Нужно было успеть адаптировать все ИТ-системы до конца строительства магазина.
В 2016 году было решено открыть магазин в Казахстане (в Алматы). В логике группы компаний Adeo (это все магазины Leroy Merlin по всему миру) на каждую новую страну нужно создавать отдельный бизнес-юнит со своей инфраструктурой и всем-всем-всем. Например, Украина — это отдельный юнит из пяти магазинов со всеми собственными подразделениями, службами и ИТ-процессами.
На Казахстан мы решили (впервые в истории развития компании) сделать форк российской инфраструктуры, фактически расширяя наши системы на новый регион. Почему? Потому что закупки, цепи поставок, юридические и финансовые службы централизованы. Рынки близки. Законодательство близкое, хотя и есть свои особенности (каждый департамент выявлял для себя отличия с помощью коллег из юротдела). Это евразийский Таможенный союз. У нас было 90 магазинов в России, и можно было закупать на условиях, которых в Казахстане поставщики просто не дадут, да и местного производства не так много. У нас много отлаженных процессов, работающее ПО и так далее.
Осталось только чуть-чуть докрутить пару ИТ-систем. Простая работа года на полтора, потому что переписать пришлось не всё, но очень-очень многое. Началось с того, что, оказывается, надо подписать дополнительные соглашения с 800 поставщиками, чтобы их товары правильно маркировались и сертифицировались при необходимости. Чтобы в Казахстане их можно было правильно учесть, соответственно и правильно напечатать ценник, на котором по закону наименование товара должно быть на казахском и русском языках.
На этом сюрпризы только начинались.
Расскажу про самые крупные вещи — в принципе за этими процессами ещё сотни и тысячи мелких изменений, но масштабы вы сможете представить сами.
Персонал
У нас в России используется БОСС-Кадровик, а в Казахстане его просто нет. Зато есть 1С ЗУП KZ. И там его готовы поддерживать. Собственно, никаких проблем вести учёт кадров в 1С нет. Есть сложная интеграция: мы отправляем данные из 1С в БОСС-Кадровик, а затем — в материнскую компанию во Францию. Там есть международный каталог, который управляет учётными записями. Каждой стране выделяется свой диапазон, и для России он один, а для Казахстана — другой.
У нас Казахстан был продолжением России, но логику отдельных записей надо было натянуть на логику систем, где разные страны. Соответственно всё равно данные центрально собираются в РФ и от имени двух стран. Общая статистика по персоналу (мужчины и женщины, процент неявки на работу по болезни и так далее) подаётся во Францию.
Всё было бы хорошо, если бы не было Закона о персональных данных. Пришлось накапливать персональные данные на территории Казахстана (вот тут и пригодилась 1С), а потом отправлять к нам и во Францию (от нас). Причём к нам уходит часть данных, не превышающая объёма хранимых локальных данных.
Казалось бы, на стадии планирования всё продумали, юристы дали комментарии, схему несколько раз проверили — работает. Но на стадии внедрения полезли проблемы, поскольку тестовая база была из русских случайных имён. А в казахском языке есть символы, которых нет в русском. БОСС-Кадровик на нашей стороне начал повреждать имена. Пришлось менять кодировку на Юникод. Если вы думаете, что это один раз залезть в конфигурационный файл — и всё, то могу сказать, что вам пока в жизни очень везло.
То есть у нас были три масштабные переделки:
- Внедрить новый инстанс 1С и научиться с ним работать, договориться на месте о поддержке и обслуживании.
- Интегрировать казахский 1С с русским БОССом-Кадровиком (в частности, с учётом интернациональных особенностей документации, для которых Кадровик из коробки не был предназначен).
- Разделить каталоги данных для стран и отправлять их по отдельности во Францию в нужном формате для Франции.
Каталог товаров
В Казахстане надо печатать ценники и чеки. Они, как это ни странно, должны содержать наименование товара на казахском. Чтобы напечатать чек или ценник, нужно иметь:
- Товар в ассортименте.
