— Что может быть хуже неэффективного совещания?
— Хуже может быть только неэффективное совещание длиной в три часа, где каждый из участников недоумевает: зачем он находится в этой комнате среди этих людей.
Статей и пособий на тему «Как провести совещание» написано великое множество. Казалось бы, тема исчерпала себя, поскольку есть четкое руководство: что такое «хорошо» и что такое «плохо». В таком случае, почему они не работают и компании по-прежнему тратят огромные суммы на «пустые» разговоры своих сотрудников?!
За десять лет регулярной организации совещаний в качестве менеджера проектов и фасилитатора (методом «проб и ошибок») у меня оформился список «подводных камней», которые могут привести к полному фиаско. Я не претендую на истину, поскольку все компании и команды разные. Многое зависит от корпоративной культуры и стадии развития компании, но есть моменты, которые будут актуальны для любой команды. Ниже я остановлюсь на самых важных:
— оправданность проведения совещания;
— время и длительность совещания.
Единого универсального рецепта, когда стоит проводить совещание, а когда нет – не существует. Очевидная причина: если не собрался кворум (минимально необходимое количество участников) – совещание переносится. А вот список неочевидных причин может быть достаточно внушительный, поэтому организатору требуется развивать умение читать между строк.
Цель совещания – это не сам процесс проведения совещания, а получение результата. Если результат проще получить не проводя совещание, то нужно использовать эту возможность.
Например, далеко не все сотрудники комфортно чувствуют себя на совещаниях. Многие не готовы выступать и озвучить свое мнение, если оно отличается от мнения большинства. Да и в целом, у каждого человека есть основной канал восприятия информации: тот способ связи, через который он охотнее всего общается. Один человек быстрее всего отвечает на электронную почту, для второго проще выверить электронный документ на своем рабочем месте в привычной обстановке, третий лучше всего воспринимает информацию в распечатанном виде, а четвертый готов общаться только лично, поскольку ему жалко времени «возиться с бумагами» и проще объяснить словами.
Поэтому, если вы уже не первый раз работаете с экспертами и знаете, что у них принципиально разные каналы восприятия информации — не назначайте совещание. Проведите индивидуальное согласование с каждым из них. В таком случае, вашего времени может потратится больше, но качество общего результата будет выше. Поскольку при индивидуальном согласовании каждый эксперт скрупулезно вникает суть вопроса – отсутствует эффект «коллективной ответственности» (когда каждый мысленно думает «я бы сделал по-другому, но раз все решили сделать так, то я не буду возражать»).
Каждое совещание важно оценивать по соотношению «Цена-качество». К сожалению, многие менеджеры проектов гонятся за выполнением плана, им важно любой ценой поставить галочку «Сделано» напротив пункта «Провести встречу». Да, формально встреча может быть проведена, но с качеством 20%. При этом, если перенести ее на следующий день, то качество можно повысить до 90% (даже с учетом сдвига задачи, которая находилась на критическом пути).
Я не призываю нарушать сроки. Я призываю анализировать обстановку в рабочей группе и, исходя из различных факторов, принимать решение с точки зрения выгоды для общего дела: провести или отменить совещание. Иначе необходимость в фасилитаторе пропадает, поскольку технически создать встречу в календаре и оформить «Протокол встречи» сможет любой секретарь/ассистент.
Еще один из часто встречающихся сигналов для переноса встречи: возникновение форс-мажоров по проекту с более высоким приоритетом, чем ваш. Например, если с утра проводилась планерка/заседание по проекту с приоритетом №1 (где задействованы сотрудники из вашей команды) и были выданы срочные задачи, то вашу встречу по проекту с приоритетом №5 лучше перенести. Сотрудники в любом случае будут «отсутствовать»: физически находиться в переговорной, но мысленно размышлять про новые и срочные задачи, которые «на контроле» у Директора.
Когда Вы определили, что совещание проводить необходимо, важно выбрать время, которое будет удобно и участникам рабочей группы, и организатору (Вам). Если в группе все «совы», а единственное свободное время в переговорной в 8.30 утра – то эффект будет минимальный. Похожая ситуация с интервалом с 12.00 до 14.00: сотрудникам будет сложно сконцентрироваться в обеденное время. Последний час рабочего дня также лучше не занимать. Кто-то в этот час подводит итоги текущего дня и планирует следующий день, а кто-то уже мыслями в семейных делах. Опасность таких встреч в том, что сотрудники готовы согласиться с любым вариантом/решением вопроса, чтобы быстрее освободиться. Но при этом велика вероятность, что спустя какое-то время они сами предложат пересмотреть данный вопрос.
При планировании времени необходимо учитывать, что 30 минут – 1 час до начала совещания и столько же — после должны быть свободны в календаре организатора. Это время потребуется, чтобы подготовить переговорную (проверить флипчарт+маркеры, работоспособность проектора, загрузить свои файлы), напомнить участникам встречи, распечатать материалы пр.)
