Что является главным ресурсом любой компании? Согласно современным представлениям — это, конечно, люди. Да, очень часто это могут быть лишь формальные заявления, профанация — человек превыше всего, ориентация на персонал, люди наше всё и так далее.
Безусловно, все очень сильно зависит от отрасли, рынка и внешней среды в целом.
Не секрет, что ИТ-сфера наиболее зависима от качества персонала. И если в условном ритейле (да, да, я знаю, что с этим можно поспорить) за счет грамотной настройки всех процессов можно в значительно степени нивелировать влияние персонала, то сделать то же самое, скажем, в разработке программного обеспечения намного сложнее.
Люди как актив ИТ-компании
Конкуренция на рынке информационных технологий, на мой взгляд, наиболее близка к совершенной. А это значит, что качество предоставляемых услуг и степень удовлетворенности заказчика играют первостепенную роль. Обеспечить победу в конкурентной борьбе может только грамотный и мотивированный персонал.
Итак, люди ― это основной актив ИТ-компании. Это утверждение верно вдвойне для компании сервис-провайдера, такой как, например, ICL Services. Сервис, как правило, оказывается на инфраструктуре заказчика, свои ИТ-активы сравнительно невелики и основную роль в обеспечении качества предоставляемого сервиса играют сотрудники компании: инженеры, архитекторы, программисты, ИТ-менеджеры.
Но как оценить этот важнейший актив?
Ответ на данный вопрос зависит от масштабов бизнеса. Работая в относительной небольшой компании, когда все сотрудники на виду, применение каких бы то ни было формальных процедур и критериев может быть не слишком оправдано. Но когда счет идет на сотни и даже тысячи человек, эта проблема начинает требовать основательного подхода.
Подсчитать материальные и финансовые активы относительно легко. Мы всегда знаем, каково распределение денег по счетам, можем посчитать количество того или иного оборудования, классифицировав его по типам и характеристиками.
Но что делать с людьми? В какой-то мере могут помочь профессиональные сертификации. Однако, работая в современных матричных структурах, на первое место выходят так называемые soft skills — умение налаживать горизонтальное взаимодействие с другими людьми, лидерство, понимание проблем бизнеса в целом.
Разработка набора критериев, позволяющего всесторонне оценить сотрудника, задача нетривиальная и едва ли подъемная для отдельно взятой компании.
Skills Framework for the Information Age — SFIA
Работая в том числе и на международном рынке, наша компания старается использовать лучшие мировые практики в области управления персоналом. Чтобы соответствовать высоким требованиям к качеству работы, мы обратились к международному опыту — системе профессиональных стандартов в сфере ИТ эпохи цифровой экономики SFIA (Skills Framework for the Information Age).
К сожалению, все выглядит так, что в России данные стандарты практически никто не использует. По крайней мере поиск в Рунете выдает крайне ограниченное количество ссылок на русском языке.
Первая SFIA была разработана в начале 2000-х в Великобритании для информационной эпохи, а текущая шестая версия соответствует требованиям цифровой экономики. Сейчас в разработке уже 7-я версия.
В какой-то мере SFIA можно соотнести с реестром профессиональных стандартов Минтруда России. SFIA ориентирован исключительно на ИТ, не затрагивает специфические технологии и продукты, но в то же время SFIA отличается системностью, глобальным применением в различных странах и непрерывной поддержкой в части развития.
SFIA позволяет линейному менеджменту, HR и самим сотрудникам говорить на одном языке.
Остановимся подробнее на том, что представляет из себя SFIA.
SFIA оперирует следующими категориями:
- навык;
- уровень ответственности.
Согласно определению, навык — это действие, доведенное до автоматизма путем многократных повторений. Т.е. SFIA концентрируется именно на практических умениях, а не на теоретической подготовке.
Каждый навык может быть продемонстрирован на семи уровнях ответственности.
Эти уровни могут быть использованы двумя способами.
С одной стороны, SFIA определяет каждый уровень ответственности при помощи следующих атрибутов:
- Autonomy (автономность);
- Influence (влияние);
- Complexity (сложность);
- Business skills (бизнес-навыки).
Так, например, для первого уровня картинка будет выглядеть следующим образом.
С другой стороны, SFIA предоставляет систематизированный набор навыков, описанный для каждого уровня ответственности с точки зрения поведенческих характеристик, знаний и умений.
В общей сложности 6-я версия SFIA содержит описание 97 навыков, классифицированных по 6-и категориям и нескольким субкатегориям.
