Неидеальный руководитель: 8 причин почему так

В мире огромное количество людей, которые стали руководителями, а потом перехотели ими быть — в чем дело?

Когда мы молодые и амбициозные, то готовы брать все, что дают и радуемся любому повышению: «Вау, челлендж! Сейчас всем докажу! Я хочу быть руководителем, хочу власти и успеха!». На самом деле, мы не всегда понимаем, куда нас несет течение, что нас ждет на следующей ступени, на которую мы шагаем.

Я сделала короткий опрос в сообществе менторов по этой проблеме. Оказалось, что 16 из 22 менторов сталкивались с запросом «Как мне вернуться в специалисты?».

Меня зовут, Марина Перескокова, я уже 15 лет в IT, 10 из них проработала в Яндексе. У меня и моих знакомых тоже случались подобные проблемы. Давайте разберем 8 самых распространенных причин, почему руководитель больше не хочет быть руководителем.

Когда я уволилась из Яндекса, то решила устроить супер-длинный отпуск и написать книгу. Пока готовила практические советы по руководству IT-командой и дополнительную информацию, брала много интервью у руководителей. Многие высказывали сомнения по поводу своих компетенций, кому-то было некомфортно на своей позиции. И мне стало интересно, что заставляет людей жалеть о переходе?

Типичный путь героя

Эта картинка из книги американского предпринимателя Рея Далио. Про то, что когда у человека происходит новый челлендж, в нашем случае повышение, у него наступает кризис. Появляются новые задачи, с которыми ему тяжело справиться, он терпит неудачи, ему некомфортно. Но эволюция случается только после того, как он научится решать эти сложные задачи. Потом новая версия человека идет на новое повышение.

Есть ресурс, на котором собрали небольшую карту компетенций тимлида:

Чтобы овладеть всеми этими навыками, нужно положить пару десятилетий жизни, и тогда вы станете идеальным тимлидом. Но есть внутренний вопрос, а надо ли все это осваивать? Мало того, что не все челленджи нужно осваивать, еще есть такой момент, что некоторые кризисы не для вас. Не всем людям нужны определенные задачи, которые на них сваливаются. Например, я отвратительна в планировании финансов. Я буду очень стараться, если меня сделают главбухом, но все равно буду плоха в этом.

У меня есть два знакомых тимлида, которые работают в одной компании: один руководит службой разработки из 20 человек, а второй — небольшой командой из 3 человек, которые пишут что-то сложное на сложных технологиях. Рабочий день у них устроен сильно по-разному. Один больше ходит по встречам и всех координирует, а второй пишет код. Но при этом, если говорить об их успешности, то у них одинаковый уровень внутри компании и одинаковая зарплата.

Идею о том, что руководитель не должен уметь все на свете, и вообще не только руководитель, но и любой человек, придумала не я. Она сквозит во многих книгах по менеджменту. Одна из самых популярных — это «Идеальный руководитель» Адизеса.

Классификация навыков менеджера по Адизесу

Автор говорит, что любой менеджмент раскладывается на 4 функции:

1. P — производитель, способность производить результат;

2. A — администратор, способность держать дела в порядке, оптимизировать процесс;

3. E — предприниматель, способность думать на далекую перспективу;

4. I — интегратор, способность объединять людей в трудовое сообщество.

Чтобы любое дело шло, нужно, чтобы выполнялись все 4 функции. Мне важно из этой книги привести две главные мысли:

Ни один человек не в состоянии блестяще выполнять все четыре функции.

Например, есть администрирование — это про наведение порядка и сохранение стабильности системы, а есть функция предприниматель — тот кто рушит все старое, жжет и бежит к новым вершинам. Очень сложно в голове сочетать стремление к порядку и хаосу.

Но при этом, по мнению Адизеса:

Хороший менеджер должен выполнять все функции хотя бы на среднем уровне и быть отличным хотя бы по одному направлению.

На пересечении этих двух мыслей, мне кажется, и находится баланс, с которым надо подходить к разрешению очередного кризиса. Можно не стремиться везде успевать и быть суперзвездой, но при этом нельзя быть полным нулем в чем-то, что важно для руководителя.

