Как сделать офисную кухню через продуктовый подход

Привет! Я продакт-менеджер в Туту и люблю рассказывать, что важно сначала понять, зачем вы что-то пишете вообще, потом сформулировать требования к результату, а потом уже делать. В качестве примера я часто привожу офисную кухню. Сейчас на пальцах расскажу, что такое продуктовый подход, как с его помощью сделать кухню, и что творится у нас на реальной кухне в офисе.

У каждой вещи есть пользователь. У кухни конечные пользователи — сотрудники офиса. Они используют кухню, чтобы получить ценность. Именно за ценностью они приходят. Например, у нас есть холодильник бесплатной еды: йогуртов, разных снеков типа моркови, творога, сосисок, пиццы и пирогов, то есть закусок — быстрых или здоровых. Вот он:

Откуда он взялся? Из простой мысли, что иногда люди выходят из офиса поесть что-то снаружи. Ближайший магазин у нас в 10 минутах от офиса (с учётом спуска-подъёма). Гораздо дешевле и практичнее принести сотрудникам бесплатную еду, чем тратить их время на её поиски, пускай и не за счёт компании. Сначала это были только здоровые закуски, но потом по мере роста офиса стали появляться сосиски, а для тех, кто иногда остаётся ждать ночи перед релизом, — пицца. При этом горячая еда тут не хранится постоянно, а приезжает отдельно.

Давайте проанализируем, как такое решение вообще могло быть принято.

Выше мы описали конечных пользователей. Чтобы понять, зачем им продукт, надо описать, какие задачи они хотят решать. От кухни это может быть:

• Место, где можно поесть.
• Переговорка для быстрых встреч, когда всё другое занято.
• Посидеть и что-то поделать вне своего рабочего места.
• Посидеть с друзьями вечером после работы.
• Прерваться и развеяться после блока работы.
• Закинуться кофе, чтобы не уснуть перед ночным роллаутом (это случается примерно раз в два месяца).

Поскольку это наш третий офис и продукт «кухня» пересекается с другими продуктами офиса, мы уже знаем ограничения кухни и другие способы решать задачи пользователей. Например, переговорку мы из кухни делать не будем. У нас есть обычные переговорки и по офису раскиданы маленькие ниши вроде купе поезда, чтобы посидеть-поговорить. Для тех, кто любит работать на ходу, есть совсем маленькие места вроде самолётного кресла, столика и розетки. И так далее.

Мы как компания хотим от кухни следующего:

1. Чтобы люди не носили еду на рабочие места (это очень отвлекает и многих раздражает).
2. Чтобы сотрудники меньше покидали офис в поисках еды или для организованных обедов, поскольку выйти-войти в здание с 12-го этажа занимает около 10 минут плюс время на поход до магазина. Гипотеза в том, что если мы выложим продукты бесплатно, то сэкономим эти 15–20 минут, которые сотрудник посвятит работе.
3. Чтобы там было приятно находиться, ведь одна из задач — уют в офисе. Вообще в любом месте с достаточной концентрацией IT-специалистов рано или поздно делают уют, это важное требование для уменьшения текучки.
4. Чтобы люди не ждали около кофемашин, кулеров и прочих узлов, поскольку это прямо сказывается на эффективности работы.

Циничная объективизация: мы хотим максимума выработки, лояльности и в итоге денег для компании от кухни. А это можно сделать, превратив её в удобное уютное место. Если подумать заранее.

Дальше мы выписываем ценности, которые хотим получить от продукта (это неполный список):

1. Место, где можно есть здоровую пищу каждый день.
2. Никакого ожидания.
3. Всегда доступен быстрый перекус.
4. Хранить свою еду и использовать общую.
5. Посидеть с друзьями вечером после работы.
6. Прерваться и развеяться после блока работы.
7. Провести встречу при занятой переговорке.
8. Уютно и относительно мило.

Дальше

Теперь для каждой ценности мы прописываем средства измерения. Они должны быть конкретными. Например, «никакого ожидания» — это «время получения стакана кофе не должно быть больше двух минут» или «время на выпивание кофе занимает в среднем не больше 50 % времени на то, чтобы его взять и выпить».

По метрикам можно разобрать количество свободных мест, проходимость, количество убывания еды в холодильнике в конфетах и печеньях, её распределение и т. д.

Из этих измерений складываются бэклог проекта и требования к нему. Примеры того, что получилось у нас:

1. Кухня должна быть по возможности в геометрическом центре офиса. Самый частый запрос — вода — должен решаться во всех точках офиса отдельными кулерами:

2. Нужно шесть микроволновок:

Количество микроволновок мы вычислили эмпирически: экстраполировали данные на количество людей в новом офисе (сейчас нас 370 человек, из которых 170 — айтишники) и учли геометрию кухни.

Кофемашина нужна одна по метрикам скорости, но по метрикам требований пользователей — две. Потому что в одной — арабика, в другой — смесь с робустой.

2-3 варианта сиропа всегда должны быть рядом, две точки чая 12 сортов, три вида сахара (обычный, тростниковый и сахарозаменитель), мёд и лимон.

