Интроверты — застенчивы, молчаливы и замкнуты в своём мирке. Экстраверты дружелюбны, открыты, всегда готовы к общению. Это мнение обывателя.
В IT-сфере интроверты — привычное дело, поэтому стереотипов о них немного. Если коллега-админ предпочитает тишину и одиночество — его не обвинят в отрыве от коллектива. Все знают, что ему так комфортнее. Руководитель — первый человек, который должен это учитывать.
Интроверты и экстраверты на работе: что важно знать
Комфорт
Экстраверт умеет и любит работать в команде. На раз-два налаживает контакты и генерирует идеи на лету.
Интроверт продуктивен в тиши и одиночестве. Предпочитает общаться реже, лучше в чатике. Для идей ему нужно время, зато они будут взвешенными со всех сторон.
Ответственность
Экстраверт привык делить и работу, и ответственность. Ему сложно вести задачу одному. Зато он мастер переговоров (классно проводит собеседования, быстро договаривается с коллегами из других отделов).
Интроверт работает один и отвечает за всё сам. Даже если просит совета коллег, считает ответственным за задачу только себя. Может вести крупный проект, где за коммуникацию будут отвечать экстраверты.
Важно помнить, что кроме комфорта в общении, есть ещё комфорт в традиционном понимании. Условия для отдыха: тренажёры, массажное кресло или просто кресло в переговорке. И условия для работы: экран с высоким разрешением и цветопередачей для дизайнера, второй монитор для программиста. Эти атрибуты комфорта одинаково важны всем сотрудникам. С ними они работают эффективнее.
Но у интровертов могут быть специфические нужды. Экран-перегородка для стола, чтобы спрятаться от соседей по офису. Наушники, чтобы меньше слышать и лучше думать. Отдельный кабинет, если нужно полное одиночество. Узнайте, какой комфорт необходим вашему интроверту. Дайте то, что он хочет, и сотрудник будет работать лучше.
Вроде всё просто, но представьте, что к вам в коллектив пришёл новый человек. Если это экстраверт, он быстро покажет себя на ближайшем мозговом штурме. С интровертом сложнее: чтобы оценить его, понадобится больше времени. А пока он забился в свой рабочий угол, уткнулся в экран и что-то делает. А вы ему сразу кресло помягче и ноут помощнее. Ну, уйдёт через неделю, а новое дорогое оборудование будет пылиться на складе — не страшно, правда? Неправда. Более комфортные условия работы и отдыха — привилегия сотрудника, которому доверяют.
Непрозрачные сотрудники
Как заполучить доверие, иллюстрирует простая матрица. Мы наткнулись на неё в блоге «Стратоплана».
Пункт А. Любой новый сотрудник находится здесь. У него есть минимальный запас доверия (иначе как его взяли на работу?), но прозрачность своих действий он ещё не обеспечил. Первое время это нормально, но если сотрудник не будет развиваться — это путь к увольнению.
Рассмотрим самый печальный исход на нашем примере. Таня, директор по маркетингу: «Когда я только вступила в должность, в отделе работал программист. Назовём его Петя. Петя занимался созданием сайта. Как старому сотруднику я ему доверяла, как новому для меня человеку — не очень. Петю это не заботило. На пятничные собрания отдела он не ходил: «Я ж не маркетолог». Про задачу с сайтом не рассказывал — «Сделаю вовремя, что ещё объяснять?». Я сомневалась, но держалась: думала, наверное, для программиста в маркетинге это нормально. А когда пришёл дедлайн, Петя не успел. Объясниться не смог, потому что о любых «не успеваю» можно было предупредить заранее. Несмотря на провал, меняться и рассказывать про новые задачи Петя не хотел. Пришлось расстаться».
Как мог измениться Петя? Вернёмся к матрице:
Пункт D. Рост доверия без роста прозрачности. Такое возможно, но это шаткий путь — продвижение за счёт связей. Петя мог оказать начальнику личную услугу. С Таней бы такое вряд ли прошло, но в другом коллективе вполне возможно. Это простой и быстрый, но ненадёжный вариант роста: если вы проштрафитесь в работе, былого доверия уже не вернуть.
