Отношения с IT. Часть девятая. Сашуля, я тебя умоляю или как посчитать КП

 Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- А почему вы используете в расчете КП наценку и маржу?

- Директор по операциям так сказал делать.

- Хм, а этот показатель что означает?

- Это инфляция на второй год, заложенная в стоимость продукта на следующий год.

- А к моменту подписания актов и сдаче проектов в компании есть отчет по фактическим трудозатратам и рентабельности проекта?

- Нет, а зачем?

Если упустить критику в адрес терминологического обоснования наценки и маржи для it-проектов, то следует углубиться в изучение проекта. 

Для разработки новых проектов, обладающих большой зоной неизвестности и следовательно риска, а также понимая использование аджайл подхода к управлению, кажется малопонятным не только сам подход к прогнозированию трудозатрат, но и определение емкости будущего рынка и как следствие будущей выручки. Поэтому на начальном этапе чаще всего планируется требуемое время на разработку нового продукта и прогнозная стоимость, по которой этот продукт можно было бы продать текущим заказчикам.

Для тех проектов, работа по которым ведется в рамках регламента и с соблюдением рутин, кажется более реалистичным предварительная оценка и понимание стоимости проекта. Стоимость проекта для заказчика складывается из времени сотрудников, участвующих в реализации проекта, которое компания перепродает заказчику с некоторой наценкой, заложенных рисков (оцениваемых по выстроенным критериям исходя из логики и/или предыдущего опыта) и затрат, которые it-компания планирует переложить на заказчика. К последним можно отнести премиальную часть, которую после завершения сделки получит команда, налоги к уплате и т.д.

Чаще всего, чем выше наценка и больше затраты, которые перекладываются на заказчика, тем менее качественный менеджмент, клиентрооориентированность и тем более а***вшая жадная компания. Средняя расчетная наценка по проектам для первого КП в перспективной единороговой компании варьируется в районе 200%, а рентабельность составляет 70%. Магия и убыток происходят после того, когда большую сумму не удается обосновать и продать заказчику. В этом случае, возможен торг (снижение различных коэффициентов и плановых работ) или фантастический трюк с разбитием стоимости проекта на несколько лет. В последнем случае, это приводит к тому, что компания терпит убыток в первый год и только на второй начинает получать доход.

 В какой-то исторический момент директор по денюжкам рассчитал коэффициент (назовем его коэффициентом перепродажи) и единую ставку для всех специалистов с разными грейдами. Отчего-то коэффициентом никто не пользуется, а в умах всего топ-менеджмента зафиксировалась единая ставка, на основании которой и происходит расчет проектов. По сути, единая ставка – это средняя стоимость часа сотрудника, при которой компания зарабатывает целый «0». 

Ничего не понятно, но очень интересно. 

Допустим, к вам как к it-компании приходит заказчик ООО «Гугль-мугль» и говорит:

- Ребята, я слышал, что вы лучшие и я тоже лучший. Думаю, нам лучшим лучше держаться лучше вместе. Хотим вас внедрить.

- Ни слова больше, «Гугль-мугль», давайте встретимся и мы вас посчитаем. 

После проведения анализа и предварительной оценки предстоящих работ, у команды адаптации на стороне it-единорога появляется понимание о том, что хочет заказчик, какие ресурсы понадобятся со стороны команды для реализации этих потребностей и какие примерно риски могут возникнуть исходя из прошлого опыта факапов. 

Любой проект адаптации представляет собой различные этапы. Результатом каждого этапа является определенный объем работ, проведение которых заказчик подтверждает подписанием определенной бумажки. На каждый этап работы требуется разное количество часов и людей с разным уровнем компетенций и часов.

Допустим, по регламенту it-компании все проекты состоят из восьми этапов. Тогда получаем:

Увидев сумму в 16 тысяч «Гугль-Мугль» вопрошает:

- А что так дорого?

