Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.
Методик целеполагания множество, мы в Райффайзенбанке провели несколько экспериментов, и я хочу рассказать про плюсы и минусы этих подходов. Как-то так вышло, что все методики легко превращаются в трехбуквенные аббревиатуры, постараемся не запутаться в них.
Управление по целям (MBO)
Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.
Пример цели MBO:
- Привлечь 1,5 млн клиентов в премиум-сегмент и обеспечить отношение расходов к доходам по сегменту не больше 34%.
Плюсы такого подхода:
- Система масштабируемая, работает как в маленьких компаниях, так и в очень больших корпорациях.
- Есть возможность каскадировать цели от CEO до нижних уровней иерархии.
- В стандартизированной системе подразделениям проще обмениваться кросс-целями.
Минусы такого подхода:
- Ставить цели на год (даже с пересмотром раз в полгода) — чудовищно не гибко в 2018 году. Рынок меняется с сумасшедшей скоростью и какие-то цели могут терять актуальность в течение месяца. Система должна позволять очень быстро на это реагировать.
- MBO, как подход, не ограничивает количество целей, и зачастую мы заканчиваем это упражнение со списком в 10 целей и средним весом 10 % на каждую. Есть подтвержденная гипотеза о том, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение.
- К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — писать SMART-цели, и поэтому мы часто получаем цели в формате «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», неизмеримую аморфную ахинею, которая отлично закрывает чью-то неэффективность.
А как это работает у нас в банке?
Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.
Цели и ключевые результаты (OKR)
В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.
Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.
Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.
Пример OKR
Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».
- KR1: Выбрать 40 кандидатов на открытие по франшизе до конца мая.
- KR2: Обучить 30 из них до конца июня.
- KR3: Подписать контракты с 25 до конца сентября.
- KR4: Открыть 20 магазинов до декабря.
Ремарка на полях, кому интересно: рекомендую сайт, на котором можно потренироваться в написании OKR и посмотреть множество примеров из разных индустрий.
Плюсы такого подхода:
- Четко сформулированные OKR становятся фантастически полезным инструментом сосредоточенности на целях. У вас нет «размытого блабла», размазанного на весь год. Есть предельно конкретная цель на короткий срок.
- OKR’ов не бывает много, поэтому вы точно обдумаете, что для вас важно в настоящий момент, прежде чем формулировать цели. Ряд исследований говорят, что больше 50 % топ-менеджеров затрудняются назвать свои пять основных приоритетов. И OKR — один из инструментов, позволяющих решить эту проблему.
Минусы такого подхода:
- Научиться выделять самое главное по-настоящему тяжело на уровне компании — команды — сотрудника. И поэтому часто случаются казусы вроде «мой список OKR это то, чем я занят ежедневно», то есть в OKR пишут текучку.
- Вместо целей в OKR часто пишут задачи, например:
«Сократить время ожидания в очереди у клиента в отделении до одной минуты» вместо «увеличить клиентский NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности) при обращени в отделение до 35 %».
Учиться мыслить целями вместо задач приходиться долго, и не всем эта история по душе.
Как OKR работает у нас в банке?
Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.
Групповая оценка результатов работы (PPR)
Работу методики опишу на примере.
Формат проведения встречи:
- На встрече выбирают координатора.
- Оцениваемый сотрудник рассказывает свое видение предыдущего периода по выполненным OKR.
- Координатор по очереди предлагает участникам задать уточняющие вопросы, без оценок. Оцениваемый старается отвечать кратко, но емко.
- Координатор по очереди предлагает участникам высказать мнение в свободной форме (что нравится, чего не хватило, на что нужно обратить внимание).
- Координатор предлагает оцениваемому прокомментировать услышанные мнения.
Многие компании в мире используют подобную методику, дополняя стандартный формат оценки сотрудников, проводимой руководителем. Часто PPR путают с опросами 360, однако это сравнение не совсем верно, потому что PPR проводится очно и только с коллегами — то есть сотрудниками из вашей же команды, без заказчиков и подчиненных.
Плюсы такого подхода:
- Вы, как сотрудник, слышите о своих результатах все мнения команды. Это очень важно для того, чтобы увидеть максимально широкую перспективу. Если вы цените обратную связь и считаете ее «топливом» для развития — этот инструмент для вас
- Регулярные PPR помогают построить доверие в команде. Мы больше не пытаемся узнать о том, как коллегу оценил руководитель, мы сами принимаем участие в оценке. Что-то скрывать от членов своей же команды зачастую гораздо сложнее, чем от руководителя с замыленным взглядом, поэтому такие ситуации тоже быстро будут вылезать наружу.
Минусы такого подхода:
- Изначально люди совершенно не готовы открыто что-либо комментировать в отношении других сотрудников. Особенно это проявляется в командах с низким уровнем доверия. Вы получаете PPR в формате «нет вопросов — нет комментариев», и вся затея превращается в профанацию.
- Такие форматы нужно уметь координировать, сглаживать эмоциональный накал и не давать встрече превратиться в ссору. Часто в запале начинают вспоминаться старые обиды и разговор уходит от обсуждения результатов в обсуждение персоналий.
- Говорят, есть такое понятие ”Russian & Polish Feedback“, суть которого сводится к тому, что хвалить у нас принято только за олимпийское золото, а ругать даже за пролитый чай. И зачастую нужно сильно раскачивать команду, чтобы она не только «давала конструктивную обратную связь», но и хвалила своего коллегу, отдавая должное его заслугам.
Как PPR работает у нас в банке?
По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.
Что же выбрать вам?
Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.
А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!
Автор: Sherbinin
