Кто такие стейкхолдеры в продукте, и как сделать так, чтобы они приносили пользу тебе и твоему продукту?

Небольшой спойлер - речь пойдет не про прописные истины с использованием цитат из Википедии, а скорее про работу со стейкхолдерами сквозь призму моего опыта создания сложных b2b продуктов в больших компаниях. Тут будет немного рефлексии по самым базовым, казалось бы, вопросам и весьма неожиданные выводы, приправленные схемками. Всё как я люблю. Но в целом это мое мнение, поэтому готов к аргументированной дискуссии в комментах)

Раз ты читаешь эту статью, то скорее всего ты имеешь отношение к проектному или продуктовому управлению и уже не раз слышал это определение. И конечно ты знаешь, что со стейкхолдерами нужно “работать”. Но обычно никто не дает конкретику - что именно значит “работать” и с кем именно. Постараемся разобраться с этим.

Часть нулевая. Вводные

Давай начнем с глоссария. Обычно стейкхолдерами называют заказчиков твоего продукта, тех кто платит тебе и твоей команде деньги. Но в целом это ошибка. Я стараюсь продвигать мысль, что стейкхолдер - любой человек или целая организация, хоть как-то причастные к твоему продукту, и от которых ты лично как продакт или твой продукт может что-то получить. Это “что-то” может быть как  позитивным (инсайты, бюджеты, поддержку на всяческих комитетах и собраниях, ресурсы), так и негативным (секвестирование, или полное закрытие, например). И в этом таится первая основная мысль - круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь. Так, стейкхолдером может быть руководитель соседнего департамента, который претендует на тот же бюджет что и твой продукт. Или PR-служба, т.к. они могут быть заинтересованы в инфоповодах, а ты и твой продукт могут их дать. Конечно же это и твой непосредственный руководитель, и его руководитель, ну и куда без конечных пользователей. Хотя в b2b почему-то на них часто забивают, давая им непроработанные интерфейсы и заставляя страдать от несовершенства UX. Но об этом в другой раз. И нужно не забывать, что ты как продакт - тоже стейкхолдер. Т.к. кто как не ты может влиять на продукт.

Тут можно было бы предложить нарисовать карту влияния стейкхолдеров твоего продукта и на этом закончить. Но предлагаю перейти к самому интересному и копнуть поглубже.

Часть первая. Минутка рефлексии и прикладной философии

Теперь можно и начинать. Начинать я люблю от общего к частному. Ну а что может быть более общим чем счастье? Ты спросишь - а причем тут вообще счастье, Саш? Мы же вроде про стейкхолдеров тут говорим. Но перед тем как ответить, я задам еще один вопрос - зачем ты ходишь на работу? Или зачем ходит на работу твой босс? А руководитель PR-службы? 

Если отбросить все рассуждения и результаты моих собственных опросов, а их было не мало, то всё сводится к пяти опциям:

• Деньги. Тут всё просто - все мы любим то, что можно купить за деньги. Отрицать и говорить что “я хожу на работу не за деньгами” можно. Но я таких людей не знаю.

• Признание. Людям важно знать, что они нужны и важны. Работа, это способ достичь этой этой оценки

• Влияние. Это про то, что работа и полномочия дают определенную власть. А нам, людям, свойственно любить собственную, пусть и небольшую, но власть.

• Комфорт. Для меня это было странно, но многие респонденты отмечали, что на работе им комфортнее чем дома. Речь и про удобные стулья, и про атмосферу.

• Перспектива. Забавно, но факт - люди ходят на работу, чтобы получить новую работу. Более денежную, значимую и комфортную.

Безусловно никто не ходит на работу, например, только ради влияния. Всегда эти составляющие смешаны в разных пропорциях. Но они присутствуют. 

И вот тут внимание - вторая основная мысль - если посмотреть внимательно на этот список, то можно сделать вывод, что и у тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые. А это важно для понимания следующей части.