Пункт B. Повышение прозрачности — качественное развитие сотрудника. За ним всегда следует рост доверия. Повысить прозрачность можно подробными обсуждениями задач, дополнительными вопросами руководителю и регулярными чек-инами. Это как раз то, чего Таня ждала от Пети.
Пункт C. Сюда Петя мог попасть из пункта B, если бы стал подробнее рассказывать о своих задачах. Здесь у него было бы и развитие, и хороший карьерный рост.
Со временем Петя мог сократить свои отчёты и переехать из пункта B в D — это закономерное развитие. Когда руководитель доверяет сотруднику и видит его работу как на ладони — сам просит снизить прозрачность, чтобы экономить своё время. И только крупный фейл, который лишает сотрудника всяческого доверия, перемещает его в пункт A — к началу пути.
Сотрудник должен понимать: матрица не просто помогает добиться доверия руководителя. Она показывает путь к органичному развитию и росту в компании. Снижает контроль и даёт больший вес вашему слову при обсуждениях.
В качестве дополнительной мотивации используйте комфорт. Объясните, что когда доверие к новичку вырастет, вы сможете предоставить более комфортные условия работы и отдыха. На обязательных интровертов это действует отлично: ситуация без доверия для них стрессовая, а без комфорта и доверия тем более.
Когда сотрудник умнее руководителя
В основном матрица работает отлично. Но если новый сотрудник более квалифицирован в своей сфере, чем руководитель, начинается битва за лидерство.
Когда Егор пришёл в отдел, Таня уже пользовалась матрицей доверия/прозрачности. Егор согласился, что схема отличная, но с ним она не сработала.
Егор занимался SЕО и аналитикой. Делал настолько непонятную для руководителя работу, что для отчётов требовалось слишком много сил и времени. Приходилось долго объяснять очевидные для Егора вещи, что мучительно для любого интроверта.
Спрашивать с Егора меньше Таня не могла — общие фразы ей ни о чём не говорили. Пришлось рискнуть и отпустить контроль. Как только она оставила его в покое на одну задачу, всё изменилось.
Задача заключалась в настройке контекстной рекламы. На тот момент ей занималось агентство. Был какой-то результат, какой-то доход, но деньги вливали скорее по привычке. Егор проанализировал кампанию и сказал, что она не приводит ни одного клиента. Таня не поверила. Ещё полгода она не сдавалась под натиском уговоров. За это время мы настроили Электронную торговлю в аналитике — убедились, что люди идут, а покупок нет. Тогда рекламу выключили, и доход не изменился. Мы отказались от услуг агентства, и Егор настроил новую кампанию. Она приводила целевых посетителей, которые платили. Доход вырос в 8 раз, а стоимость одного клиента уменьшилась в 6 раз.
Егор показал результат — доказал, что он крутой специалист, и Таня стала ему доверять. С доверием появилась и прозрачность. Теперь ему достаточно было описать работу в общих чертах, и Таня знала, что он занят делом.
Строим команду на интересах
Доверие в отношениях с руководителем — половина проблем новичка. Для комфортной работы ему важно подружиться со всей командой. Интроверту это особенно сложно — он избирателен в общении и с трудом налаживает контакты.
Кто-то выращивает на стене клубнику, кто-то играет в Вархаммер, занимается бодибилдингом, катается на борде. Задача руководителя — найти точки соприкосновения. Для этого нужен талант — не научишь, не пропьёшь. Но есть способ проще…
Выберите что-то командное и нетривиальное, вроде картинга или пейнтбола (у нас зашло на ура). Интроверт расслабится, почувствует себя частью команды. Теперь можно и в кабак — отличное место, чтобы познакомиться поближе. Пусть рассказ о себе начнут самые старые сотрудники. Пока дойдёте до новых, стеснения не останется. После такого мероприятия новичок станет своим — проверено на десятке наших интровертов :)
Кейсы основаны на фактах из жизни маркетинга FirstVDS. Почти все имена сохранены, любые совпадения с реальными людьми и событиями намерены.
P.S: Мы не стремились дать универсальную стратегию по руководству интровертами. В статье только наш опыт.
Делитесь своими историями в комментариях — обсудим ;)
Автор: FirstJohn
