Это п
Привет! Как-то так получилось, что я сначала торговал настолками и разбирал зверей, а последние три года занимаюсь кризисным реагированием. По привычке. Среди прочего.
Полтора месяца назад, 24 июня был кризис, и в который раз я наблюдал, как многие тормозят с решениями или вообще хоть какими-то действиями. Где-то это банальная неподготовленность, а где-то — отсутствие нормальной системы принятия решений.
Вот про систему принятия решений я и хочу рассказать, это вообще одна из первых вещей, которую стоит перебрать. Там многие вещи довольно банальны, но мало кто так делает.
Итак, в ту субботу примерно в 3 часа ночи наши безопасники (которые не ИБ, а более прикладные) вежливо порекомендовали обратить внимание на ситуацию. Около 5:40 утра глава Липецкой области порекомендовал не ездить в Воронеж, а губернатор Ростовской области — не ездить в Ростов. Информационный поток — это на мне, поэтому я решил, что это не локальная ситуация, нажал на большую красную кнопку и запустил полноценный процесс обработки кризиса.
Пример того кризиса
На 6 утра мы не очень понимали, что происходит, но понимали, что лучше предупредить пассажиров. В 2022 году мы подготовились к такому. Главы вертикалей разбудили аналитиков своих команд, а они пробудили роботов, собирающих списки пассажиров, отправляющихся в области, где что-то происходит. Речь про десятки тысяч человек на автобусах, поездах и самолётах. Каждому из них пришло написанное понятным и простым языком письмо с уже имеющимися фактами. Общий смысл: вы едете в регионы, где происходит то-то и то-то. Ситуация меняется быстро, прочитайте новости и ещё раз подумайте, точно ли вы хотите ехать.
В 2022 году мы перебрали аварийные механизмы реакций, благо неучебных тревог было много. Самое большое постковидное изменение — у нас появились ступенчатые оповещения на расписаниях. Контент-команда отправила информеры на регионы с режимом контртеррористической операции и Ростов (там режим операции так и не ввели) с примерно тем же смыслом «оцените ситуацию и примите решение».
Параллельно нужно было объяснить сотрудникам, что происходит.
Колл-центр активировал усиление смены. Это когда начали выводиться дополнительные операторы.
В это же время надо было остановить стандартную маркетинговую активность. То есть снять всю медийную рекламу, чтобы не было неуместных призывов, заторомозить все пуши и директ-отправки выгодных предложений, снять все отложки соцсетей на выходные. Чтобы не было как в паре каналов крупных компаний, где «сегодня главное событие дня — праздник, который впервые отметили 120 лет назад, поделитесь в комментариях, как вы его отмечаете!»
Дальше нам нужна была оперативная информация. К этому моменту в сети уже гуляло огромное количество фейков, плюс у нас в соцсетях уже появились очень интересные боты, которые быстро адаптировались к ситуации. Вся экстренная группа начала заниматься поиском фактических данных. У нас были:
- Новости (доверять можно по моей практике РИА, ТАСС, РБК, Коммерсанту, но у каждого информагентства есть свои особенности). Это информация высокого класса доверия.
- Сообщения очевидцев из личных каналов и соцсетей (это информация высокой точности, но очень низкого класса доверия). У историков даже есть шутка «врёт как очевидец», только это нифига не шутка.
- Отдельная группа села обзванивать всех перевозчиков. РЖД и Аэрофлот выпустили пресс-релизы, что всё по расписанию, мы связались и поговорили голосом — оценка в релизе совпадала с фактической. Дальше мы говорили с автобусными перевозчиками и отелями на местах. Безопасники говорили со своими коллегами на местах. Ближе к обеду у нас была достаточно точная картина происходящего, и мы могли давать относительно уверенные рекомендации пассажирам, что делать в моменте.
В кризис вы всегда действуете в ситуации неопределённости: сначала ориентируетесь на доступную информацию и параллельно строите свою сеть.
Параллельно надо:
- Следить за фактическим следованием поездов, самолётов и автобусов, чтобы видеть аномалии.
- Понять, как нашим сотрудникам двигаться по городу во время контртеррористической операции (никак, переход на полную удалёнку с запретом ехать в офис, даже если очень хочется).