8 популярных причин, почему тяжело быть тимлидом

Есть два распространенных вопроса:

• Что для вас было самым неожиданным, когда вы стали руководителем?

• Что самое неприятное в роли руководителя?

Давайте обсудим 8 популярных ответов на них. Мне кажется, что как раз они и являются причинами, по которым людям некомфортно на позиции руководителя. Поэтому еще обсудим как развернуть свою карьеру, чтобы было комфортнее работать с этими кризисами.

Проблема №1: «Я не ожидал, что столько времени придется тратить на проблемы команды»

По усредненным ответам руководителей, которых я спрашивала, 4 сотрудника «съедают» от 30% до 50% их времени руководителя. Вначале это многих фрустрирует. Вы были специалистом, а стали руководителем, и тут надо тратить время на что-то непрофильное.

Может быть просто переходным состоянием

Хорошие новости, что болезнь «Я не хочу тратить время на команду» характерна для начинающих руководителей.

В какой-то момент люди исцеляются. Они начинают работать и замечают, что есть их производительность, производительность их сотрудников и производительность команды. Если оторвать от сердца 30% их драгоценного времени, то оно нелинейно уходит в команду, умножается, и итоговая производительность растет многократно.

Когда люди это понимают, они думают: «Классно! Я так буду делать».

Для некоторых людей это не временно

Проблема в том, что у некоторых людей тревога, что они не работают руками, не проходит. Как понять, что перед вами такой человек? Если вы сам такой или у вас есть такой подчиненный руководитель, то это, как правило:

• Супер-эксперт, который блестяще выполняет задачи;

• Саботирует малейший намек на бюрократию, любую административку, игнорирует все, что его отвлекает от основной работы;

• Не расположен тратить время на рост сотрудников и атмосферу в команде

Что делать, если перед вами такой человек, или вы сам такой человек?

Хороший вариант — руководитель «отряда спецназа»

На мой взгляд, это роль для такого «трудяжки». Если вы про себя понимаете, что никогда не хотите плотно заниматься людьми:

• Качайте свою мега-экспертность;

• Не берите большую команду, останьтесь в рамках команды из 2-3 человек, потому что они не будут вас сильно отвлекать; 

• Найдите помощника на «социалку».

Это может быть менеджер или ваш руководитель, который разбирается в людях и хочет на это тратить время. Он вам будет подсказывать, и вы сможете довольно успешно работать.

Вторая проблема вытекает из первой.

Проблема №2: «Я не ожидал, что мои личные достижения никому не интересны»

Если руководитель начинает больше времени тратить на команду, чем на свои задачи, то в какой-то момент приходит к состоянию, когда его личные достижения непонятны или никому не интересны.

Действительно, руководитель в какой-то момент превращается в диспетчера. Прилетают проекты и его задача грамотно разбросать их по командам. А когда проекты успешно завершились, то команды — молодцы! А руководитель?

Вопрос: «А вы-то что делали? Вы же ничего не делали, ходили по встречам, вы вообще нужны тут или нет?», может быть внешним, когда об этом спрашивают в компании. Или внутренним: «Я сам не понимаю, зачем я здесь? Я ничего не делаю…».

Как с этим жить?

Начнем с того, что история про то, что «я сам ничего не делаю, всех координирую» — это типичная история больших руководителей. Если вы хотите идти дальше по карьерной лестнице в топ-менеджмент, то учитесь с этим жить. 

Нужно немного повзрослеть внутри и научиться видеть важность этой работы. Если есть большое количество специалистов, их кто-то должен организовывать. Это супер важно, потому что если их не организовывать, у них все развалится. Надо научиться видеть свой вклад, присваивать себе заслуги команд, которые вы координировали, и гордиться ролью дирижера.

Что делать, если  вам грустно быть дирижером?

Честно скажу, это моя тема. Я так и не научилась с этим жить. Мне обязательно надо, чтобы в проекте был мой личный вклад. В этом случае, можно рассмотреть два варианта.