- Перевод названия этого товара.
Чтобы товар появился в ассортименте, его нужно правильно отгрузить и правильно учесть. Первое, что пришлось делать, — научиться продавать. В России перемещение товара между складом и магазином — это просто движение внутри группы компаний. Чтобы переместить товар в Казахстан, нужно его продать. Из-за правил трансфертного ценообразования Таможенного союза нужно продать его по цене не ниже рыночной оптовой, чтобы не создавать на рынке Казахстана неравные условия конкуренции для розницы.
Чтобы продать товар из России в Казахстан, нужно сделать операцию экспорта. Чтобы сделать ВЭД, нужно перемаркировать товар так, чтобы на нём были необходимые реквизиты для Казахстана. Среди таких реквизитов есть таможенные коды ТНВЭД.
Чтобы вообще продавать товар на территории другой страны, нужно соответствовать правилам маркировки. А для этого нужно как минимум написать на упаковке все полагающиеся реквизиты на казахском. Даже на швабре должна быть наклейка с инструкцией (из одного предложения), и если сейчас она была только на русском, то теперь она нужна была на двух языках.
Когда будете в очередной раз читать освежитель воздуха в туалете, вспоминайте об этом. Ищите рядом с RU значок языка KZ.
Товаров — 35 тысяч. Поставщиков — примерно 800. Мы подписали с каждым дополнительное соглашение к договору о новой маркировке товара. Если вы не проходили такого процесса, то поясню, что он вполне может занять год, потому что каждому отдельному поставщику нужно в индивидуальном порядке пояснить требования сертификации и маркировки. И потом он через неделю ещё раз перезванивает уточнить, как правильно. И ещё раз. И ещё. Иногда поставщик звонил сотрудникам магазина Алматы, чтобы согласовать перевод на этикетке.
Кто-то маркировал партии все целиком без исключения, кто-то смотрел на тип заказа и, если партия отправлялась в Казахстан, то наносил дополнительные наклейки.
Дополнительные наклейки — это, в частности, дополнительная сертификация того, что товар проходит по нормам Казахстана. К счастью, часть товаров по стандартам сертификации была совместима с российскими стандартами, и показ одного сертификата упрощал получение другого.
Получалось не со всеми, поэтому мы организовали у себя на складе отдельный процесс маркировки.
К счастью, для наших собственных товаров не для продажи (рабочей одежды, например) такого делать не нужно.
Возникали вопросы интеллектуальных прав: где-то товарные знаки были заняты, и поставщики переименовывали товары для экспорта. Тоже не самый очевидный и не мгновенный процесс. Мы старались помогать как могли, но не хотели делать всю работу за своих поставщиков.
На все товары экспорта нужно уплатить НДС. Затем мы научились управлять валютами и разными ставками НДС. Научились печатать документы, чтобы со склада отправлять машины для пересечения границы.
Отгрузка оборудования для магазина.
Местные поставщики
Не всё нужно везти из России. Нужно было адаптировать процессы закупок как товарных, так и нетоварных активов. Где-то было удобнее закупать униформу на месте. Часть IT оборудования закупалась локально. Ряд товаров местного рынка оказывался дешевле, чем при транспортировке (даже с учётом, что в России заказ был на 90 магазинов, а здесь — на один). Забегая чуть вперёд: появился местный ассортимент, который просто не продавался в РФ.
Понадобился отдельный контракт каждого поставщика с юридическим лицом — ТОО «Леруа Мерлен Казахстан».
Добавилось примерно ещё 35 поставщиков.
Адаптация процессов ценообразования
35 тысяч товаров нужно было пересчитать с учетом накладных расходов и требований трансфертного ценообразования. И в рамках нашей политики цен. Ранее мы так считали только цены на товары по потоку прямого импорта в Россию, которых было не очень много.
Теперь почти все товары нового магазина шли по этому процессу.