3. Удобнее всего нанять сотрудницу, которая будет мыть посуду и делать прочие вещи на кухне, чтобы не тратить на это дорогое время разработчиков.

Но вот эти вещи всё же надо мыть самим:

У нас много общей посуды (пользователи как приносят свою, так и используют общеофисную), поэтому посудомоечная машина должна работать в режиме ошпаривания горячим паром для дезинфекции каждый раз.

4. Можно готовить самим. Это сразу означает плиту и изменение требований к инфраструктуре (потом встроить вытяжку и соблюдать пожаробезопасность будет сложнее, поэтому про это надо думать ещё при ремонте офиса):

5. Следим за поведением пользователей. Чаще всего они готовили яйца на завтрак, поэтому надо завести яйца и яйцеварку. Ещё нужно разложить утром фрукты, днём — разные быстрые перекусы и печенье, а к обеду сделать нарезку зелени и овощей: всё это добавляет ценности пользователям и работает на задачи стейкхолдеров продукта. Ничего личного, это бизнес.

6. Метрики использования продуктов подсказывают, что холодильников надо три.

7. Самая частая операция в новой кухне — перенос печенья с накопителя на стол. Её можно упростить, создав небольшие баночки для печенья и прочих вещей прямо на столах. Конкретное содержимое накопителей надо ротировать, чтобы люди не привыкали к одной и той же выпечке.

Готово? Нет.

Следующий этап — развитие продукта. Между планами и реальным миром всегда есть разрыв. Пользователи меняют предпочтения, поведение и так далее. Главные изменения случаются почти сразу после запуска, а плавные — постоянно по мере развития проекта. Это означает, что за кухню должен быть конкретный ответственный (и обычно это не офис-менеджер), и у него должны быть метрики того, как всё идёт успешно. Одной из метрик могут быть отзывы об удовлетворённости (сотрудники дают обратную связь), а остальные численные — в виде времени обслуживания, отсутствия «пробок» и так далее.

У нас за кухню отвечает Гузель, руководитель АХО. Она знает с точностью до килограмма сезонные колебания потребления фруктов, знает расходы всех жидкостей и снеков в холодильниках, точно прогнозирует спрос на разную еду (чтобы попадать в нужное количество порций разного типа при заказе горячего) и так далее.

Из опыта поддержки продукта «кухня» она узнала следующее:

1. Если попытаться повлиять на пользователей, чтобы они привыкали к здоровому питанию, и постепенно убирать колбасу из ассортимента снеков, то поднимется «колбасный бунт». Поэтому компромисс — выбирать хотя бы колбасу из мяса и другие нормальные продукты. Ввели каши.
2. По вечерам люди задерживаются на пицца-пати — нужны большие столы (их мы проектировали сразу, но для другого).
3. Нужен интерфейс дозаказа продуктов. Это либо чат на стене в духе «что ещё нужно», либо люди просто подходят и говорят: «Гузель, давай поставим оливковое масло», «Нужна натуральная арахисовая паста». В ассортимент добавились йогурты, кефир, сыр, творожки.
4. Посуду нельзя ставить прямо в посудомоечные машины, а надо складывать в раковину, иначе дверцу просто отломают. Нужна кластеризация по загрузке.
5. Молоко вызывало больше всего вопросов. Очень долго выбирали оптимальную марку. Гузель до этого работала в «Компари» (сервисе сравнения продуктов), поэтому в итоге мы закупаем «Пармалат»: оно по слепым тестам лаборатории Роспотребнадзора было лучшим. По вкусу оно всех тоже уже устраивает.

Примерно похожее голосование было за марку бутилированной воды.

Можно ли переложить этот подход куда-то ещё?

Да.

На всё. Простой инструмент из сочетания выявления пользователей, их задач и необходимых ценностей, построения метрик и разбиения этого на бэклог задач даёт ясность где угодно.

Пример: вот метрики выступления при старте нового внутреннего проекта. Допустим, я собираюсь сделать вдохновляющую речь и набрать людей внутри компании к себе в команду. У меня есть презентация, но она мне не нравится. Применяю продуктовый подход, от него формирую задачи, которые нужны, чтобы доработать презентацию:

Можно и в семье, и где угодно ещё. Главное — помнить про три ограничения:

1. Всё то, что я сейчас описал, — это очень поверхностное видение инструмента, потому что полная методология куда обширнее и сложнее. Но главное я рассказал.
2. Не стоит там, где замешаны эмоции (например, в семье), рассказывать о том, как именно вы пришли к своим выводам. Потому что то, что для многих — милая уютная кухня, для нас на деле — коммерческий инструмент с измеряемой эффективностью. Но куда приятнее не упоминать про это лишний раз.
3. Бывают проекты/продукты, где вы не хотите считать метрики достижения цели, потому что вам нравится процесс. Тогда просто наслаждайтесь.

Кому интересно больше про продуктовый подход применительно ко всему подряд, могу посоветовать книгу Marty Cagan под названием «Inspired: How To Create Products Customers Love» и подкаст make sense.

Автор: Константин Печенежский

Источник