Или откажитесь от повышения, когда чувствуете, что оно влечет за собой отказ от работы с индивидуальным вкладом. Или найдите такую роль, где важен личный вклад. Например, есть чудесная роль Product Owner. Вы остаетесь руководителем проекта, при этом отвечаете за стратегию развития, а ваша команда за гениальное воплощение вашей стратегии. Вроде бы и ваш вклад заметен, в то же время вы управляете командой — все на своих местах. Мне это подошло.

Проблемы №3 и №4: «Я не понимаю сотрудников» и «Я не думал, что наём — тоже моя работа»

Казалось бы, это две разные проблемы, но я их соединила вместе, потому что они про одно и то же — каждому руководителю важно обладать эмпатией и быть немного психологом. Когда я интервьюировала руководителей для книги, они все в один голос говорили, что самый важный скилл руководителя — это эмпатия, понимание, что в голове у сотрудников. Это помогает при подборе правильных людей и их развитии в команде, а еще позволяет предсказывать кадровые проблемы.

Иначе может произойти грустная история, когда в один прекрасный день все подчиненные одновременно подают заявления об уходе. А руководитель думает: «Да как так могло быть?». Хорошая новость, что если вы это умеете, то можете идти в топ-менеджмент. Сейчас как раз нужны руководители-интеграторы.

Очень многие компании сильно масштабируются и нанимают огромное количество разработчиков. Поэтому ценятся люди, которые, с одной стороны, умеют сами что-то делать, а с другой стороны, могут, как хороший тренер футбольной команды, поставить разработчиков на правильные места.

Что делать, если работа с людьми — не мое?

Если вы понимаете, что работа с людьми — не ваше, вам может быть комфортно в компании, в которой стабильные процессы найма и хорошая репутация. Тогда к вам заведомо будут приходить хорошие ребята. Если много людей задействовано в найме, вам помогут и подскажут, если вы совершите ошибку.

Либо ищите «социального напарника». Например, у вас может быть прикольный проджект, который всех веселит и говорит вам, что происходит, либо опять же ваш руководитель может вам подсказывать, что вы просмотрели.

Куда не стоит влезать, если сложно понимать людей

На мой взгляд, если совсем не понимаете людей, вам будет сложновато руководить большим числом сотрудников. Чем меньше времени на конкретного человека, тем сложнее про него что-то понять, и могут начаться проблемы. По тем же причинам вам будет непросто рулить распределенной командой. Общение через ZOOM очень специфичное, хуже считываются эмоции, тоже можно что-то пропустить.

Ещё будет трудно руководить командой, где вы не можете выступать в роли эксперта. Например, если вы руководили разработчиками, а вам вдруг доливают аналитиков. Вы не эксперт в аналитике, и при этом еще и в людях не разбираетесь — как ими руководить? Но при этом, повторюсь, если в компании вас в этом плане кто-то прикрывает, можно уехать довольно далеко, даже не разбираясь в людях.

Проблема №5: «Я отупел, и меня скоро раскроют»

Действительно, есть проблема, что руководитель со временем теряет хватку, потому что меньше времени тратит на прикладные задачи, а больше на беготню. Это просто математика — если у вас в команде талантливые сотрудники, они работают 8 часов в день, не отвлекаясь, а вы делаете это 50% времени, и вас еще все время дергают. Понятно, что они вас опережают и быстрее растут. Это нормально.

Но как с этим быть, что делать, если такая тревога есть?

Надо для себя понять, «вы куда»? Решить, вы хотите оставаться играющим тренером или уйти в высокий менеджмент? Если остаетесь, то надо заморочиться, потому что работа с командой будет съедать ваше время. Придется научиться работать со своим календарем и забронировать себе слот, когда вы будете работать руками.

Когда у меня был декретный перерыв полтора года в разработке, я вообще забыла, как клавиши нажимать. Вошла в строй и вспомнила только месяца через полтора, а вначале была супер-непродуктивная.

Если вы хотите оставаться играющим тренером, надо постоянно тренироваться.

