Доброе время суток, Читатели!
Хотелось бы поделиться с вами своим опытом организации службы HelpDesk в компании, где я работаю.
Введение
Все началось с моим приходом в компанию, у которой за пол года произошел рост с 8 рабочих мест до 150. По началу был полный беспорядок, каждый сотрудник пытался перетащить свою важность с другого сотрудника, у каждого сотрудника было все очень важно и срочно. Работники IT-отдела, не привыкшие к такому быстрому росту, а многие и объему пользователей терялись и не правильно выставляли приоритеты в выполнение заявок.
Как итог авторитет IT отдела в глазах пользователей был близок к нулю.
Я думаю для многих знакомая ситуация. Итак, мой опыт выхода из данной ситуации.
Без вежливости мы не можем быть правдивыми
Первым шагом было необходимо донести до сотрудников IT-отдела, что необходимо уважительно общаться с каждым пользователем, вне зависимости секретарь или это топ-менеджер компании.
Любые разговоры между собой и в курилки с другими сотрудниками о «технической тупости» тех или иных сотрудников были пресечены. Профессиональную пригодность обсуждаемого сотрудника может определить только его непосредственный руководитель. Крайней мерой за систематическое нарушение данного правила было увольнение.
Так же, каждый сотрудник стал обязан сообщать приблизительные сроки закрытия заявки или инцидента (у нас была разработанная система тикитов, утвержденный SLA, пополняемая база знаний и т.д.) заказчику, несмотря на прописанные SLA. При этом в случае попадания заявки в очередь, об этом так же сообщалось заявителю заявки с уточненным сроком окончания очереди.
По окончанию заявки, пользователю приходит письмо с описанием решения заявки (не для всех заявок конечно), сформированное не системой, а написанное человеком.
Из лексикона всех сотрудников IT-отдела пришлось «вырезать» словосочетание «Я не знаю». Которое было заменено на «К сожалению я не могу вам помочь, но мой коллега лучше разбирается в данном вопросе, я передам заявку ему» или «К сожалению мне требуется время, для поиска решения вашей проблемы».
Так же был введен обязательный дресс код для сотрудников IT-отдела. Только не подумайте, что я их заставил белые рубашки носить. Все более банально, если майка то однотонная (без картинок в стиле Iron Maiden), если джинсы — то чистые и не рваные и т.д.
По сути, незначительные меры, но очень сильно повысили лояльность пользователей к IT-отделу. К минимуму свелись скандалы на тему «Какой негодяй этот админ Вася, устранял мою проблему 5 часов» и прочие.
Хорошо, когда у ружья отполирован приклад, но лучше – если боёк заточен
Параллельно с обучением вежливости, была переделана структура IT и пересмотрены приоритеты для поступающих тикитов.
Структурные изменения коснулись организации первой линии поддержки пользователей, им были выданы дектовые телефоны, с которым они носились по пользователям. Для них приоритет был расставлен следующим образом:
- Сначала решение вопроса с оргтехникой (для бизнеса это критично);
- Потом установканастройка ПО;
- Обучение пользователей (или работа эникеем).
На этом круг их обязанностей заканчивался. Второй линией поддержки были уже более профессиональные сотрудники, которые решали следующий спектр задач:
- Работа с сетью и доступ к сетевым ресурсам;
- Решение «железных» проблем;
- Разработка инструкций для пользователей.
Разработчики были поделены на 2 группы. Первая группа занимается пользовательской консультацией и мелкими «хотелками» пользователей. Вторая группа занимается непосредственно разработкой системы. При этом вопросы в вторую группу поступают исключительно из первой. Пользователи не могут задать вопрос непосредственно разработчикам, работающим в второй группе. При этом обе группы работали в одной упряжке и в случае аврала (запустили новый участок в системе), разработчики из второй группы переходили в первую (частично или полностью).
Все это контролировалось с помощью единой системы тикетов. Даже в случае, если сотрудника поймали в коридоре, то он по приходу на рабочее место составлял тикет за сотрудника.
Итогом стала синхронность работы всего IT отдела, каждый знал куда бежать и что делать. Более профессиональные сотрудники занимались профессиональными вопросами, а разработчики разрабатывали не отвлекаясь на «ерунду».
Аппетит растет во время еды.
Помимо всего в систему тикетов, был добавлен функционал, который рассчитывал затраченные ресурсы (включая человеческие из расчета человек/час) на каждую заявку и суммарную стоимость всех заявок на каждый отдел. Отчет о потраченных средствах могли просматривать все руководители с вложением по структурной цепочки. Данный отчет, который активно используют руководители, позволяет оценивать своих подчиненных с точки зрения компьютерной грамотности и финансовых затрат на отдел.
Как таковой IT-отдел стал рассматриваться как ресурс, который стоит денег. И не рациональное расходование этих средств будет сказываться на каждом руководители.
Хочется отметить, что данный отчет породил негласное соревнование среди руководителей, о наименьших затратах. И заявки из разряда «помогите воткнуть флешку» или «Outlook написал, что превышен объем исходящего письма, что делать?» пропали как таковые, что очень сильно облегчило жизнь всем сотрудникам IT отдела.
Послесловие
Вот такой мой опыт. Очень многое не рассказал, многое умолчал. Но мне хотелось рассказом о своем опыте, возможно какие то ситуации можно было решить другим образом, но решения были именно такие.
В итоге It-отдел из «Ребята с чумными глазами» превратился в IT-департамент успешной компании.
Автор: Archusha
