчитал проблему актуальной. Ведь прямо или косвенно её подтверждают внешние факторы. Например, на технических конференциях и форумах, некоторые представители крупных компаний (не все!!!) часто реагируют на обоснованные нападки к своим продуктам достаточно агрессивно. Чем больше компания и чем дольше продукт находится на рынке, тем тяжелее сохранить его внутреннюю репутацию и поддержать высокую мораль в коллективе, работающем над ним. Распространяться на эту тему далее не буду, т.к. про это уже недавно писали Хабре.
С постановкой разобрались. Что же делать? Давайте сначала побываем в шкуре «рядового» сотрудника.
Разработчик и кактус
Я работал в отделе, связанном с непосредственно с разработкой тиражируемого ПО, которое имело кучу проблем. Отношение к нему, как и мораль в коллективе, были соответствующие. Как это проявлялось у рядовых сотрудников и менеджеров отдела? Когда в неформальной беседе речь заходила о качестве программы, вместо ответа респондент видел потупленный взор, нервный смешок, безынициативное мычание или судорожные попытки огрызнуться. Каждый считал своим долгом добавить в топку дровишек, т.е. ругать продукт было просто модно даже внутри коллектива. Вообще, заголовок статьи, как нельзя лучше описывает ту ситуацию, в которую я попал… Что же делать в такой ситуации «человеку от сохи», то есть рядовому сотруднику?
В первую очередь, стоит поинтересоваться у руководства, осведомлено ли оно о текущей внутренней проблеме и имеет ли представление, как эту ситуацию можно решить. Ведь для амбициозного профессионала может стать интересным вызовом вернуть продукт в конкурентное состояние при условии наличии внятной стратегии его будущего развития. Важно, не ошибиться в лице, от которого вы требуете этих ответов. Вряд ли это должен быть президент компании или генеральный директор, ведь в больших компаниях они, как правило, не в курсе таких «земных» проблем. Чем руководство выше рангом, тем меньше его осведомлённость. Но с этим надо смириться. В нашем случае, кроме меня была еще пара любопытных сотрудников, а также было у кого спрашивать. Внятного ответа мы не получили, но заставили менеджеров над этим думать, что, как мне кажется, сдвинуло процесс с мёртвой точки.
Если внятного плана выхода из ситуации вы не получили или его просто нет, то здесь уже имеет смыл искать новое место работы или так и останетесь мышкой из заголовка статьи. К сожалению, многие из нашей кучки «активистов», не дожидаясь, так и поступили… Хотя и здесь возможны исключения. Например, на российском рынке много примеров далеко не самых выдающихся продуктов разного класса, никак не развивающихся уже несколько лет и поддерживаемых в режиме заплаток и подпорок. При этом они прекрасно себя чувствуют в финансово и никак загибаться не собираются (по крайней мере, в обозримом будущем).
Отдел по «заплатко-подпорко-разработке» продукта вполне подойдет людям, ищущим тихую гавань в бушующем мире ИТ. Всё это решение проблемы для рядовых сотрудников, но далее рассмотрим более конструктивный подход.
Менеджер и кактус
Из написанного выше следует, что ключевая роль в решении этой проблемы ложится на менеджера (руководителя отдела или продакт менеджера). Теперь влезем в его шкуру и посмотрим на проблему с другой точки зрения, что со мной и произошло.
В первую очередь, у менеджера больше возможностей посмотреть на ситуацию под другим углом, т.к. рядовым сотрудникам не всегда хватает широты взгляда или информации, чтобы сравнивать своё детище с конкурентами, и они просто по инерции следуют за общественным мнением. Осознав это, пришлось приложить максимум усилий, чтобы изучить рынок конкурентов, тренды, а также постараться выявить ключевые проблемы из моря негатива, сформированного вокруг нашего кактуса.
Во-вторых, после получения адекватной информации, если действительность ещё не отбила у вас желание менять ситуацию, нужно воспользоваться следующим советом — «заставить себя и других смотреть суровым фактам в лицо». Это фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». В ситуации, когда вокруг всё дышит негативом и ждёт не дождётся, когда вы облажаетесь, это не просто. Ведь инстинкт самосохранения или тонкая душевная организация разработчиков может просто помешать в один прекрасный момент вывалить всё на подчинённых. Для меня главным аргументом стало то, что по большому счёту терять было уже нечего, так что испортить и так патовую ситуацию будет сложно. О проблемах надо говорить всем участникам команды постоянно (практически каждое более менее- крупное совещание я начинаю с этого), так как людям свойственно бежать от крупных проблем и заниматься тем, что больше нравится или лучше получается. Не стоит забывать говорить и о плюсах продукта без лишних сантиментов. Один практический совет здорово помогает в этом вопросе. Только ежедневно пользуясь своим продуктом, можно ощутить себя в шкуре пользователя. Идеально внедрить своё ПО на уровне всей компании. Если это затруднительно, то хотя бы приспособить его для персонального использования сотрудников.
Третий шаг, это сформировать виденье и стратегию продукта или добиться того, чтобы это было сделано. После первого шага сделать это уже будет проще.
Ключевую роль в том, чтобы это виденье стало частью корпоративного духа и было донесено до всех участников процесса, играет харизма и мотивация менеджера. Например, я уверен — первое, что мы предложили всем в качестве стратегии, выглядело далеко не лучшим образом, что многие с ней внутренне не согласны до сих пор, но тот энтузиазм, с которым это было сделано, не мог не повлиять положительно на общее настроение коллектива.
Вместо заключения
Ещё два любопытных момента, который я отметил для себя:
- Не всегда проблему можно решить, применив эти советы в чистом виде. Например, выработать стратегию нам помог случай. Уход из компании продукт менеджера, перед которым я, ещё будучи РП по разработке одной из фич, ставил вопросы о концепции развития. После этого за концепцию пришлось взяться лично генеральному директору, что тоже не по «Фен Шую», но мы вышли на конструктивный диалог. И сейчас нет продакт менеджера (что само по себе конечно плохо), но «внутренняя репутация» продукта в компании стала намного лучше…
- Часто проблема не в ПО, которое делают с нуля или которое досталось по наследству, а в головах людей, с ним работающих. Ещё до дописанных событий мы сами изменили многое в наших процессах разработки, что привело к улучшению качества и повысило скорость доставки продукта, но пока не начали изменять отношение к продукту, этого никто просто не замечал.
А итог получился следующим: ругать наш кактус стало не модно, а если и начинаются вспышки негатива, то они быстро переходят в плоскость аргументированного спора. Иными словами мыши не плачут, кактус вроде тоже не такой колючий. Даже есть надежда, что он рано или поздно расцветёт…
Но не всё так радужно, т.к. решив одну проблему, я столкнулся с другой, более глобальной. В большинстве случаев, продукт позиционируется и, что хуже всего, продаётся и реально используется заказчиками не правильно! Образно говоря, наш кактус пытаются есть вместо картошки, обильно поливая соусом… Сейчас я понимаю, что на самом деле именно это было ключевой проблемой изначально. Но об этом уже в отдельной статье. Надеюсь, опыт и советы пригодятся, и их есть чем дополнить.
Автор: ivanzerg
