Обратная связь в компании, как Бэтмен в Готэме. Все ждут, что она прилетит и всех спасёт, направит на путь истинный. Но иногда, судя по ощущениям, вместо Бэтмена прилетает Джокер и рушит ваш проект.
Для нас, как и для большинства современных компаний, вопрос обратной связи стоит довольно остро: когда, кому и как её правильно давать. Мы пробуем разные подходы. Недавно нашли интересный материал, которым делимся с вами. Под катом про принцип обратной связи «10/50/99», как помогать и не рушить.
Сто лет назад я был веб-дизайнером и разработчиком на фрилансе. И мне довелось делать сайт для компании, которая занималась очисткой воды. Захватывающе, правда? Я был молод и, честно говоря, даже не понимал до конца, чем занимаются ребята в этой компании.
В самом начале проекта мы с CEO (заказчиком) были в равных позициях: он просто хотел крутой сайт. Как и я! Так что я пошёл и сделал. Вдохновлённый последними трендами дизайна и современными стандартами разработки, я придумал три шедевральных (как мне самому тогда казалось) варианта.
А потом случилось страшное — худший кошмар любого дизайнера: CEO попросил меня «сделать одно небольшое изменение», а, по сути, добавить уродливое дизайнерское решение, которое превращало мой шедевр из Великого в Мерзкий.
Меня накрыла фрустрация. Вспомнились все комиксы Дилберта, где генеральный директор врывается в последнюю минуту и рушит всё.
В тот момент я возненавидел сайт и проект. И единственное, чего мне хотелось — срочно покончить с этим. В течение многих лет я вспоминал этого генерального директора и думал: «С какой стати он пытался контролировать дизайн, если он платил мне деньги за то, чтобы я был дизайнером!? Он ничего не знает о дизайне!».
… Но потом я заметил, что начал давать обратную связь точно таким же образом.
Как всё испортить за один фидбек
Перенесёмся в наши дни: теперь я сам CEO (мой проект SoapBox). Со мной работали крутые спецы — рок-звезды в своих областях. Но когда они показывали мне свои работы и просили дать обратную связь, я ловил себя на мысли, что «превращаю их шедевры из Великих в Мерзкие».
Они усердно работали неделями, тщательно продумывая каждую деталь, а потом показывали мне окончательные результаты. И именно я в последнюю минуту разрушил их работу.
Я видел это по их лицам и вспоминал, как когда-то делал такое же лицо. Какого чёрта? Я не был плохим парнем. И не пытался всё испортить… но портил.
Результат их работы был великолепным, но он не встраивался в картину «нашего общего шедевра». Когда я замечал такое несоответствие, то предлагал решения из серии: «Хм, что-то тут не так, как-то криво, попробуйте изменить вот это...». Такое вторжение было моей попыткой связать симптомы с проблемой, о которой я не подозревал: у нас не было единого контекста проекта.
В следующий раз, когда я заметил «кривой шедевр», я уже не пытался его исправить. Я просто поделился общим контекстом проекта. И знаете что? ЭТО БЫЛО ЕЩЁ ХУЖЕ. На этот раз мой фидбек вызвал слёзы.
Посыл, который я им транслировал, скатился с «Исправьте одну вещь» до «Всё, что вы сделали за последние недели, было ошибкой».
Погрузить в контекст — хорошая идея, но время, которое я для этого выбрал — нет. Мне нужно было дать фидбек и жёсткое видение проекта на самой ранней стадии проекта. А чтобы это произошло, моей команде нужно было пригласить меня гораздо раньше, хоть это и казалось совершенно нелогичным (в конце концов, никто же не показываете учителю незаконченное задание в школе?).
Именно тогда меня спас подход 10/50/99. Он помог оградить людей от лишних расстройств и научил меня делиться недостающим контекстом в нужный момент.
Закольцовывая историю: в этот момент я понял, почему тот парень с водными фильтрами заставил меня сделать его сайт мерзким. Он хотел, чтобы сайт соответствовал его представлениям и задачам. Мне захотелось возмутиться «Что ж ты молчал раньше?», но на самом деле это я должен был запросить общий контекст в начале или запросить фидбек как только я приступил к делу, а не оттягивать до последнего момента, чтобы показать финальную версию проекта.
Далее будет разбор подхода 10/50/99, который убережёт ваши проекты от провала, а вашу команду от слёз.