Не следует сравнивать категории SFIA с описаниями организационных ролей, функциональных команд или зон персональной ответственности. Эта группировка была сделана скорее для удобства тех, кто будет использовать SFIA для описания профиля той или иной должности.
Возьмем для примера навык «IT strategy and planning (ITSP)» в категории «Strategy and architecture» субкатегории «Information Strategy».
Заметим, что данная категория содержит только 3 уровня: 5,6,7. Подобная особенность характерна почти для всех навыков. Очевидно, что никакого планирования ИТ-стратегии на низких уровнях ответственности нет и быть не может.
IT strategy and planning ITSP (ITSP)
Общее описание навыка
Создание и поддержка в актуальном состоянии стратегии с целью обеспечения соответствия ИТ-планов целями бизнеса. Разработка планов по воплощению ИТ-стратегии в жизнь. Работа со всеми заинтересованными сторонами для внедрения стратегического управления через четкие цели, систему отчетности и мониторинга прогресса.Level 7
Возглавляет формирование и реализацию стратегической структуры управления. Обеспечивает обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами. Руководит созданием и регулярным обновлением ИТ-стратегии и планов с целью поддержки стратегических требований бизнеса.Level 6
Создает политики, стандарты и руководства, определяющие способы разработки ИТ-стратегии и планирования. Управляет созданием и рецензированием ИТ-стратегии соответствующей требованиям бизнеса. Разрабатывает, организовывает взаимодействие всех заинтересованных сторон и внедряет процессы, обеспечивающие включение стратегического ИТ-менеджмента в стратегические и оперативные планы организации.Level 5
Следит за тем, чтобы все заинтересованные стороны придерживались подхода и графика, определенного ИТ-стратегией. Сопоставляет информацию и создает отчеты для поддержки процессов стратегического ИТ-менеджмента. Разрабатывает планы по реализации стратегии. Участвует в разработке политик, стандартов и руководств, определяющих способы разработки ИТ-стратегии и планирования.
В целом картина выглядит следующим образом.
Должностные профили
Как мы увидели, SFIA, в первую очередь, предоставляет структурированный набор навыков, которые могут быть продемонстрированы специалистами. SFIA не содержит описания ролей. Все это ложится на плечи конкретной компании, которая, ориентируясь на потребности бизнеса и свою собственную зрелость, будет формировать уникальный набор должностных профилей, используя систему навыков SFIA, как своеобразные строительные блоки.
Давайте посмотрим, как могут выглядеть должностные профили, воспользовавшись исследованием, проведенным Австралийским компьютерным обществом ACS (Australian computer society).
В ходе исследования было опрошено более 5000 респондентов. В результате были составлены 25 должностных профилей.
Опрашиваемые должны были определить базовый уровень ответственности (в исследовании ACS это называется job size), а также основной и до 5 дополнительных навыков для каждого профиля.
Посмотрим, к примеру, на профиль менеджера проектов.
Job Size Alignment: SFIA 5/6
Most commonly identified skills for the role at job size SFIA 6
| Primary Skill | Project management (PRMG) |
|---|---|
| 2nd Skill | Programme management (PGMG) |
| 3rd Skil | Systems development management (DLMG) |
| 4th Skill | IT management (ITMG) |
| 5th Skill | Consultancy (CNSL) |
| Job Size Defniton: SFIA 6 Initate, influence | |
|---|---|
| Autonomy | Has defined authority and responsibility for a significant area of work, including technical, financial and quality aspects. Establishes organizational objectives and delegates responsibilities. Is accountable for actions and decisions taken by self and subordinates. |
| Influence | Influences policy formation on the contribution of own specialism to business objectives. Influences a significant part of own organization. Develops influential relationships with internal and external customers/suppliers/partners at senior management level, including industry leaders. Makes decisions which impact the work of employing organizations, achievement of organizational objectives and financial performance. |
| Complexity | Performs highly complex work activities covering technical, financial and quality aspects. Contributes to the formulation and implementation of IT strategy. Creatively applies a wide range of technical and/or management principles. |
| Business skills | Absorbs complex technical information and communicates effectively at all levels to both technical and non-technical audiences. Assesses and evaluates risk. Understands the implications of new technologies. Demonstrates clear leadership and the ability to influence and persuade. Has a broad understanding of all aspects of IT and deep understanding of own specialism(s). Understands and communicates the role and impact of IT in the employing organization and promotes compliance with relevant legislation. Takes the initiative to keep both own and subordinates’ skills up to date and to maintain an awareness of developments in the IT industry. |
Из графика видно, что голоса опрашиваемых в выборке из 251 респондентов разделились примерно поровну относительно того, к какому уровню ответственности 5-у или 6-у следует относить профиль проектного менеджера. Поэтому для идентификации навыков был выбран наивысший шестой уровень.