- Предупредить админов про возможные перебои с сетью (режим КТО подразумевает и такое). Назначить заместителей по ситуации из Москвы внутри периметра и снаружи. Проверить доступы заместителей. Например, у нас глава юридической службы имеет доступ к соцсетям, чтобы не просить что-то удалить, если будет репутационный косяк, а удалять самому. Это ни разу не пригодилось, но это знание греет.
- Подумать, что мы говорим журналистам, если они спросят по ситуации. Лучшее журналистское обращение, кстати, вот:
Как вы, возможно, знаете, на такие вопросы ещё с 2008 года я рекомендую отвечать «Будьте предельно бдительны»
Днём СМИ вышли с заголовками про то, что все авиабилеты за рубеж на сегодня раскупили. Чтобы вы понимали, во-первых, зарубежных рейсов не так уж и много в принципе, а во-вторых, в любой случайный день купить билеты день-в-день либо не выйдет, либо очень дорого. Но учёный уже изнасиловал журналиста, поэтому сразу после волны этих новостей спрос на авиацию на ближайшие две недели действительно начал увеличиваться.
В это же время пассажиры в большинстве проснулись и начали сносить нам колл-центр вопросами и возвратами билетов. Ещё одна группа переключилась и переделала IVR и первое автосообщение при открытии чата с оператором на описание ситуации.
К этому моменту сильно выросла пробка на М-4. Наша информационная сеть к этому моменту очень сильно разрослась, поэтому мы имели фактические данные от водителей перевозчиков, стоящих в разных местах этой пробки. Команда отелей понимала, что люди простоят там до вечера и нужно будет где-то ночевать. Они чуть позже выгрузили количество свободных номеров в разных городах и посёлках близ М-4 и М-2 на карте, чтобы был удобный инструмент понять, куда хотя бы ехать.
Что важно: каждый быстро забрал на себя свою часть.
Поскольку мы не первый раз в кризисе, у нас уже есть сообщество из 30 тысяч путешественников (чат при этой вот группе), и часть из них была прямо на местах. Сообщество тоже надо было заранее выстроить, кстати, очень помогает разгрузить колл-центр от вопросов в духе «а что происходит?». В чате люди помогали друг другу ответами на конкретные вопросы. Это очень многого стоит, и это то, о чём хорошо думать за год до ситуации.
Из автобусов, кстати, в регионы КТО возврат был от 40 до 60% рейсов. Всё воскресенье ушло на то, чтобы разобраться с документами и правильно распределить возвраты и отмены возвратов.
Вот примерно так работает кризисная группа. Мы не молчим, не замираем, не тупим в попытках решиться, а просто начинаем рационально действовать сразу. В нашем случае речь шла о том, чтобы предупредить чуть меньше сотни тысяч пассажиров, что у них на пути возможная проблема, десяткам тысяч — ответить на прикладные вопросы, сотням — помочь с нештатными ситуациями. В ситуации крайней неопределённости мы эту определённость хоть как-то порождаем.
Это другой кризис, когда сотни тысяч пассажиров оказались в непонятной ситуации. Мы через час уже знали, что происходит, и выступали на стороне пассажиров.
Как работает кризисная группа
В кризисную группу мы взяли очень много от механик демократуры. Например, решение у нас принимается так:
- Любой участник группы предлагает приемлемое решение;
- У остальных есть 15 минут на то, чтобы его оценить или остановить;
- Через 15 минут оно вступает в силу.
То есть если генеральный директор выпал со связи в разгар кризиса, это вообще никого никак не остановит от действий. Собственно, даже если из 9 человек кризисной группы останется всего двое, решение будет применено через 15 минут.
Процессы изначально построены так, чтобы работать без блокировок. Сильные оперативные решения важнее оттачивания нюансов.
Разбираем каскады блокировок
То есть мы берём, например, вот такой процесс:
И понимаем, что каждый отдельный человек будет занимать, скажем, от 15 до 60 минут. В обычное время такой водопад блокировок нормален, потому что каждый выступает фильтром для следующего — и на директора не выпадает то, что мог бы отклонить руководитель отдела или что отклонил юрист. Мы ведь бережём его время, потому что оно самое дорогое в каскаде.