В зависимости от того, насколько круглые от суммы контракта глаза у представителя «Гугль-Мугль», из стоимости проекта может быть убрана наценка, уменьшено число часов и работ или стоимость контракта дробится на года (чем круглее глаза, тем больше лет). Чаще всего контракты представляются в виде однолетних, трехлетних и пятилетних. Рассмотрим средний вариант.

Стоимость для 1 года = 4 377,5

Стоимость для 2 года = 6 000

Стоимость для 3 года = 6 000

Другое дело, не так ли? Заплатить сразу 16 377, 5 или 4 377,5 рублей. Это потом мы будем разбираться, что убыток it-компания будет оплачивать из собственного кармана. 

Что не так в этих расчетах?

Ну во-первых, единая ставка. Даже если мы утилизируем часы, стоимость часа для заказчика каждого сотрудника (в зависимости от должности и грейда) будет разная. Во-вторых, в единую ставку уже заложена рассчитанная наценка (при которой компания получает “0”), на которую в последующем делается новая. В-третьих, никто не считает фактические затраты на реализацию проекта, следовательно, нет представления о том, насколько фактические трудозатраты совпадают с плановыми. Отказ от расчета по фактическим данным, к тому же не позволяет понять, что проблема не столько в проектах, сколько в самом бизнесе и общих структурах затрат.

Рассчитаем данный пример в упрощенной модели, которая, безусловно, не дает точных цифр, стопроцентных гарантий и вот это вот все, но позволяет понять логику рассуждений и масштаб проблемы. Поэтому, давайте представим, что все проекты в той или иной мере стандартные и большая часть решается специалистами среднего уровня. Значит 1 049 часов будет израсходована специалистами уровня 1, часовая ставка которых составляет 1,3 рубля. Четверть времени тратят на реализацию проекта специалисты с более высокой экспертизой (уровень 2), ставка которых составляет 2 рубля в час. Остаток (524 часа) приходится на специалистов с уровнем 3 и ставкой 2,5 рубля. Допустим все налоги уже включены в часовые ставки, а плановые трудочасы полностью совпадают с фактическими. 

Для первого этапа закупочная стоимость для it-компании составит = 32/2*1,3+32/4*2+32/4*2,5=56,8 рублей

Маржа (руб.) = 16 377,5 – 4 875,2 = 11 502,4 рубля.

Рентабельность или маржа (%) = 11 502,4/16 377,5*100% = 70,23%

Наценка (%) = 11 502,4/4 875,2= 235,9%

(оффтоп, о котором в следующих главах) Главная интрига в том, как при таких наценках и рентабельности, проекты и сама компания могут быть убыточными?

Продавая контракт в первый год за 4 377, 5 рублей, компания фактически работает себе в убыток (4 377,5-4 875,2 = - 497,7), при том, что для чего-то закладывает в расчет проекта 235,6% наценки и хочет получать с каждого полученного рубля более 70 копеек дохода.

- Скажи, пожалуйста, зачем вы завышаете стоимость контракта при расчете?

- Нуу, чтобы было о чем поторговаться.

Наверное, такой подход с торгом был бы понятен, если бы, во-первых, компания продавала трусы, а не высокоинтеллектуальный it-продукт. Во-вторых, если бы на дворе были бы лихие девяностые. В-третьих, если бы компания не совершала сделки себе в убыток.

- А почему заключаете убыточный контракт?

- Эти вопросы не ко мне, я всего лишь директор по денюжкам. 

Кажется очевидным, что все сделки должны либо просматриваться директором по денюжкам и за рентабельность которых он должен отвечать если в компании управление идет в ручном режиме, либо расчет сделок производится по разработанному алгоритму, изменения в который без согласования никто вносить не может. 

Чтобы решить проблему с торгами и местечковым подходом, а также минимизировать риск по убытку, можно было бы сделать следующее:

1. Составить лист согласований по сделке, с прописанными ответственными лицами. Современные электронные способы хранения данных в облаке (даже самый простой ПДФ-файл) позволяют это делать на любом канбане с использованием эл. подписи.

