Прошлый год был фееричный. Конкретно — полная задница, и вот только сейчас, когда мы хорошо отбарабанили сезон, я чувствую, что можно немного выдохнуть.
Дело в том, что мы внезапно для себя стали большой компанией со всеми вытекающими недостатками. Раньше мы думали, что жирение — это часть процесса, и надо просто расслабиится и получать удовольствие. Не- а. Заодно при поймали хвост кризиса и хорошо на нём прокатились.
А знаете, что такое большая компания? Это когда ты не знаешь в лицо кого-то. Когда в команде есть люди, которые работают по должностным обязанностям без понимания, для чего нужна их работа. Когда простая задача «напечатайте табличку с текстом в магазин» начинает гулять по согласованиям и решается за 22 дня. Реальный случай. Это когда договор подписывается 4 месяца. И куча других приколов звериного оскала бюрократизма.
Разгребать всё это… хм, ну, скажем, увлекательно.
Начало года 2017: открываем ящик Пандоры
Сейчас — просто эпизоды. Системно как мы выруливали я напишу через ещё некоторое время, когда будет понятно, что всё более-менее стабильно и есть, каким практически применимым опытом делиться. А пока — просто поток сознания с яркими моментами года.
Вот январь, Дима Борисов хитро подмигнул и позвал в переговорку. Сказал, что там он накрыл стол. Он взял все счета, которые надо оплатить, чтобы дальше нормально работать — например, сколько нужно денег на товар, чтобы оптимально расширить ассортимент до хорошего уровня, что нужно магазинам (наружная реклама и разные инженерные штуки), всякие штуки по офису, которые мы откладывали из-за кризиса. И накрыл ими стол. Буквально. По большей части внахлёст. Большой такой стол был полностью покрыт счетами. Можно было ходить вокруг и разглядывать их. И тихо охреневать.
Деньги — после новогодних праздников — у нас были на счету. И если мы оплатим счета, а год получится таким же, как 2016-й, это будет невероятно плохо. Главный вопрос был в том, эффективно ли работает компания. Конкретно:
- Какие будут продажи, если предположить, что мы решим все вопросы с изначальным финансированием?
- Будет ли компания прибыльной в этом случае?
- Как отследить потери денег по ходу года, учитывая, что 25% выручки приходятся на последний месяц?
Две недели обсуждений, ковыряний в числах и посиделок с ноутбуками и Экселем показали, что не всё хорошо. Из чисел и рациональных выводов следовало, что наша компания неэффективна. То есть мы делали что-то не так, и уже довольно давно.
Посмотрели свежим взглядом на офис. Пара знакомых больших дядек подсказала, на что обращать внимание. Вот 4 наших ключевых симптома для дифференциального диагноза:
- Сотрудники офиса уходили в 6 часов вечера, можно часы сверять — раньше многие оставались доделывать дела, потому что глаза горели творить фигню.
- Споры решались только через голову — то есть чаще всего два сотрудника не могли договориться на своём уровне. Это не очень правильно, и про это есть даже целая книга «Коллаборация». Это я потом узнал.
- Регулярный ответ на вопрос «Зачем?» — «Не знаю, так всегда делали». В точных науках такой ответ неприемлем, а мы вроде как делали бизнес как экспериментальный процесс.
- Вместо смысла — следование инструкциям. Похожий симптом. Да, с одной стороны, когда новый человек на 3 день работы говорит, что надо пробовать не так — возможно, мы уже пробовали и написали про это в инструкции. Но когда всё знающий спец делает явную бессмысленную фигню только чтобы прикрыть себе задницу в бюрократическом плане — ну, это не то, как мы представляли себе офис мечты. Ярчайший для меня пример — вакансии. Мы всегда писали вакансии предельно понятно, с иллюстрацией рабочего дня, с чётким ориентиром по зарплате и из чего она складывается. Пару раз кадры пропустили бюрократический ад, пару раз никто не мог точно сказать, сколько будет получать специалист.
Обратите внимание, это именно симптомы, то есть признаки. Свойства (синдром) сказывались на финансовом аспекте и на модели.
И мы начали генеральную уборку. Оказалось, что сравнение с уборкой — очень в кассу. Пока не решишь и не остановишь всё, чтобы убраться — ничего не поменяется.
Это больше похоже на рефакторинг компании. В этот момент из-под спуда полезли невероятно корявые косяки, начали рушиться костыльные решения и вообще всё гореть. Потому что наши представления о компании и реальность немного различались.
Начало 2018: к чему мы пришли
Пожалуй, ярче всего можно описать ситуацию словами «технический долг». В кризис 2016-го мы закрывали всё подряд костылями, и они немного скопились. Только костыли не в техническом плане, а в организационном. То есть накопился такой организационный долг.