Из моей практики, оптимальный интервал для проведения встреч с 15.00 до 16.30, когда все уже проснулись, разобрались с «текучкой», решили важные и срочные вопросы, пообедали, перебороли дневной сон и готовы к мозговому штурму.
Худшее, что можно придумать для организатора (да и для участника) — две встречи подряд на разных площадках с разными командами. Этого необходимо избегать любой ценой. Между встречами должен быть минимальный интервал в 30 минут. Иначе велика вероятность попасть в неудобное положение, когда встреча с командой №1 затянулась (или вы сами бы хотели ее продлить, чтобы довести обсуждение до логического завершения), а команда №2 при этом вынуждена ждать организатора. Каждый такой случай подрывает кредит доверия, который очень сложно впоследствии восстанавливать.
По активным проектам лучше назначить регулярные встречи и сразу бронировать под них свое время и время команды. В случае если во встрече не будет необходимости, ее можно легко отменить. Гораздо сложнее согласовывать время и место для внезапной встречи, которое было бы комфортно для всех участников. Самая продуктивная длительность совещания, по моему опыту, не более одного часа, но активной работы — порядка 40-45 минут, а 15-20 – организационные моменты и фиксация итогов.
Я видела такие повестки, в которых было написано 8-10 вопросов (общей длительностью на три-четыре часа), два вопроса из которых – «программа- минимум», а остальные — на случай, если останется время. На мой взгляд, не нужно переживать, что в повестке мало вопросов и записывать дополнительные мелкие задачи, чтобы придать больше значимости мероприятию. Если получится обсудить, принять решение и закончить встречу досрочно — это только обрадует всех участников, ведь у них появится время на чашку кофе или деловой звонок. Для многих топ-менеджеров такие случайные «окошки» в 10-15 минут – просто спасение в плотном графике.
Очевидно, что если важных вопросов, которые требуют решения, больше, чем на один час, то, их нужно разбить на две встречи. Но зачастую такой возможности нет. Поэтому один из способов решения – заранее продумать и учесть неудобства, которые могут возникнуть. В начале встречи обсудить организационные вопросы с командой – повестку и время перерыва, а также подготовить воду.
Когда уже в процессе встречи вы понимаете, что начинаете выбиваться из графика, то в таком случае важно оценить обстановку и уровень энергии. Когда обсуждение идет живо и результативно, в таком случае имеет смысл осознанно выделить на вопрос больше времени, но довести обсуждение до логической точки. Но если аргументы и энергия уже иссякли и обсуждение «зациклилось», то лучше завершать дискуссию и фиксировать итоги встречи.
Безусловно, высший пилотаж для любого организатора — когда участники мероприятия в конце встречи говорят: ну надо же какие мы молодцы, как удачно уложились в выделенное время. Это означает, что они не осознали, что кто-то четко следил за временем, управлял разговором, не позволял мыслям «растечься», тушил очаги «вспыхивающих диалогов» параллельно основному выступающему — и все это осталось незамеченным и было списано на «редкое везение».
В завершении пара слов о месте проведения совещания. Встречи рабочих групп важно проводить в отрыве от рабочих мест. Во-первых, бизнес-этику никто не отменял. Даже группа из трех человек в опенспейс будет гарантированно мешать коллегам. А, во-вторых, участники встречи на своих рабочих местах будут отвлекаться на приходящую почту и звонки стационарных телефонов. Поэтому важно заранее бронировать наиболее комфортную из имеющихся в наличии переговорную: просторную, с окнами и кондиционерами.
Резюмируя вышесказанное, чтобы провести эффективное совещание вам нужно, как минимум, знать: каналы восприятия информации у команды, их графики (время начала/окончания рабочего дня, обеденный перерыв) и комфортное время для встречи (утро/день/вечер). Для этого не нужно жалеть времени и сил на выстраивание партнерских отношений (не путать с дружескими) со всеми людьми, с которыми Вам предстоит работать в команде.
Например, личный звонок/письмо с фразой «Иван Иванович, да, я знаю, что у Вас обычно утром все расписано до минуты, но в четверг в качестве исключения очень важно встретиться именно в утреннее время на 30 минут. Давайте подумаем, как встроить получасовую встречу в ваш календарь с наименьшими потерями?» будет иметь больше шансов на подтверждение встречи у чрезвычайно занятого топ-менеджера, чем просто электронное приглашение на встречу. Иван Иванович будет знать, что, во-первых, Вы в курсе, что он занят по утрам и по пустякам не стали его тревожить, а, во-вторых, такая просьба — в порядке исключения.
Хорошего организатора от посредственного можно отличить как раз по кредиту доверия его команды. Это неявный, но очень правдивый маркер: если команда доверяет Вам свой самый ценный и невосполнимый ресурс – Время — и позволяет вести за собой, то Вы на правильном пути. Главное, не забывать: «Даже самую простую задачу можно сделать невыполнимой, если провести достаточное количество совещаний».
Автор: NataKo