Раз мы понимаем, чего хотят стейкхолдеры, то почему бы тебе не дать каждому стейкхолдеру то, что именно он хочет? Тогда и у твоего продукта и у тебя как продакта всё будет хорошо. Т.е. счастье стейкхолдера, на которое мы можем повлиять - это один из залогов успеха продукта. Особенно в b2b. Но проблема в том, что напрямую дать денег руководителю соседнего департамента или пользователям - так себе идея. Верно?

Раз так, то встаёт вопрос - как дать стейкхолдерам то, что они хотят для счастья? А вот и ответ из пяти составляющих:

• Показывай им свою пользу. Каждый стейкхолдер должен понимать, чем ты и твой продукт могут быть полезны и как он может воспользоваться этим для достижения собственных целей. 

• Приноси ожидаемый или сверх ожидаемый результат. Когда ты разочаровываешь людей, сложно ожидать от них поддержки. Нужно “наносить пользу” :)

• Доказывай, что твоя экспертиза и результаты твоего продукта позволят справиться с любой задачей. Это означает, что стейкхолдер должен видеть в тебе и твоем продукте средство достижения будущих своих амбициозных задач.

• Получай себе в хорошие знакомые максимум влиятельных людей, которые оценивают вас на 10 из 10. Если тебя знают и уважают влиятельные люди в компании и за её пределами, рано или поздно это можно использовать для помощи твоим стейкхолдерам.  

• Выделяй в позитивном ключе их достижения в работе перед профессиональным сообществом. Любой адекватный человек будет тебе благодарен если на общей встрече посвященной твоему продукту ты упомянешь его вклад.

Казалось бы всё банально и просто. Но самое главное и трудное в том, делать это нужно: 

• Проактивно и быстро. Рассказывать про успехи и проблемы своего продукта нужно сразу. Если чувствуешь важность вопроса, не тяни до следующей плановой встречи. Позвони, напиши сам, не дожидаясь вопроса. 

• С индивидуальным подходом. Кто-то ценит звонок, кому-то можно написать в Tg, кому-то всегда нужны детали случившегося, а кому-то достаточно общей инфы чтобы быть в курсе. Лучше тебя никто не знает твоих стейкхолдеров, но важно донести инфу так, чтобы человек её понял.

• Постоянно. Это критично важно. Если уж начал информировать стейкхолдера, то будь добр делать это стабильно. Человек начинает строить свои ожидания, в т.ч. на основе твоей информации. И если в какой-то раз не дать ему инфы, может случиться некрасивая ситуация.

Так мы плавно подходим к следующей, третьей, основной мысли - “работа” со стейкхолдерами заключается в том, что в идеальной картине мира ты даешь стейкхолдерам то, что нужно им, а они дают то, что нужно тебе. И это цикличный процесс обмена их ожиданий на твой результат. Т.е. получая то, что стейкхолдеру нужно от тебя, он использует это в своих целях, для достижения уже своих собственных задач. А взамен он дает тебе всё необходимое для достижения твоих целей.

Как и обещал, как это выглядит на примитивной схемке.

Часть вторая - резюмирующая

Итого, какие тезисы можно зафиксировать:

1. Круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь

2. У тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые

3. Нужно дать стейкхолдерам то, что нужно им. А они дают то, что нужно тебе

Зачем тебе как продакту работать со стейкхолдерами? 

1. Чтобы твой продукт был успешен, и отвечал своим задачам

2. Чтобы ты как продакт был востребован

3. Чтобы все вокруг были счастливы и довольны  :)

Что нужно делать:

1. Пойми кто твои стейкхолдеры

2. Сформулируй их ожидания

3. Создай план коммуникаций, с учетом всех особенностей стейкхолдеров

Ну а самое вкусное, т.е. часть, отвечающую на вопрос “как работать со стейкхолдерами?”, т.е. прям что конкретно можно взять на вооружение, как может выглядеть план коммуникаций, как собирать ожидания, расскажу в следующей статье. Возможно получится что-то в виде руководства на каждый день. Ибо тут уже много текста и если дочитал(а) до этого места, то ты уже молодец и добро пожаловать на мой канал в Tg :)