После 10 лет работы в качестве ИТ руководителя, когда за плечами уже достаточно выполненных проектов и компаний, а также опыт создания проектного офиса, видишь все вокруг немного иначе. Любую уникальную задачу хочется декомпозировать на подзадачи, расположить их на scrum-доске или на временной шкале, оценить приоритеты, риски, трудозатраты. К сожалению, в реальности, даже элементарные практики из проектного управления соблюдаются не всегда.
Именно о том, что всегда должно быть сделано при выполнении проекта мы и поговорим на неожиданном примере трансатлантического яхтенного перехода.
1. Согласование терминологии
Чтобы вести совместную деятельность, надо понимать друг друга. Перед тем как приступить к проекту, проверьте, что все специфические термины вы понимаете одинаково. В одном из моих проектов, в результате сравнения тезауруса двух компаний, участвующих в проекте, выяснилось, что 40% терминов несут различный смысл. Очевидно, любые документы и договоренности в такой ситуации будут только увеличивать проблемы, так как, глядя на них, люди оперируют совершенно разными объектами.
Поэтому, поясню, что такое яхтинг в моем примере. Это не яхтинг глянцевых рекламных фотографий. Это ночные переходы, сон в пол глаза, морская болезнь в первые несколько суток и бытовой комфорт на уровне походного существования. С другой стороны, это интернациональное общение, новые люди, новые страны, радость от достижения цели, и ни с чем несравнимое счастье видеть землю после многих суток в открытом океане.
Понимая, что у людей может быть совершенно иная картинка, я информирую людей, с которыми участвую в таких проектах, заранее. Тем не менее, мне известны случаи, когда модные девицы с полным маникюром (не имею ничего против, но при других обстоятельствах) сходили на берег в первом же порту и забывали об этом опыте как о страшном сне. В нашем примере, о котором пойдет речь, возможности выхода из проекта не было — яхтенный переход планировался от Азорских островов до Гибралтара. Это около 1000 морских миль, 10 дней открытого океана, без возможности сойти на берег.
Путешествие состоялось в начале мая текущего года, и проходило с интернациональным экипажем: поляки, немцы, испанец, американец и я, русский. Управлять такой командой с целью достижения общей цели, да ещё в условиях бытовых и внешних сложностей — серьёзная задача, с которой сталкивался не всякий менеджер проекта. Пикантности же ситуации добавляло то, что владелец, который прошёл с половиной этого экипажа предыдущих 2000 миль, должен был срочно отбыть на большую землю и оставил вместо себя нового капитана, поляка, лет около 30, который не знал экипаж, не знал лодку, и как мы разберем дальше, совершил практически все ошибки руководителя проекта.
При этом, на подходе к Азорским островам лодка прошла через шторм и была повреждена, что не позволяло ее нагружать на 100%. Хорошая же новость состояла в том, что большая часть экипажа шла с Канарских островов, и они уже были проверены владельцем на предмет профессионализма, личной совместимости и, что называется, «уже прикачались». Впрочем, все эти детали я узнал уже на месте, так как моя тяга к цели была сильнее природной осторожности.
И тут надо отметить правило, которое мы все знаем и все нарушаем:
2. Согласование условий
Узнавать все значимые детали и договариваться обо всех условиях проекта надо «на берегу». При этом, все свои затраты до точки принятия решения нужно записывать в возможные риски проекта и быть готовым к их невозвратности. Конечно, очень не хочется тратить время на согласование всяких мелочей и выяснение деталей, когда перед тобой интересная и увлекательная задача. Но уверен, покопавшись в своих воспоминаниях, вы найдете немало примеров, когда эти «мелочи» превращали работу не только в неинтересную, но и приводили к материальному ущербу.
Меня тоже не миновала чаша сия. Расходы на топливо, по мнению нового капитана, должны были дополнительно оплачиваться экипажем, хотя владелец говорил о других условиях. Сумма за счет многочисленности экипажа вышла небольшая, около 20 евро. Но осадок, как говорится, остался.
Следующее правило, которое я вспомнил, глядя на приемку лодки новоиспеченным капитаном:
3. Подготовка к проекту
Успех переговоров с клиентом, на которые вы мимоходом заскакиваете между еженедельной встречей с подчиненными и отчётом своему руководителю, существенно зависит от настроения и состояния клиента. Переговоры, к которым у вас есть вся информация о клиенте, история всех взаимоотношений с ним, пункты, которые надо обсудить и достоверные материалы по каждому из них — практически предрешены. К сожалению, в моей практике подготовленных встреч — единицы, в большинстве подготовка сводится к мысли «надо встретиться и поговорить», а не к «надо обсудить конкретные пункты и подготовить по ним решение или информацию для принятия решения». Да что там говорить, даже элементарная повестка встречи, рассылаемая в срок, достаточный для ознакомления и подготовки, применяется отнюдь не во всех компаниях.