Disclaimer: не я придумал этот подход. Уверен, что читал о 10/50/99 около 10 лет назад. Я хорошо помню это, но не могу найти пруф в Google. Кроме меня об этом писали один или два раза.
Что такое обратная связь 10/50/99?
Представим, что любой проект можно разбить на три фазы готовности — 10%, 50% и 99%, где:
- 10% готовность — почти ничего не сделано;
- 50% готовность — главные составляющие проекта начинают соединяться друг с другом;
- 99% готовность — всё готово, осталось чекнуть орфографию, грамматику и т. д.
10/50/99% обратной связи соответствуют тому объёму фидбека, которым вы можете делиться на каждом из этих этапов работы.
Суперочевидно и суперважно: единственная обратная связь, которую вы можете дать на этапе 10% — это 10% обратная связь. Вы не должны давать 10% обратную связь на заключительном 99% этапе. И наоборот: вы не можете дать 99% обратную связь на этапе 10%.
Идея подхода заключается в том, сколько времени и энергии этот тип обратной связи экономит. Когда это становится общим правилом предоставления обратной связи для всех в компании, вырабатывается единый язык общения. Например:
Исполнитель показывает первые наработки: «Я на стадии 10%».
Кто-то указывает на опечатку: «Вот тут неправильно написано...».
Буквально все остальные в комнате: «Мы сейчас на уровне 10%. Прибереги это на потом».
Стадия 10% готовности проекта
Самая ранняя стадия любого проекта — это стадия 10% готовности. Когда проект — это только эскиз, контур, маркированный список, бриф. Иногда эта стадия занимает всего 10 минут.
На этом этапе нет ничего «хорошего», что хотелось бы показывать другим. И это самая сложная обратная связь, которую приходится давать и получать, потому что люди не любят показывать свою «нехорошую» работу коллегам и начальникам.
Мне кажется, что особенно сложно это даётся джунам: как показать проект, готовый на 10% и выглядеть при этом круто? Чувство боли неизбежно, потому что кажется, что ты показываешь незаконченную работу. Как можно показать жизнеспособность проекта, не углубляясь в детали?
Сам проект и исполнитель находятся в психологически «небезопасном» положении в этот момент, поэтому важно быть деликатным и сильно продумывать обратную связь. Одно неосторожное слово может загубить проект. Серьёзно.
Как не давать обратную связь на этапе 10%
Из всех этапов именно здесь люди, дающие обратную связь, чаще всего допускают ошибки.
Например, дизайнер приходит с первым драфт-макетом, а ведущий дизайнер даёт фидбек: «Логотип не отцентрован». Это заставляет дизайнера думать так: «Мой босс думает, что я плохой дизайнер, что я слишком мало старался, что я должен был уделить больше внимания деталям». Он захочет сделать работу лучше и в следующий раз на встречу по 10% готовности придёт с цветным Hi-Fi макетом и полным фаршем.
Как давать обратную связь на этапе 10%
На этапе 10% готовности вы должны давать обратную связь про общее видение (единый вижн) и направление, в котором идёт работа. Исполнителям должно быть легко изменить текущее направления работы без ощущения, что всё пошло насмарку. Ничьи чувства не должны быть задеты, даже если все в переговорке решат «знаете, вся эта затея — пустая трата времени, расходимся».
На 10% стадии готовности вы должны обсуждать сам проект:
- Какая цель этого проекта?
- Какой желаемый результат?
- Зачем мы вообще делаем этот проект?
Всё это вы должны обсудить сейчас, чтобы найти общий язык, направление и видение, которые будут драйвить проект. Фиксируя договорённости на ранней стадии процесса, вы спасаете себя (и свою команду) от болезненных и ненужных дебатов позже (ближе к срокам срыва проекта). Другими словами: если кто-то хочет обсудить бриф проекта, он должен сделать это сейчас или пусть замолкнет навеки.
Делайте заметки. Записывайте решения, которые пришли вам в голову на этом этапе. Позднее вы пожалеете, если не сделаете этого. Они понадобятся вам в будущем, если вы решите что-то изменить.
И это именно то, чего я добиваюсь: будучи CEO, я хочу обсуждать концепцию. Потому что на этом этапе я могу привнести ценность.