Симптомы, опять же, такие:
- Есть носители уникального знания. Речь про то, что когда кто-то уходит в отпуск, может отвалиться часть процессов, потому что никто не знает, как они делаются. Пример — анонсирование бесплатной игротеки в кафе. Процесс держался не на отделе, а на договорённостях с его руководительницей. Мы начали делать базу знаний (пока в процессе, но нижний уровень документации уже готов).
- Удлинились цепочки согласований — нужны были понятные простые схемы взаимодействия.
- Потерялась связь между линейным персоналом — нашей передовой линией — и теми, кто принимает решения. То есть люди что-то делают, но не понимают точно, зачем и почему так. Нет возможность проверить правильность своих действий за пределами инструкции.
- Повисло много застарелых задач, которые надо было решить.
- Были люди, которые явно могли быть заменены скриптом.
Чтобы всё это разгрести, в первую очередь нужно было установить цель. А цель автоматически означает контроль, то есть постоянный мониторинг того, туда ли мы идём.
Есть история IBM с их слоном на танцполе, есть история производства аллюминия с их «safety first», есть много других историй. То есть можно использовать два подхода — или дать очень чёткий ориентир впереди, или же начать дробить компанию на мелкие и взаимодействующие, чтобы у каждой была своя цель.
Мы разделили Мосигру на розницу, дистрибуцию, интернет-магазин, мастер-франшизу, производство и издательство. Розница торгует играми в магазинах и ведёт своё ИТ учёта. Дистрибуция обеспечивает наличие товара и торгует им оптом. Интернет-магазин — это колл-центр и доставки. Мастер-франшиза — это взаимодействие с франчайзи-партнёрами и аналог папки «разобрать» на рабочем столе, зарубежная экспансия. Там же группируется вся основная команда ядра, потому что мы занимаемся не только настолками. Производство собирает игры из атомов, издательство же отвечает за интеллектуальную собственность.
Процесс деления занял почти полгода и сопровождался бурными обсуждениями, где чей кусок. Понятное дело, мы много чего потеряли на стыке компаний, но приобрели куда больше. Немного поменялись и сами компании: например, уже был случай, когда производство делало не свой прямой заказ, а коробки для техники (потому что мы одни из лучших по коробкам крышка-дно в стране благодаря линии им. Франкенштейна), а корпоративный отдел в дистрибуции заказал производство игры не на наших мощностях. Конкуренция!
Очень важно было разделить денежные потоки. Если раньше вопрос был «что важнее — оснастка или коммунальные платежи в магазине», то теперь у каждой компании в группе свой бюджет. То есть инкапсуляция. Ощущение, как будто с одного длинного такого куска линейного кода спрыгнули на ООП. Да, есть издержки обмена данными, но преимущества очевидны.
Вот ещё эпизод. У юристов творился цирк. Андрей Ситарский решился разобрать всё там и начал налаживать такой процесс согласования, чтобы документы проходили быстрее — две недели вместо двух месяцев стали нормальным сроком. Появился «красный коридор» для срочных документов. Мы пару раз заключились с иностранным юрлицом за 2 недели, что раньше было бы квестом на полгода.
В этот же момент на рынок хлынула волна поддельных настольных игр. Вы будете смеяться, но настолки тоже подделывают. Проблема в том, что всякие «Куркодилы», «Уандо», «Шакгалы» и «Манчикены» сделаны настолько отвратительно плохо, что отворачивают людей от дальнейших покупок. Андрей начал подавать в суд на тех, кто это продаёт. Раньше мы судились с теми, кто производит за использование зарегистрированных товарных знаков.
Разработка и производство трещали по швам. В начале года мы разделили производственные мощности с издательством (интеллектуальную собственность с линией сборки) — Тихон, бывший руководитель, ушёл строить фабрику одежды с нуля (в итоге он сейчас строит футбольный клуб), а Костя (тот самый, который изобрёл чудо-клей из поста про чудовище Франкеншейна) начал наводить порядок. Тоже всплыло много деталей.
Разработка — просто начали рефакторить всё и вся. Это тема отдельной истории, которую я рассказывал на Джокере. Если коротко — то фраза «И что, мне теперь каждый пункт чеклиста проверять?» вогнала в ступор.
Открылось два магазина под нашей вывеской без нашего разрешения. Их вместе с «Мозгигрой» пришлось закрывать через суд, но, благодаря нечеловеческому чувству юмора Андрея, мы сделали это оперативно и очень феерично. От попыток владельцев затереть следы в сети в последний момент было смешно.
Появилось фишинговое зеркало сайта — полная копия. К счастью, решили за два дня, очень оперативно среагировал до решения суда. Потом история повторилась.