Что особенно сложно — менялась себестоимость товара. В частности, цена продажи из РФ в Казахстан. В частности, импортных товаров из Европы или Китая — тоже. В итоге мы согласовывали новые правила расчёта.
В них было важно учесть требование трансфертного ценообразования, чтобы деньги из страны в страну не пересекались.
Мы думали просто накатить форк блока расчёта импорта с парой изменений, а в итоге это был большой проект с командой финансистов, юристов и даже маркетингом.
Параллельно шло строительство, которое накладывало ограничение на сроки
Мы смотрели на отчёты и радовались, что можем масштабировать ресурсы в своих командах:
Шатёр/павильон под сад/огород.
Вот торговый зал и линия касс:
Позже:
Склад.
Ещё позже:
Склад.
Почти перед открытием:
Адаптация процессов качества
Как я уже говорил, были нужны сертификация и маркировка товаров в соответствии с требованиями Казахстана. Это вызывало небольшой каскад в системе учёта товара, его заведении в ассортимент и правилах склада. Было важно разделить товар, который может быть отправлен в Казахстан, от товара, который ещё не может быть отправлен. А это могут быть две части одной и той же партии абажуров. Просто из-за разных наклеек на коробках.
И хорошо бы эти абажуры были не отдельной номенклатурой, а учитывались как оригинальные тоже, чтобы мы не перезатаривали склад одинаковым товаром.
Адаптация процессов цепей поставки
Нужно было формировать на складе товаросопроводительные документы при отгрузке для пересечения границы.
В итоге понадобился отдельный тип склада — хаб. Товар принимается от поставщика на склад на территории РФ, а затем отгружается (читай — продаётся) на Казахстан. Надо было отделять потоки, поэтому это оказалось очень удобным. Потом товар отправляется в другую страну.
Понадобилось поменять несколько подсистем и складских процессов. Речь идёт про адаптацию учётной финансовой и складской систем.
Адаптация процессов бухгалтерии
Здесь надо было заново пересортировать все процессы. Мы привыкли работать со Сбербанком и Райффайзенбанком, с ними были отточенные процессы.
Сюрпризы начались на таких простых вещах, как процесс инкассации. В России у нас везде делается бесконтактная инкассация — это когда есть сейф-шлюз. С одной стороны в него кладутся деньги, с другой стороны (из другого помещения) они вынимаются инкассаторами. А в Казахстане просто нет бесконтактного процесса как понятия. В местном культурном коде очень надо, чтобы люди друг на друга смотрели, даже если они делают это через бронированное стекло. Ещё одно требование банка — покупюрная ведомость: надо разложить деньги по купюрам и монетам и учесть их количество. В РФ такого нет.
Понадобился отдельный зарплатный банк. Там — ВТБ, но это не тот ВТБ, что у нас: это отдельное юрлицо со своей локализацией и своими особенностями. Такая же история была, к примеру, с Билайном: здесь мы работаем по Интернету с ними часто, а там Билайн не оказывает интернет-услуг вообще. Вот и банк немного не совпал по API.
Основные изменения — адаптация к плану счетов в Казахстане (мэппинг счетов). Локальный банк в процессах инкассации и эквайринга.
Персональные данные
Нужна была своя база клиентов, размещённая в ЦОДе в Казахстане (требование Закона о персональных данных). После всего вышеперечисленного, думаю, я могу сказать: «Мы просто открыли дата-центр и пошли дальше», и это вас не должно сильно удивить.
С открытием и интеграцией были сложности в том, что при запуске ЦОДа нужна была постоянная связь с головной компаний, «материнским» ИТ-отделом и безопасниками. И с российским отделом — тоже. А это разница в два и три часа. Когда в 9 утра французские коллеги включают свои ноутбуки, в Казахстане уже 1 или 2 часа дня – зависит от сезона. То есть работы шли своеобразно: всё внешнее двигали на половину дня, а остальное время кэшировали всё на следующий день в работах.