На ответственные задачи (например, ключевые контракты) можно повысить нагрузку на правых участников цепи, зато выиграть время. Запускаем процесс одновременно:
Эта схема быстрее, но дороже, потому что каждый тратит своё уникальное время на одни и те же правки, плюс есть издержки на синхронизацию и совместную работу (как читать документ после правок, вносимых параллельно). В каскаде синхронизация не нужна.
Можно бы на этом и остановиться, но нет. Теперь представьте, что вы проговаривали на кухне, а что делать, если наступит апокалипсис. И в целом кризисная группа понимает общую канву одинаково.
Тогда в общих чертах у вас есть решение для ситуации. Можно сократить согласования до всего двух блокирующих, и каждое из блокирующих пустить параллельно:
В данном примере нам нужен один кивок любого из юристов (задача падает на всех сразу) и один кивок любого из руководителей. Два человека кивнули — запускаем 15-минутный таймер крикнуть: «Стойте, вы не учли то-то» и применяем решение.
Следующий шаг. Теперь представьте, что у вас есть заранее заготовленные сильные решения для разных типов кризиса. То есть вы где-то сильно заранее (в нашем случае ещё в 2019 году) переписали основные сценарии возможных проблем и решили, что и в какой ситуации делаете.
Тогда в общих чертах у вас есть решение для ситуации, его надо просто адаптировать и применить. Полный цикл согласований не нужен, он прошёл 4 года назад. Нужно просто проверить приложение этого решения на здравый смысл. Убираем оставшиеся блокировки:
То есть на решение кивает любой из людей, понимающих суть кризиса и дальше включается таймер на 15 минут крикнуть «Стойте, вы не учли вот это!».
То есть принятие решения — это примерно 20 минут.
Если вы не применяете такую архитектуру в кризисных группах, то либо нужно их уменьшать до 3 человек (и тогда вы потеряете в знаниях и навыках участников и кругозоре), либо вы будете безнадёжно тормозить.
Что делать, если кто-то крикнул «стойте»?
Сам по себе крик «стоп» от тех, кто не относится к категории важных согласователей, не блокирует принятие решения. Но в этот момент врубается вся прелесть демократуры, где есть очень понятная процедура принятия решения.
Тот, кто принимает решение (любой из категории важных согласователей) пытается понять, что сказал эксперт (крикнувший «стой!»). И дальше процедура важного согласования повторяется ещё раз.
То есть, по сути, крикнувший не создаёт блок, он перезапускает процесс согласования с учётом его мнения. Поскольку мы исходим из того, что мы все более-менее рациональные люди, его мнение будет учтено правильно.
На моей практике при правильном составе кризисной группы это задерживает решение максимум на следующие 15 минут. Потому что если все на одной волне, крики «стоп» от экспертов раздаются регулярно. Дальше либо тот, кто предложил решение вносит в него изменения сразу и запускает новую итерацию, либо кто-то из категории «важных согласователей» считает возражение некритичным, либо же происходит ещё какая-то форма консенсуса.
Это самое сложное место: здесь надо понимать, что мы готовы применять неидеальные решения с некоторыми недостатками, но не хотим стрелять себе в ногу. Задача всех остальных в группе понять, насколько серьёзен риск. Обычно решается через обсуждение прямо в группе.
Что такое «правильно собранная группа»?
Всё довольно просто:
- Синхронизированная группа, где каждый обладает примерно одинаковым набором информации о ситуации.
- В ней заранее обсуждались кризисные планы хотя бы примерно или есть опыт решения кризисов.
- Нет линейных сотрудников.
Про линейных сотрудников тезис очень простой: как и в переговорах, равное общение возможно только между теми, у кого цели одного уровня. Если вы добавите в кризисную группу линейного сотрудника, то кроме цели «эффективно разрешить кризис», у него появятся цели «прикрыть свою задницу», «показать своё рвение» и так далее.
Кстати, на любых согласованиях самое страшное для линейного сотрудника — когда руководитель не заметит его работы. Поэтому всегда появляется хотя бы одна правка, иначе получается, человек просто пропустил решение или документ мимо себя. Так вот, решение не вносить правки — оно намного более сильное, чем решение внести что-то.
Как я уже говорил, в кризис важно выпускать не идеальные, но хорошо подходящие штуки. Поэтому со многим можно смириться. Включая опечатки, даже если вы их люто ненавидитье.