В исследовании ACS принимается, что все идентифицированные для должностного профиля навыки должны демонстрироваться на одном уровне ответственности. Однако в целом это не является правилом. Так компания вполне может установить различные уровни для того или иного навыка. Кроме того, мы можем принять как первичные сразу несколько навыков.
Вообще, я бы не стал рекомендовать данное исследование как руководство к действию. Оно содержит довольно много спорных моментов и, по большому счету, отражает некое усредненное представление ИТ-компаний Австралии (довольно в своей массе разных) относительно того, какими компетенциями должны обладать те или иные специалисты. Но как база для формирования собственной структуры должностных ролей данное исследование вполне имеет право на жизнь.
Мы в компании ICL Services небезосновательно считаем, что в дополнение к первичному навыку Project management (PRMG) в определении профиля проектного менеджера в обязательном порядке должны присутствовать: Stakeholder relationship management (RLMT) и Business risk management (BURM). В то время как навык Programme management (PGMG) будет относиться к профилю Senior Project Manager ну или, что очевидно, к Program Manager.
Многие скажут, что для оценки профессионалов из сферы проектного управления существует стандарт IPMA ICB (Individual Competence Baseline), который в данной предметной области будет на порядок более проработанным нежели SFIA. Соглашусь. Приводя описанный выше пример, я выбирал то, что мне ближе в настоящий момент, ориентируясь на свой собственный опыт. Ценность SFIA в том, что она предлагает общую систему ценностей для оценки широкого круга профессионалов. Однако, ни что не мешает нам привлекать те или иные специализированные стандарты, включая IPMA ICB, для усиления определенных фрагментов внутрикорпоративной матрицы навыков и компетенций.
Оценка соответствия должностному профилю
Перейдем к самом интересному. Как оценить соответствие сотрудника его должности? Опять же, провести оценку технических компетенций, знаний конкретных продуктов и технологий довольно просто. Можно ориентироваться на уже существующие сертификаты или разработать собственную систему тестов.
Но что делать с навыками? Не забываем, что навык — это прежде всего практическое умение. Проверить его, используя простые задания с вариантами ответа, не представляется возможным. Определенно здесь нужен экспертный взгляд.
По большому счету, как следует оценить работу человека можно только наблюдая за ним в процессе решения практических профессиональных задач. В реальной жизни существует огромное количество факторов, учесть которые не способно ни одно даже самое изощренное тестирование.
Однако провести полевые наблюдения далеко не всегда представляется возможным. Так при приеме на работу у нас есть всего лишь несколько часов, чтобы определить уровень соискателя. Да и в повседневной деятельности текущие задачи не всегда дают возможность сотруднику проявить свои лучшие профессиональные качества.
Поэтому оценка соответствия должностному профилю должна проводится в достаточно сжатые сроки, но в обстановке максимально приближенной к реальной.
Мы используем для этого один из методов ситуационного анализа — метод кейсов. Испытуемому дается описание реальной бизнес-ситуации и предлагается провести анализ с точки зрения оцениваемого должностного профиля, разобраться в сути проблем, предложить возможные решение и, наконец, выбрать наилучшее из них.
Время на решение проблемы весьма ограниченно. Таким образом тестируются не только профессиональные навыки, но и психологические особенности сотрудника, умение работать под давлением, в условиях ограниченного времени и т.п.
Так для проектного менеджера на основании кейса, связанного, как правило, с принятием решений на одной из стадий жизненного цикла проекта, требуется составить презентацию, включающую в себя:
- SWOT-анализ текущей ситуации;
- Выявление ключевых заинтересованных сторон;
- Определение ключевых требований к продукту;
- Установка допущений и предположений;
- Идентификация и анализ существующих рисков с составлением реестра;
- Разработка WBS (Work breakdown structure);
- Выработка рекомендаций для руководящего комитета проекта или корпоративно менеджмента.
Презентация оценивается экспертом или группой экспертов на предмет применения ключевых навыков, определенных для данного конкретного должностного профиля.
Как я уже упоминал выше, такая оценка проводится не только для новых сотрудников, но, что на мой взгляд не менее важно, и для уже существующих в процессе выполнения ими своих должностных обязанностей.
Полученные результаты используются как для оценки и управления человеческим капиталом в целом, так и для выработки рекомендаций по дальнейшему профессиональному развитию персонала, разработке программ обучения, корректировки внутренних процессов и стандартов, совершенствованию системы премирования.
Автор: Андрей Садаков