Если же вы понимаете, что готовы оторваться от прикладных задач и идти наверх, тогда надо перестать беспокоиться. Начинайте думать на следующем уровне абстракции: про проекты, про глобальную стратегию развития, как лучше скомпоновать команды, где важная информация, где неважная, как предсказать проблемы. Стоит научиться работать со своими командами как заказчик с исполнителем. Это путь к управлению мультиплатформенной командой. Имея опыт такого руководства программистами, вы сможете руководить аналитиками и дизайнерами, потому что вы уже руководитель, который сам руками не работает.

Неочевидный выход — раз в несколько лет чередовать роли. Есть специалисты, которые обрастают командой, несколько лет с ней работают, затаскивают классные проекты, а потом уходят в другую предметную область. Например, в data science или в мобильную разработку. Имея некоторый даунгрейд, они качают другую область, потом снова обрастают командой — такой у них жизненный цикл.

Проблема №6: «Мне сложно ругать подчиненных»

У меня есть знакомый, у которого своя фирма аутсорса. Про своих сотрудников он говорит, что мы как семья, родные и друзья. И когда они косячат, он не понимает, как их ругать. Страдает от этого, и в итоге вынужден их просто увольнять. Звучит абсурдно, но он терпит, терпит, терпит, потом понимает, что бизнес страдает, и увольняет.

Почему такое происходит? Потому что мы воспринимаем ругань так:

У меня в начале карьеры было, что я очень боялась таких разговоров. Сильно к ним готовилась. Мне казалось, что я выскажу критику, и человек потом со мной не будет общаться. Я была очень удивлена, что на самом деле — это не так. Мы должны отделять проблему от сотрудника, и вместе с ним ее атаковать.

Когда вы начинаете смотреть на критику с этой позиции, напряжение уходит и подчиненные начинают это воспринимать ее как помощь, и остаются счастливыми.

Как можно выкрутиться, никого не критикуя

Если вы не умеете критиковать и всячески хотите этого избежать, попробуйте подобрать исключительно добросовестную команду. Мой знакомый так и делает, но это очень дорого, потому что по-настоящему добросовестных людей мало.

Ещё поможет система коллективного ревью сотрудников. Потому что в оценке будет участвовать много людей. Если вы боитесь что-то высказывать, другие вам помогут.

Вариант, который часто повторяется для решения проблем: завести напарника, который возьмет критику на себя. Это может быть ваш руководитель. Он первое время будет ходить с вами на встречи и показывать, как доносить конструктивную критику и прорабатывать проблемы.

Может быть, вам будет комфортно в небольшой команде, где много повседневного общения. Чем теснее вы общаетесь с сотрудниками, тем больше шансов проработать все проблемы, и они не будут обостряться.

Где будет провал

Будет плохо в команде или компании, где вся ответственность за увольнения лежит только на вас. У вас начнут копиться нерадивые сотрудники, вы будете откладывать «прореживание» команды и потихоньку вязнуть в болоте некомпетентности.

Непонятно, как вы будете работать в ситуации, если вам дадут чужую команду. При наведении порядка неизбежно придется кому-то объяснять, что он не прав. А если все заведомо плохо, то возможно еще и кого-то уволить. Быть для всех добрым, не получится.

Будет плохо, если в компании есть возможность бездельничать за зарплату. Например, у вас команда занимается RnD, и вы думаете: «Ну, у нас нет результатов, потому что в этом месяце инженеры ничего не придумали». Никто не проверит, на самом деле не придумали или просто все плохо работают. Без внешнего давления тоже будет разрастаться болото.

«Сложно ругать подчиненных» — это единственная проблема, которая, на мой взгляд, не проблема типа личности. Если вы не научились правильно критиковать и боитесь увольнять людей, с этим точно стоит поработать. Если задаться целью — научиться можно.

Проблема №7: «Не могу наладить work-life balance»

У этой проблемы может быть два типа причин: компания и вы.

Как понять, что проблема в компании? 

Оглянитесь вокруг и посмотрите, есть ли в вашем окружении хотя бы один человек на аналогичной позиции, который умудряется соблюдать work-life balance. Если есть, спросите, как он этого добился. Скорее всего, в этой компании можно соблюдать work-life balance и вам просто надо научиться.