Национальный домен
По закону нужен сайт в локальном домене второго уровня. Это-то как раз просто, когда у тебя уже есть ЦОД.
Сложно то, что его нужно было перевести за год. Те самые 35 тысяч товаров и ещё страницы категорий и информационные страницы. Это не русская копия — это полноценный двуязычный сайт. К счастью, фронт двуязычного сайта после Европы был стандартной штукой «из коробки».
Мы работали с переводчиками-подрядчиками. Уложились довольно быстро, почти за полгода.
Адаптация инфраструктуры и сервисов IT
Отдельный Active Directory с доверительными отношениями, отдельный пул электронных адресов с национальным доменом, отдельный образ заливки с корпоративными стандартами, отдельная процедура выдачи оборудования IT (свой баланс), свой гостевой Wi-Fi в магазине.
Процесс «чуть» осложнился тем, что наш первый AD был построен 15 лет назад, и пришлось поиграть в археологов и реверсить, что же там было понаворочено. В итоге поднимали с нуля.
Адаптация кассового решения
Новый банк дал нам новый терминал и сказал, что этот ёжик будет жить с нами. В смысле мы должны были выбирать фискальное решение, а выбрать надо не просто так, а из национального реестра решений. Привезти свои из РФ просто не могли. Были ещё требования по содержанию чека и т. п.
В общем, мы интегрировали новый терминал в кассовую систему. Не без плясок с бубном, конечно. Счастливый итог — вот такие адаптированные бланки продажи, которые продавец передаёт клиенту для оплаты:
Сервисы
В плане у меня это называется «Адаптация систем и интеграция данных между ними с учётом разной валюты, разной ставки НДС, дополнительных данных на казахском языке. Используются общие и отдельные экземпляры систем». Попроще — все наши подсистемы должны были быть доступны для Казахстана. Мы либо поднимали параллельно новые инстансы, либо оставляли общие, но как-то учили их управлять валютами. Где-то просто выпиливали знак рубля, и всё становилось совместимым. А где-то переписывали бизнес-логику с нуля.
Даже вот эти штуки пришлось локализовывать:
Открытие
Коммерческий отдел потратил довольно много времени на адаптацию ассортимента. Из того, что прямо ярко выделялось, куда шире представлены ковры. У нас на открытии промо-зона вся была из ковров. Вот тут её край видно:
Кстати, на этом же открытии мы накололись с переводом: поскольку все надписи внутри магазина тоже должны по закону быть на казахском, мы их также отправили переводчикам. И если товар они видели и знали, к чему конкретно этот перевод, то здесь приехали короткие карточки, часто представляющие собой нарезку из разных слов, из которых потом собираются большие блоки. Те же «инструменты» для навигации перевели словом для музыкальных инструментов. Это чуть было не попало на открытие. Без контекста оказалось сложно.
Открывались весело, с выступлениями и фейерверком, и все те особенности культурного кода, которые внезапно замедляли работу раньше (вроде того, что нужно лично встретиться до заключения договора обязательно), стали помогать. Потому что праздники — это нечто очень важное. К нам приходили почти как на новоселье соседа, воспринимая магазин как часть города.
Вот коротко о хронологии процесса:
За год до нас новый юнит начали рождать в Южно-Африканской Республике — в Йоханнесбурге (они его по-доброму называют Ёбургом, что вызывает у нас совершенно другие ассоциации). Они закончили его на месяц позже Казахстана со всеми локализациями, т. е. есть с чем сравнивать.
Ну а дальше мы повторили такой же марш-бросок с Республикой Беларусь. Скоро открываемся в Минске. И это не copy-past, как многие могут подумать.
Конечно, за точность процесса стоит поблагодарить наших аналитиков, архитекторов предприятия, разработчиков, тестировщиков, специалистов всех департаментов, которые заранее спланировали необходимые действия по адаптации процессов и систем. Обошлось не без сюрпризов. У нас тоже были незапланированные затраты, но всё удалось удержать в рамках.
Автор: Сергей Михолап