По мере того как ваша команда углубляется в проект, вы должны (в идеале) давать всё меньше и меньше обратной связи. Потому что они — эксперты в своей области, а вы — нет. Как лидер, вы можете и должны предлагать свою обратную связь на самом раннем этапе, чтобы перевести несогласованные идеи в правильное направление. Это намного дешевле сделать сейчас, чем позже.
Стадия 50% готовности проекта
Это первый черновик. Бесцветный макет. И если вы думаете, что сотрудникам сложно выкатывать на всеобщее обозрение 10% готовность, то 50% этап готовности может быть ещё хуже. Ведь на нём намеренно показывают свою незаконченную работу.
Опечатки, заглушки вместо изображений, шаблоны текстов. Большие куски проекта всё ещё могут обсуждаться и меняться местами. На этом этапе вам нужно подтвердить, что все двигаются в верном направлении, обсудить скелет проекта, поспорить о форме подачи текста, не закапываясь в грамматику и правописание.
Не мельчите. Если вы будете давать фидбек по мелким деталям на этом этапе, вы всё испортите. Люди расценят ваши комментарии как критику, а не как обратную связь. В следующий раз они придут с тремя готовыми версиями проекта и просто попросят выбрать одну из них. И не будут вступать в диалог. И будут разочарованы.
Как давать обратную связь на этапе 50%
Чтобы дать обратную связь на этом этапе, достаньте заметки, которые вы делали на этапе 10%. Посмотрите на вижн и направление, которые вы согласовали с командой тогда, и проверяйте, соответствует ли 50% проекта тем обсуждениям.
Середина процесса — сложная стадия. Направление и цель больше не обсуждаются, но и к словам ещё придираться нельзя. Здесь вы смотрите на общую структуру или макет. Это также правильный этап для получения обратной связи от других отделов или команд, если в этом есть необходимость. С одной стороны, проект достаточно далеко продвинулся, чтобы другие отделы получили чёткое представление о целях и брифе, с другой стороны, всё ещё есть время на изменения на основе фидбека.
Попросите человека, ведущего проект, озвучить следующее:
«Мы на стадии 50% готовности. Цели, которые мы согласовали для проекта:
- Цель номер один.
- Цель номер два.
- Цель номер три.
Мы находимся на полпути. Обратная связь, которую мы ожидаем и которая может нам помочь на этом этапе выглядит так:
- Пример номер один.
- Пример номер два.
- Пример номер три».
Стадия 99% готовности проекта
Проект практически готов. На этой стадии всем уже до смерти хочется запустить проект, ожидание кажется невыносимым, невозможно дождаться, когда заинтересованные стороны сделают последний взгляд и заапрувят.
Вся стадия 99% про маленькие детали. Наконец-то пришло время придираться и докапываться! Работают ли ссылки? Правильно ли мы отслеживаем показатели, которые нам нужны? Есть ли опечатки? Есть ли какие-нибудь баги?
Сейчас уже нельзя возвращаться к обсуждению цели или структуру. С этим разобрались в прошлом. Вернитесь к тем самым заметкам, если это необходимо.
Как давать обратную связь на этапе 99%
Настало время для придирчивой обратной связи, которую так и подмывало дать на протяжении всего проекта! Видите орфографическую ошибку? Отлично! Расстояния на несколько миллиметров меньше, чем надо? Потрясающе! На этом этапе большая часть обратной связи должна исходить от команды (то есть экспертов), а не от лидера.
И вообще… Если у вас хорошая команда, которой вы доверяете, можете скипнуть этот этап. Ваше участие уже не требуется. Доверьте им их работу и не доводите до микроменеджмента.
Однако сложности могут возникнуть и тут. На протяжении всего проекта каждый умирал от желания дать 99% обратной связи в неподходящее время. И теперь, когда настало подходящее время для этого, люди могут пытаться вернуться к 10% обратной связи. Снова и снова. Ваша задача как лидера — просто убедиться, что они этого не делают.
Ещё бывают случаи, когда 99% обратная связь становится кошмаром для её получателя. отключается, включается автопилот. И человек начинает вносить все изменения, о которых ему говорят. Ваша задача — напомнить о целях проекта, чтобы исполнители могли отделить хороший фидбек от плохого.
В дополнение
- Трудно, если в вашей команде нет атмосферы психологической безопасности. Легко, если она есть.