Все эти риски минимизируются в проектной деятельности наличием и использованием (специально разделяю эти два пункта) проектной методики, но даже в случае ее отсутствия, рекомендую потратить один вечер в тишине, составляя перечень того, что надо не забыть.
Что касается подготовки яхты к переходу — существуют выстраданные списки пунктов, необходимых к проверке и выполнению. Метаться по яхте, думая о том, что ещё нужно «не забыть» находясь перед перспективой ближайшие десять суток провести без какой либо связи и земли на горизонте — плохая практика. Для понимания серьезности вопроса можно привести интересные цифры — спасательная операция по эвакуации океанской экспедиции Кон-тики 2 заняла около суток. Именно столько времени понадобилось ближайшему кораблю для того, чтобы прибыть к месту инцидента.
В менеджменте, конечно, у вас будет мобильная связь и возможность запросить подмоги, если что-то не проверили по списку перед началом проекта. Однако, если вспомнить о сроках принятия решений в крупных корпорациях, ваше положение гораздо хуже. Именно поэтому, до отбытия, вам нужно сосредоточиться на списке «что нужно сделать», и первым в этом списке должно быть:
4. Знакомство с командой
Все мы знаем, что необходимо знакомиться с командой. Тем не менее, это не мешает сразу после представления экипажу или сотрудникам удалиться в собственный кабинет/каюту и все дальнейшие вопросы решать через поверенных или не решать вовсе. К сожалению, такой подход не способствует повышению лояльности и дезориентирует участников. Все гораздо хуже, если в вашем проекте объединяется несколько команд из разных компаний. Вместо того чтобы вовлечь всех в единое информационное поле, вы сразу, с самого начала активизируете периферические каналы коммуникаций, порождающие слухи и противоречия.
Наш капитан, впрочем, этот пункт частично выполнил. Правда, он ограничился только самыми необходимыми вопросами — сколько яхтенного опыта, в каких водах и с каким экипажем, и только в отношении прочих членов экипажа. Упомянуть о собственном опыте и создать атмосферу доверия ему в голову не пришло.
5. Определение целей и задач
Думаю, что не менее 50% успеха проекта определяется тем, насколько участники одинаково понимают цели, результаты, и какие задачи должны быть выполнены для их достижения. О том же толкуют и все практики проектного управления — в них планирование по праву занимает существенную часть. Тем не менее, создать план понятный, достаточно детальный и при этом обозримый — целое искусство. Равно как и искусство сделать такой план, который даже при невыполнении ключевых показателей и не достижении результатов может быть преподнесен как выполненный. Мы не будем углубляться не в одну из этих областей, так как вы и так наверняка неоднократно слышали замечательные формулировки «разработан процесс», «ведется выполнение», «работает в штатном режиме» и иные, аналогичные им. Если же говорить про правильное планирование, с декомпозицией измеримых результатов — то это слишком глубокая для нашего повествования тема.
Применительно к нашей ситуации, отметим что «дойти до точки В» и «стараться не повредить яхту» — существенно отличающиеся цели. И если цель — «стараться не повредить» — не озвучена, то у экипажа будет недоумение, почему при свежем ветре капитан отдает команду снять паруса и идти под двигателем, расходуя и так недостаточный запас топлива (что в нашем примере означало еще и расход денег экипажа).
Чтобы снизить не только недоумение, но и следующее за ним сопротивление, необходимо чтобы было проведено:
6. Информирование о правилах исполнения и контроль их понимания
На яхте этот пункт носит критический характер, поскольку «правила исполнения » в этом случае включает правила поведения и затрагивает почти все области жизни на борту. Представьте что 10 мужчин находятся на площади в 30-40 м2 на протяжении нескольких дней или недель. И эта площадь включает туалеты, кровати и кухню. При этом они говорят на разных языках (часть поляков не говорила на английском), у них разные традиции в быте, еде, отправлении естественных надобностей (это тоже важно). Хорошо, если они уже не первый раз сталкиваются с такой ситуацией и имеют представление об интернациональных стандартах. Иначе — горе, сравнимое с 10, а не с двумя хозяйками на одной кухне.