2. Уйти от бессмысленных коэффициентов дополнительной наценки.

3. По возможности уходить от дробления суммы контракта на несколько лет.

4. Исходить из того, что стоимость авансового платежа должна быть больше или равна закупочной стоимости. 

Т.к. в стоимость контракта заложен коэффициент риска и расчет ведется с учетом столь горячо любимой единой ставки, у компании и команды, занимающейся реализацией этого проекта есть возможность нивелировать коэффициент риска (если это возможно) и управлять временем команды. Если фактические трудочасы будут меньше и перекосов по временным затратам в сторону более дорогих сотрудников не произойдет, то можно будет говорить о снижении закупочной стоимости для конкретного проекта. Само коммерческое предложение могло бы выглядеть следующим образом:

Для однолетнего контракта: 

Аванс – 5 000 рублей

Остаточный платеж – 8 389,9 рублей. 

В случаях, когда контракт очень нужен, но 13 839,9 рублей в первый год у заказчика нет, то возможен вариант:

Первый год – 5 000 рублей.

Для второго и последующих годов, стоимость может увеличена с учетом инфляции. Уровень инфляции по итогу 2021 года составил 8,5%, тогда получаем: 13 389,9 – 5 000 = 8 389,9 рублей. Распределим суммы равномерно по 4 195 рублей на каждый год. Для первого года, стоимость контракта составила бы 4 195*1,085 = 4 551,5 рублей, а для второго года – 4 948,4 рубля.

КП в этом случае выглядело бы следующим образом:

Стоимость для 1 года = 5 000 рубля

Стоимость для 2 года = 4 551,5 рубля

Стоимость для 3 года = 4 948,4 рубля

Общая сумма трехлетнего контракта составила бы 14 499,9 рублей. 

Безусловно, с учетом текущей ситуации с уровнем инфляции, согласовывать и продавать длинные контракты с дроблением суммы на года относится к категории рискованных и практически не прогнозируемых. Кроме того, в таких условиях это не дает никаких гарантий ни с чьей стороны. Достаточно уже того, что, совершая сделку, заказчик планирует оставаться с приобретенным it-решением 5-7 лет.

Использование единой ставки в расчетах КП и стоимости проектов дает возможность считать стоимость контракта наиболее простым способом. При этом, чем больше постоянные расходы и чем меньше растет выручка, тем больше будет этот показатель и следовательно более дорогостоящим проект для потенциального заказчика. Т.е. стоимость проекта напрямую зависит от расходной части исполнителя, в данном случает it-компании.

Средняя температура по больнице смазывает картину и не позволяет оценивать проекты с точки зрения сложности и участия «редких» ресурсов. Вернее, есть возможность оценить сложность только по сумме часов проекта. При этом, одинаковые по числу часов проекты могут содержать разное количество трудочасов специалистов разных уровней экспертности. Поэтому it-компании так важно анализировать проекты с точки зрения их стоимости для себя, загруженности сотрудников и исходя из этих данных и планов продаж - прогнозировать наем новых сотрудников по параметрам, необходимых для реализации будущих проектов (план продаж).

Высокие показатели единой ставки и коэффициента свидетельствуют о необходимости анализировать и по возможности оптимизировать постоянные затраты, потому что с развитием рынка, усилением позиций конкурентов, с учетом сложной экономической ситуации будет все сложнее продавать по завышенной цене новые контракты и продукты.

- Сашуля, я тебя умоляю. Это наши сейлы просто  не умеют продавать! Вот я в 1812  в свое время продал контракт на много миллионов и никто мне слова не сказал, что какая-то там ставка завышена. 

Вообще анализ расчета стоимости проектов, коэффициента перепродажи и рассчитанных ставок для заказчика в зависимости от уровня экспертности (грейда) был бы полезен, если бы имеющаяся информация приводила к каким-то действиям и решениям со стороны ТОП-менеджмента и СЕО.

Но кого это волнует в перспективной it-компании? :)

ПС Обложка - кадр из фильма "Джанго освобожденный"