Синхронизация решается простой механикой промежуточных отчётов и созвонов. Например, каждые 4 часа созвон на 15–20 минут всех из группы. Это важно, чтобы все понимали, что происходит по направлениям. Можно просто писать в чат, но обычно возникают вопросы и проще установить регулярные созвоны.
Это не отменяет того, что по изменению ситуации каждый скидывает в чат статусы, например, руководитель колл-центра — длину очереди и вторую производную от её изменения.
Ну и про «заранее обсуждали кризисные планы» — это подготовка. Но про подготовку я бы поговорил отдельно, потому что она вообще никак не связана с реакцией. Во время подготовки вы иногда годами накапливаете то, что тратите за минуты кризиса.
Как реализовано у нас
У нас есть телеграм-канал «Экстренная группа», где состоят руководители отделов и совет директоров. Все сообщения в этот канал отправляются на беззвуке и очень редко — кроме кризисных. Например, «Дамы и господа, на нас идёт крупная направленная атака» или «Дамы и господа, вот NOTAM про закрытие полётов на юге России, предлагаю начать оповещать пассажиров с билетами на сегодня в эти регионы». Смысл в том, что если из этого чата пикнуло, то про выходной лучше забыть сразу.
Дальше мы определяем тип кризиса и выделяем кризисный комитет (или малую экстренную группу) — это нужные роли (например, ИБ или GR) и нужные люди (кто на связи). Получается 7–9 человек обычно.
Группа общается в телеграм-чате. Согласования тупо лайками, чтобы не терять лишнее время (мы заранее договорились, что лайк в пост с решением — это «я с ним согласен»). Поскольку большая часть кризисов подразумевает риски отказа некоторых сегментов интернета, одновременно с телеграмом собирается такая же группа в корпоративном мессенджере. На последнем кризисе мы подумали, что хорошо бы добавить и третий слой в виде дельта-чата или чего-то похожего.
Синхронизирующие созвоны через Зум. Обычно именно там проще всего договориться про действия на следующий цикл. Один человек записывает, до чего договорились и кто что забрал.
Учитывая, что группа собирается из руководителей, каждый очень быстро берёт на себя задачи, которые может решить. Я уже года два не помню ситуаций, чтобы задача кому-то ставилась, а не просто забиралась из общего пула.
Главная ошибка работы кризисной группы — попытки договориться до общего решения. За сжатые сроки обычно не получается найти решение, которое безрисковое, всех устраивает и идеально хорошее. Обычно нужно найти решение, которое делает сразу и хорошо, и плохо, но хорошо — всё же больше. Эвристики решений обсуждаются заранее задолго до кризисов. Например, практически стратегически всегда выгодно быть открытыми и первыми говорить о своих проблемах до того, как это заметит окружающий мир. Но, например, отделу ИБ никогда на трезвую голову такое в голову не придёт просто в силу профессиональных особенностей.
Когда решение не из заранее заготовленного шаблона, оно принимается не по общему соглашению. Но и не в одну харю: нужно хотя бы ещё две. Возможно, нужны фильтры вроде юридического. Кстати, юристы тоже работают с переменными: обычно это от «чуточку нарушаем, но это недорого» до «слишком дорого». В кризисные моменты многие юридические ограничения снимаются, и только юрист в группе способен понять, что из этого было перестраховкой от редких случаев, а что реальной необходимостью.
В целом, наблюдая за действиями других компаний 24-го июня, могу сказать, что оперативно отреагировали на этот кризис практическими действиями немногие. Очень правильно сработал Аэрофлот, с утра всех успокоили РЖД. Аэрофлот к вечеру решил возвращать деньги тем, кто не добрался до аэропортов из-за ситуации, а РЖД правильно вышли с информацией с утра, а затем решали локальные задачи добавлением вагонов по перегруженным направлениям и даже оперативно добавили электричку вечером, что вообще-то не очень просто сделать в текущем расписании.
В общем, не знаю, как для вас, но для нас кризис — это обычный бизнес-процесс. Рутина, можно сказать. Мы тут на транспорте привыкли. Да и кризисная группа у нас очень хорошая, прямо удовольствие работать вместе.
Автор: Сергей Абдульманов