Я был частым свидетелем возникающих трений, и, к сожалению, не миновали они и нас. Хотя и не были неразрешимыми при должной проработке вопроса. Так, например, наш капитан исключил область вахт по камбузу из регламентируемой и в результате питался лапшой быстрого приготовления вместо нормальной домашней пищи.
В бизнесе, к счастью, люди не столь погружены во взаимодействие, а типовые ситуации и вопросы, как правило, описаны в законах, должностных инструкциях, кадровых политиках и иных регламентирующих документах компании. Тем не менее, это всегда источник постоянных вопросов как к HR службе, так и к руководителям. «Где моя премия?», «Почему Вася уходит раньше?», «Почему я за всеми доделывать должен?» — уверен, вы сами без труда продолжите этот список как вопросами от своих подчиненных, так и своими личными. Возникают они потому, что не все знают, где посмотреть «правила исполнения», «правила игры», или туда не заглядывают.
Именно с последним связан «контроль их понимания» из рассматриваемого пункта. «Написание правил» и «жизнь по правилам» в нашем менталитете не идут рука об руку друг с другом. Правила они обычно для кого-то, а для себя — понятия. Кроме того, не стоит умалять роль такой важной вещи, как интерпретация. Даже юристы, чья профессиональная область деятельности — правила, могут трактовать законы по-разному. Куда уж нам, любителям.
Поэтому, разъясняя правила, не забудьте про пункт:
7. Оценка рисков
Строго говоря, риски вашего проекта или предприятия связаны не только с неисполнением правил. Они могут быть связаны и с отсутствием правил, или их недостаточным пониманием, или вообще с внешней средой. К сожалению, частой практикой в бизнесе и проектном управлении является «наступит – тогда будем устранять». Имеющиеся же положительные практики зачастую заканчиваются, только начавшись, в момент озвучивания бюджета превентивных мероприятий. Даже в отношении критических для бизнеса подсистем, к которым в наш высокотехнологический век относится ИТ, отнюдь не все бизнесы имеют «план В».
В яхтенной же практике, риски нельзя недооценивать, и им уделяется огромное внимание. Цена этих рисков в случае исполнения может измеряться человеческими жизнями. Ключевые вещи, которые требуют резервирования – навигация, пресная вода, средства связи и спасения, медикаменты.
Один из этих рисков, хорошо известный большинству яхтенных капитанов, исполнился и у нас. Когда на яхте несколько гальюнов, а на кухне царит нездоровая анархия, посуду моют проточной пресной водой, и если никаких правил (смотри п.6) в этой области не озвучено, то не стоит удивляться тому, что вода кончается к середине путешествия. Хорошо, если при этом у вас есть резервный бак и (или) отдельные запасы питьевой воды, и плохо если нет. У нас, к счастью, резервный бак был. Тем не менее, вторую половину маршрута все гальюны были отключены от воды, а посуду мыли только при помощи ручной помпы (что автоматически в разы снижает расход).
8. Создание плана коммуникаций
Создание плана коммуникаций является очень хорошей практикой, но, к сожалению, я ни разу не видел развернутой карты коммуникаций компании или проекта за исключением разве что карты коммуникаций с клиентами и карт эскалаций для внутренних служб.
На яхте же роль описанных и озвученных правил коммуникации исключительно прозрачна и понятна. Так как капитан, как бы ему не хотелось, не может управлять процессом в режиме 24х7, а строго говоря, и не должен, так как однотипный процесс целесообразнее контролировать по отклонениям, то на каждый нештатный случай должны быть предусмотрены коммуникации. Например, необходимо определить коммуникации для ночного расхождения с другим судном, или для случая приближения к сплошной облачности (приближение атмосферного фронта). Если не предусмотреть такие ситуации, и не проинформировать экипаж о правилах оповещения, то можно хлебнуть горя, что и произошло с нами.
Мы прошли к атмосферному фронту под всеми парусами, так как капитан не проинструктировал экипаж и вахту о необходимом оповещении его в этой ситуации для принятия решения о снятии паруса, и не определил право вахты самостоятельно снимать паруса. Результат – брочинг, хорошо, что без последствий. В плохом сценарии – поломанная мачта, порванные паруса, эвакуация экипажа с середины океана и шестизначная сумма убытка (в евро).
