Расположенная в Хельсинки финская компания Supercell известна своим огромным успехом на рынке мобильных игр. Она выпустила такие хиты, как Clash of Clans, Clash Royale, Boom Beach and Hay Day. За 2017 фискальный год компания получила 810 миллионов долларов прибыли и 2 миллиардов долларов дохода.
Но причиной успеха стало отличие от образа работы других компаний. Supercell делала всё «вверх тормашками» — по сути, компанией управляют творческие люди, а менеджмент пытается им не мешать.
После долгих лет работы в компаниях с «правильной» структурой, таких как Digital Chocolate, CEO Supercell Илкка Паананен утверждает, что традиционные игровые компании имеют успех не благодаря своей структуре, а вопреки ей.
Модель Supercell
Если вы не знакомы с организационной структурой Supercell, то я объясню, как она работает: каждая из команд («ячейка» — cell) по 10-17 разработчиков игр работает над своей игрой.
Они не должны ждать, пока их решения одобрит менеджер, не существует никаких планёрок после каждого этапа разработки, на которых команды обязаны оправдывать существование своего проекта перед финансовым отделом. При необходимости команды могут «убивать» свои игры и переходить к следующим. Все творческие решения принимаются командами.
В своём докладе на GDC 2018 Паананен говорил: «Идея здесь заключается в отсутствии централизованного процесса. У каждой команды есть свои собственные способы работы». Он понял, что игры, получившие успех под его руководством в Digital Chocolate, были разработаны командами, работавшими друг с другом особенно хорошо; игры выпускались точно в подходящее время (что сильно зависело от удачи). Также он добавил: «Чем меньше менеджмент имел дела с игрой, тем выше были шансы на успех».
Традиционная корпоративная организационная структура
Какова же роль менеджмента в этой обычной структуре? Создание отличной команды и её поддержка с целью облегчить достижение ею успеха.
Хорошо, когда в некоторых случаях руководство уходит с пути — несмотря на благие намерения, менеджеры иногда могут помешать большому успеху. Паананен сказал, что у него были сомнения насчёт Clash Royale — игры Supercell, ставшей одним из самых больших хитов, не только на мобильных устройствах, но и вообще среди всех платформ.
«Я не особо верил в оригинальный прототип того, что со временем превратилось в Clash Royale», — признался Паананен в интервью Gamasutra. «Я был одним из тех, кто довольно поздно понял, что это фантастическая игра. Но я напоминаю себе, зачем мы существуем. Мы пытаемся построить этот совершенно новый вид компании».
Ещё одним примером бизнес-решений, принимаемых разработчиками, стала другая хитовая игра Supercell — Boom Beach, в которой тоже сомневались многие сотрудники компании.
В процессе разработки руководители команд встретились, чтобы обсудить игру — её хотели свернуть все, кроме одного — лида Boom Beach.
Команда продолжила создание игры, несмотря на жестокую откровенность окружающих и почти единодушный скептицизм. И она стала хитом.
Сложно не думать о том, что думают все остальные, когда кто-то говорит «всё будет именно так». Паананен считает, что даже когда результаты голосования оказываются такими, как в случае Boom Beach, основным приоритетом всё равно остаётся сохранение культуры компании, возлагающей на руководителя разработки игры всю ответственность за связанные с ней решения.
«Мы можем выбрать один из двух путей», — сказал он нам. «Первый, при котором большинство может победить и просто убить игру, когда девять из десяти человек считают, что её нужно убить. И это может быть верным решением — возможно, наилучшим бизнес-решением.
Но в то же время, даже если это будет правильным решением с точки зрения бизнеса, расплатой за него будет утеря нашей культуры. Мы больше не сможем говорить, что у нас существует культура независимости и ответственности».
Модель Supercell
Он рассматривает такие ситуации в длительной перспективе: через пять-десять лет провал игры уже не будет важен, зато её создатели усвоят уроки, а культура будет сохранена, что позволит добиться успехов в будущем.
Паананен добавляет: «Другой путь заключается в том, что мы позволяем команде делать своё дело, даже если не верим в его успех. Но по крайней мере, когда они его доделают, то чему-то научатся. Но важнее всего то, что мы сохраним нашу культуру».
Ведущий разработчик игры Hay Day Тоуко Тахкокаллио рассказал в другом интервью, что команды не формируются вокруг идеи игры. Приоритет всегда имеет создание крепкой команды. «Мы соединяем команду и делаем так, чтобы она хорошо сработалась. И она уже сама решает, чем хочет заняться. Команда — в первую очередь, идея — во вторую, и никак иначе».
Независимость и ответственность означают обязательства, и, по словам Паананен, это может привести к стрессовым ситуациям для команд и отдельных разработчиков.
Хотя они получают всю славу в случае успеха, на них и ложится ответственность за провалы. Одним из недостатков структуры становится возникающее в этом случае давление, но, похоже, оно является естественным побочным результатом такой модели.
Ещё одной сложной проблемой в модели Supercell по словам Паананена является то, что из-за малых размеров команд трудовые нагрузки часто оказываются выматывающими. 10-17 человек не всесильны.
Паананен признаёт, что в компании, где решения принимаются творческими командами, иногда существует искушение двигаться в традиционном стиле с централизованным управлением, несмотря на успех Supercell в рамках нынешней модели. Студии, желающие попробовать модель Supercell, должны противиться этому искушению.
«Традиционный подход постоянно пытается вернуться. Нам приходится сражаться с ним каждый день. Интересно то, что чем успешнее ты становишься, тем сложнее ему противодействовать», — говорит он.
Автор: PatientZero