Я тоже круто косячил. У нас всегда была культура того, что если видишь что-то, что можно улучшить — иди и сделай. И тут родился конфликт между моим опытом и знанием того, как всё работает, и новыми людьми. Они хотели попробовать что-то, что я уже проходил лет 8 назад. И я им резал инициативу, причём довольно жёстко. А правильно было дать наступить на эти грабли, потому что даже если в 20% случаев мои оценки устарели — это очень выгодно. Такое было много где в отделах. Появилось ощущение, что мы все время упускаем какие-то возможности и опаздываем.
На одной из конференций дядька-директор Дэнни Перекальски из Озона рассказал, что он сделал всё, чтобы его же сотрудники снова закупались у себя в компании, заказывали к себе в офис. До этого они покупали в других местах. По результатам стало понятно, где они недорабатывают — чего нет, что дорого, по чему доставка слишком медленная и так далее. Мы послушали с умными лицами, пришли в офис и устроили шухер. Конкретно:
- Интернет-магазин начал каждый день делать отчёт по отменам заказов и причинам.
- Все заказы «отменён из-за отсутствия товара» приходили на закупщиков, а они лично генеральному отчитывались о том, почему такого товара нет.
- Ввели быструю из магазина доставку задорого — для тех, кому надо за 4 часа.
- Все вопросы типа, «а у вас есть такое-то?» стали записываться и тоже переадресовываться закупке в ежедневном отчёте.
Результат: мы узнали много нового и интересного и уменьшили количество отмен почти вдвое — а это десятки заказов в день даже в несезон, летом.
Что важно
Первый урок ожирения — нужно максимально делегировать решения туда, где возникает проблема. В любой иерархической компании вопросы всё равно доходят до верха, а потом идут обратно. Правильная фраза — «У меня нет права и компетенции решать за тебя, ты же исполнитель». По ряду причин мы пошли на полумеру — сначала резко усекли иерархию разделением компаний, и только потом начали внедрять что-то более современное. Сейчас мы как раз на стадии опытов с новой архитектурой, пока о результатах говорить рано.
Второй урок ожирения — надо быстрее общаться. Телеграм в беззвучном режиме — идеальная история, если надо что-то уточнить. Телеграм-чаты — отличные проектные трекеры, если общаться по делу. Согласования в телеграмме — вообще фантастика по скорости. Мне ещё многие не верят, но я считаю, что почта — это застарелый медленный отстой. Отмечу, что всего пару лет назад я был категорически против любых мессенджеров.
Третий урок ожирения — цель должна быть видна везде и всем. Если мы решили, что клиентоориентированность важнее краткосрочной прибыли — то так и надо поступать. Например, пришел покупатель в 21:01, а мы вроде уже закрываемся. Что сделать — впустить или закрыться? Конечно, впустить. Пришел покупатель, спрашивает у нас конкретную игру, которой у нас нет. Что делать? Найти эту игру в другом магазине (пусть даже у конкурента) — и отправить покупателя туда. А в отдел закупки сообщить, что был запрос по такому-то продукту, который мы не смогли удовлетворить. Потому что есть цель. Это должен понимать каждый в магазине. То есть не иметь набор правил на все случаи жизни, а знать, как эти правила выводятся.
Четвёртый урок — нужен мониторинг прогресса. Когда вы честно признали, где вы сейчас, и уже донесли до всех цель — надо следить за тем, как получается идти к ней. Это система регулярных отчетов — какой бы бюрократией не казалось, она нужна. Это планы. Это общение с конкурентами и координация действий. Это много чего ещё.
Ну и ещё. В глазах каждого нового клиента мы начинаем все с нуля — как бы мы не обслужили всех предыдущих. Все 10 лет опыта ничего не значат. Каждый новый человек — всё с нуля. Нельзя ехать на известности, какой бы позитивной она не была.
Мы перетряхнули команду за год, поменяли темп работы, снова увидели горящие глаза у многих. Самое главное — мы снова стали маленькими и быстрыми. Если правильнее — кластером из маленьких и быстрых компаний. Снова вышли на хорошую боевую эффективность, но продолжаем перестраивать компанию. И я не уверен, что то, как мы работаем сейчас — это апофеоз правильного управления. Мы, скорее всего, ещё пару раз всё переделаем.
Ну и, конечно, по ходу изменений мы снова нарезаем косяки, за которые местами очень стыдно. Вот пару месяцев как отправили рассылку по партнёрам, где я добавил рыбу про место переговоров — её не поменяли, и улетело «Деловая встреча пройдёт в подворотне у Макдака». Я смеялся и бился головой об стол. И такие моменты — каждую неделю. Это, скажем так, придаёт лёгкий приятный оттенок безумия всему происходящему.
В общем, думаю, наш следующий годовой цикл будет весёлым. Очень.
Автор: Milfgard