9. Регулярный мониторинг исполнения задач и состояния рисков
Этот пункт не вызовет вопросов не у одного менеджера, но взятый в отрыве от всех остальных он не столь эффективен. Весьма продуктивно, когда задачи, с которыми работает этот процесс, являются измеримыми (а лучше SMART), и имеют четко определенного ответственного. Если же этого не удалось достичь на этапе планирования, вас могут ждать неприятные сюрпризы.
Незнание нашим капитаном этого подхода в полном объеме стало понятно уже в самом конце путешествия, при подходе к Португалии, когда зазвучали команды вроде «Уберитесь на камбузе», «Отдайте кормовые». Несложно заметить, что такие команды брошенные в воздух останутся без должного исполнения, так как ситуация когда 9 человек (экипаж минус капитан) будут убираться на камбузе или бросятся к кормовому (какому, правому или левому?) концу – достаточно комична. С последним, правда, есть еще другая интересная особенность и она называется:
10. Внесение корректировок
Этот пункт также описан в хорошей яхтенной практике, и его также не применял наш капитан. Зачастую, ситуация меняется, и меняется динамично. Тогда наряду с заданием общих правил поведения (которые должны быть разъяснены заранее и поняты, опять смотрим пункт 6), должны своевременно подаваться команды об изменении ситуации и необходимого алгоритма действий.
Швартовка яхты – традиционно нервная и неприятная для капитана процедура, так как именно в этот момент легко повредить как свою яхту, так и чужие, стоимость которых может измеряться миллионами долларов. Именно для этой процедуры экипаж инструктируется заранее, распределяются обязанности и определяется система коммуникаций (определяется, кто и что должен говорить и делать). Команды при изменении условий швартовки должны быть громкие, четкие, понимание команд фиксируется членом экипажа повторением команды с добавлением слова «Принял!».
Так легко представить эту команду на море, так сложно в менеджменте. Зачастую нам не хочется отменять свое распоряжение или приказ, так как мы видим в этом угрозу своей репутации. Поверьте, гораздо лучше отреагировать своевременно и четко, пусть и в противоречии с предыдущими указаниями, чем продолжать мучать сотрудника очевидно бесполезной работой. Как правило, неявное все равно становится явным и ваша репутация в этот момент страдает гораздо больше, чем при своевременном распоряжении. И конечно, не забывайте контролировать понимание.
11. Приемка результата
Это самый приятный момент в управлении, и немного грустный в моем яхтенном путешествии, так как для меня он означал перерыв на значительный срок. Не знаю, менталитет тут играет роль или что-то еще, но мне редко попадались руководители, которые при завершении проекта или крупного блока работ благодарят сотрудников и тем более делают разбор выполненных работ и достигнутых результатов. Да что скрывать, я и сам не сильно склонен к похвале. Тем не менее, это очень действенный инструмент, как для мотивации вашей команды, так и для выявления новых целей собственного развития. Например, целей по выполнению в следующем путешествии или следующем проекте всех пунктов, разобранных выше.
Давайте, повторим:
1. Согласование терминологии – обмениваясь информацией, понимать смысл слов одинаково
2. Согласование условий – условия вашего участия надо обговаривать заранее в мельчайших деталях, или заносить оставшиеся невыясненными моменты в ваши риски
3. Подготовка к проекту – заранее подготовить чек лист того, что нужно будет сделать на этапе подготовки
4. Знакомство с командой – узнать о команде все, что можно. Лично познакомиться с участниками и выстроить регулярные личные коммуникации
5. Определение целей и задач – определить и довести до участников цель и задачи проекта, объяснить степень участия каждого. Стараться соблюдать SMART
6. Информирование о правилах исполнения и контроль их понимания – разъяснить и проконтролировать понимание применяемой модели управления и требований к выполнению задач
7. Оценка рисков – выявить риски, разработать и предпринять превентивные меры (в соответствии с политикой управления рисками). В отношении важнейших из оставшихся, иметь план корректировочных действий на случай их исполнения
8. Создание плана коммуникаций – обеспечить понимание каждого участника, кому и что ему необходимо сообщать
9. Регулярный мониторинг исполнения задач и состояния рисков – дополнить штатный процесс управления критериями, исключающими возможность ошибочного толкования результатов. Стараться избегать расплывчатых и неизмеримых формулировок, они сделают этот процесс неэффективным
10. Внесение корректировок – не бояться перечить самому себе. «Не меняется только дурак и покойник». Изменение, впрочем, также надо оценить по SMART
11. Приемка результата – проанализировать и разобрать результаты проекта. Провести итоговую встречу с участниками проекта, обеспечить обратную связь для всех участников.
Автор: Beloborodov_A