Бывает, что компания явно говорит, что у них не будет такого баланса. Например, когда я устраивалась на работу и ходила по собеседованиям, в одной компании мне 10 раз повторили: «Мы работаем 24 часа в сутки, если в пятницу вы собираетесь идти в театр, а у нас факап, вы снимаете костюм и садитесь его чинить. Мы так работаем».

Если компания такое транслирует, у вас нет другого выхода. Причем ничего плохого в этом нет, просто надо принять, что у вас будет не work-life balance, а work-work balance. Но вдруг задачи такие интересные, что оно того стоит. Это уже каждый решает для себя сам.

Как понять, что проблема в вас?

Есть много установок, которые вгоняют человека в стресс по доброй воле. Например, человек может ощущать чувство незаменимости, что без него все развалится. Как правило, это не так. Еще бывает страх не оправдать ожидания. Особенно если недавно повысили.

Или ещё не повысили, но желание быстрого карьерного роста есть. Подняться от джуниора до старшего разработчика можно года за 4. А потом человек ожидает, что будет также быстро расти как руководитель. Но дальше рост сильно замедляется. Многие руководители застревают на  своем уровне, и могут работать десятилетиями, не перешагивая на следующую ступень. Потому что каждый следующий скачок все сложнее и сложнее. В этом нет ничего плохого, но человек может привыкать к скорости движения, и от этого выгорать.

Еще одна распространенная проблема в том, что у руководителя больше ответственности. Под его началом больше людей, и он не может за всем уследить. Людям с синдром отличника это особенно стрессово. Они стараются всех прикрыть собой. Если человеку дают масштабные проекты, любой провал покажется ему концом света. Это видно на масштабе компании, и от этого тоже плохо.

Что со всем этим делать?

Меняем отношение к работе

Ищем в голове причину, которая заставляет вас стрессовать, и пробуем с ней поработать. Среди базовых профилактических приемов можно выделить следующие.

• Если все замкнуто на вас, команда занимает вас полностью, учимся делегировать.

• У многих просто рассыпается календарь, и с этим трудно что-то сделать, поэтому учимся тайм-менеджменту.

• Большинство руководителей придумали для себя какие-то вещи, которые позволяют им вечером переключиться с работы на что-то другое. Для кого-то работает спорт, дети, что-то еще. Надо уметь выходить из рабочего состояния.

• Надо разрешить себе совершать ошибки, понять, что это нормально. У нас в культуре вообще не очень принято совершать ошибки — ты должен быть молодцом или не молодцом. На самом деле все предприниматели работают путем проб и ошибок, надо с этим смириться, отряхиваться и идти дальше.

Но это все очень сложно. Базовый совет, если вы хотите поменять отношение к работе — ищите людей, которые справляются. Для начала найдите человека, который работает также, как вы, но при этом соблюдает work-life balance.

У меня был разговор с одним знакомым, который сказал: «Ну, у нас же стандарт индустрии, что программисты работают 16 часов в день 6 дней в неделю». На что я ему ответила: «Нет.» А он удивился: «А ты когда-нибудь работала программистом?». Человек живет в мире, в котором невозможно построить карьеру, если ты не вкалываешь 24 часа в сутки.

Если у вас в голове такая же установка, то вы из нее не выйдете, потому что даже не ищете другие пути. Будет проще на примере человека, который делает карьеру, но при этом более или менее нормально себя чувствует. Знание того, что так бывает, уже поможет, и вы будете искать пути, как наладить свой work-life balance.

Проблема №8: «Достала политика!»

Почему руководителей отталкивает то, что нужно заниматься политикой? Есть две причины, и первая — это неумение. Нравится то, что получается. Если человек просто не умеет коммуницировать, а политика — это про коммуникацию, бывает сложно. Частая история, что программист сидит за ноутбуком, ни с кем не разговаривает, а тут вдруг послали договариваться с соседним отделом о деталях совместного проекта. У вас одни требования у них другие, и непонятно что делать, потому что у вас нет административных рычагов воздействия.