Естественно все боятся 10% и 50% обратной связи, потому что больно показывать незаконченную работу людям, на которых вы хотите произвести впечатление.
Вполне логично, что у сотрудников есть этот страх — на протяжении всей школы и универа вы получаете оценки по готовой домашке или контрольной. А теперь вдруг вам придётся раскрепоститься, с самого начала привлекать людей и быть готовым к тому, что проекты будут свёрнуты ещё до того, как кто-то действительно увидит, на что вы способны.
Как лидер, вы должны создать психологически безопасное пространство, в котором ваша команда будет чувствовать себя комфортно, делясь своей работой на каждом этапе этого процесса. Когда вы достигнете этого уровня, результаты будут феноменальными. Люди будут чувствовать себя более комфортно, делясь своей работой и своим мнением.
- Трудно сдерживать себя, когда очень хочется поделиться своим мнением.
По-моему опыту, любому лидеру трудно разнести обратную связь по стадиям и не тыкать в орфографические ошибки на стадии 10%.
Всё усложняется тем, что мало кто умеет давать обратную связь по принципу 10/50/99. Этот навык надо тренировать, а большинство людей считают, что всё должно происходить естественным образом. Кроме того, люди часто путают конструктивную обратную связь с излишне резкой критикой вне контекста. Люди могут думать, что это нормально быть резкими, потому что они открыты и честны, но это не одно и то же. Чрезмерная резкость или неправильная обратная связь на неправильном этапе только подогреют страхи сотрудников. В результате уровень психологической безопасности в вашей команде снизится.
- Сопоставьте правильную обратную связь с правильной стадией.
Хотя я уже сто раз сказал об этом в статье, стоит повторить ещё раз. И ещё раз. И ещё раз. Потому что это самая трудная для осознания вещь.
Чтобы этот подход к обратной связи работал, каждый участник должен быть ответственным за предоставление правильной обратной связи в нужное время. То есть каждый раз, когда фидбек не метчиться со стадией готовности проекта, надо указывать на это и не принимать. Каждый раз.
- Работайте над формированием доверия.
Ваша команда должна верить, что вы не хотите разрушить их работу. А вы, как руководитель, должны верить, что ваша команда не будет игнорировать фидбек, которым вы делитесь.
Формирование доверия — долгая история, но оно того стоит. Можно дать им почитать эту статью перед внедрением подхода, чтобы все были в едином информационном поле.
- Если вы пропустили один из этапов обратной связи, что ж, вам не повезло.
Если сотрудник показывал 10% готовность, а вас там не было. Плохо. Теперь вам нужно разузнать их 10% решения и прийти на 50% обратную связь.
Или признать свои ошибки и попросить перезагрузить весь проект с нуля, из-за того, что вы когда-то не смогли найти время.
И всё же, если вы видите что-то впервые, вам должно быть позволено дать 10% обратную связь. Просто очень чётко объясните, что у вас не было возможности обсудить 10% материал, поэтому вы собираетесь поделиться своими 10% фидбеком сейчас. В следующий раз давайте его с самого начала.
Вы обладаете большой властью. Когда вы даёте обратную связь, ваша команда может воспринять её как закон, вступивший в силу. Иногда это очень хорошо, а иногда вредно.
Вот почему важно чётко представлять себе тип обратной связи, которую вы даёте, когда вы её даёте. Моя личная таксономия типов фидбека выглядит так:
- Размышления вслух. Этот тип обратная связи именно об этом — просто мысли вслух. Просто мимолетная мысль, которая случайно возникла у вас в голове и вырвалась изо рта, когда кто-то стоял рядом с вами. Это не та обратная связь, которая должна менять ход проекта.
- Мнение одного человека. Это тип обратной связи, когда вы предлагаете свою собственную точку зрения, но не как руководитель, а как человек, заинтересованный в этом проекте. Её следует оценивать с таким же приоритетом, как и фидбек любого другого члена команды.
- Внушение. Это уже не «мнение одного человека», но всё ещё не директива для команды. Этот тип обратной связи — мнение одного человека, которое сформировалось у него через опыт и усвоенные уроки. Но это не значит, что команда не может не прислушаться к фидбеку.
- Я сказал. Лидер говорит команде, как нужно делать. Просто и ясно. Иногда это необходимое зло, но им нельзя пользоваться чрезмерно.
Автор: Олеся Балашова