Или, нужно внедрить техническое решение на десяток разных команд. Надо по ним пройтись, у всех спросить, какие у них «хотелки». Потом на пересечении этих «хотелок» выбрать решение, которое всех не устроит. Поэтому придется ко всем еще раз идти и объяснять, почему выбрали именно так и как-то заставлять их сделать то, что нужно. И это тоже политика.

Вторая причина, почему это вызывает сложности — у слова «политика» есть отрицательная коннотация. Когда мы его говорим, то представляем себе какого-то киношного злодея-депутата, и кажется, что любой человек, который занимается политикой, хочет всех облапошить с целью извлечения собственной выгоды.

Если получилось заниматься политикой

Тут надо посмотреть на это по-другому. На самом деле иконы IT-индустрии тоже занимались политикой. У них было огромное количество людей, с которыми нужно договариваться, влиять, заставлять или вдохновлять.

Просто начните смотреть на политику под другим углом. Я, как Билл Гейтс или Стив Джобс, буду классно договариваться. Тогда исчезает внутренний блок, и вы начинаете более лояльно относиться к политическим задачам. Если вы научитесь решать их на работе, то это прямой путь в топ-менеджмент и не только. Коммуникации есть везде. Как только вы прокачиваете их на работе, вы замечаете, что в быту тоже стали намного более успешным и легче разрешаете свои проблемы.

Еще хорошая новость — коммуницировать можно научиться по книжкам. Например, в книге «Переговоры с монстрами» Игоря Рызова рассказывается про то, как вести переговоры, если ваш противник в заведомо сильной позиции. Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель» дает конкретные советы, как общаться и коммуницировать с людьми разного типа менеджмента.

Если никак не хочется в политику

Если никак не хочется в политику, то надо искать такую компанию, в которой начальство выдает конкретные задания для вас и команды, а вы их выполняете. Такое тоже бывает. Отсутствует элемент обсуждения, а вы работаете как исполнитель вместе с командой. В таком климате вам будет комфортно и без политики.

Другой вариант, когда вся команда в вашем подчинении и все слушаются по умолчанию. Соответственно приходится меньше сил тратить на убеждение. Но при этом у вас должны быть проекты, которые зависят только от вашей команды, иначе без коммуникаций не обойтись.

Я сначала работала только со своей командой, а потом мне дали проекты, где надо работать с огромным количеством смежников. Меня бомбило очень сильно. Пока работаете со своей командой, даже не понимаете, насколько вы влиятельный. Вам кажется, что у вас демократия, все обсуждается, но на самом деле у слов руководителя огромный вес. А когда начинаешь работать со смежниками, приходишь к ним и говоришь: «Нам надо сделать вот это», а они отвечают: — «Ну, тебе надо, ты и делай». Тогда волей-неволей приходится учиться коммуницировать, или проект просто провалится.

Что делать с этим знанием?

Я рассказала про самые яркие кризисы, которые заставляют руководителя отчаиваться и хотеть перестать быть руководителем. Давайте резюмируем, что делать с этим знанием.

Во-первых: осознать, что беспокоит на текущей работе. Может быть, вы жили в ощущении некомфортности, но не понимали, почему, а сейчас прочитали статью, и что-то прояснилось.

Во-вторых: может быть, у вас получится более осознанно планировать свою карьеру. Когда вам принесут очередное повышение, вы уже сможете более критично к нему подойти. Заранее разобраться с будущими обязанностями. Поговорить с каким-то человеком на уровне выше вашего. Посмотреть, из чего состоит его рабочий календарь. Молодые руководители часто не ожидают, что придется столько времени бегать по встречам.

Надо понимать, что мир не идеален, и иногда выигрышная стратегия — это найти среду, в которой вы сможете на максимум показать именно свои сильные стороны, вместо того, чтобы биться головой о стену в попытках стать идеальным по всем фронтам.

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

Кроме того, от сервиса поиска менторов Getmentor.dev на конференции будут индивидуальные консультации с экспертами. Приглашаем вас прямо сейчас принять участие в конкурсе. Заполните форму и, возможно, именно вы выиграете 5 часов наставничества. Ментора (или менторов) вы сможете выбрать сами, сейчас в сообществе уже более 500 наставников. Больше информации — по ссылке.