Предыдущая статья носила несколько теоретический характер и породила у читателей массу вопросов.
Что нам дает знание «языка», на котором общается работник с менеджером или менеджер с руководителем? Как это применять на практике? Кому это нужно?
Начнем, пожалуй, с последнего вопроса.
Кому это нужно?
Всем.
Работники хотят показывать начальству свою эффективность, чтобы лучше монетизировать свой труд. Они хотят спокойно трудиться, без авралов, без показательных раздач оплеух, в здоровой атмосфере. Такая себе творческая рабочая нирвана.
Производственные менеджеры хотят дирижировать процессом производства, распределяя ресурсы и выполняя обязательства перед руководителями, не превышая при этом отведенные бюджеты. Они тоже, как и работники, не хотят получать кнутом, а больше хотят сладких пряников.
Руководители хотят принимать только те решения, которые будут приносить прибыль, и, как можно меньше — убытки. Они хотят спокойно развивать бизнес, планомерно реализуя задуманное.
Как применять на практике?
Работникам стоит научиться понимать, какого типа менеджер ими руководит. Если производственный, то они должны радоваться своему счастью. В случае, если это финансовый менеджер, они должны приложить максимум услилий, чтобы исправить ситуацию.
Например, если от вас требуют оценку сроков выполнения задачи, всегда отвечайте не конкретными цифрами, а периодами. Вместо «я думаю, что на это уйдет два дня» лучше говорить «на это удет от двух дней, до двух недель». Почему такой большой разброс? А я не знаю, с чем я столкнусь при решении данной задачи, мне с моей колокольни не видно. Менеджер будет вынужден ставить свою оценку, невольно беря на себя ответственность. Со временем он научится хотя бы правильно составлять смету временных затрат.
В случае, если вам просто переправляют письма, с просьбой разобраться, про что идет речь, лучше всего брать письмо, садиться вместе с менеджером, и рассказывать, про что тут написано. Если он проигнорирует ваше желание научить его производственным хитростям, то включайте руководителя в копию к вашему ответу, и обязательно добавляйте что-то вроде: «Сеньор менеджер, как вы считаете, что лучше выбрать, технологию N или M?». Теперь у него будет дилемма, или разбираться, чем же все-таки N лучше M, или показать свою неспособность производственного управления.
Добрый совет всем обездоленным и угнетенным работникам. Ваш менеджер — результат вашего труда над ним. Не бойтесь коллективно исправлять его недочеты.
Менеджерам, которыми руководят другие менеджеры, придется бороться за право быть не «руками», а «мозгом». Как понять, над вами производственник или финансист? По терминам, которыми оперирует руководитель. Фразы «Давай перекинем Вениамина на проект ABC», «Тут мы на задачу X потратили слишком много времени», «Какое количество тикетов сейчас закрыто?» явно указывают на то, что перед вами типичный производственный менеджер, и вы нужны ему для выполнения рутиных операций. Нормальные фразы должны звучать так: «Поменялась коньюктура рынка, мы сворачиваем работы по направлению Z», «Заказчики хотят увеличить финансирование проекта, какие затраты мы можем понести, если придется расширять штат сотрудников?», «Нам необходимо изменить планы разработки, на что повлияет изменение приоритетов задачи A на более высокий?».
Исправить «язык» общения с ресурсного на финансовый поможет методика планомерного повышения доверия к вам как к специалисту. Если вы сделаете мини-презентацию, почему «Вениамина» гораздо эффективнее использовать на проекте «EFG», а не «ABC», то вы не только покажете свою самостоятельность в управлении ресурсами и понимании ситуации, но и заставите задуматься, какова же реальная эффективность такого решения. А это уже переход на уровень финансового .
Руководителям нужно строить процесс управления финасовыми потоками, но в основном это управление расходами. Ваша основная задача — научить подчиненных правильной оценке затрат. В процессе обучения формированию более-менее достоверной оценки, нижестоящие руководители или менеджеры должны будут задуматься о таком понятии, как собственная эффективность, а она, как мы помним, измеряется только в денежном эквиваленте. Если менеджер часто ошибается в уровнях расходов, стоит проработать с ним этот момент, возможно временно поставить ему в пару кого-то более опытного, чтобы сравнить их эффективность, а заодно и устроить обмен опытом.
Есть вариант, когда менеджер выбивается из бюджета, но результат будет лучше, чем если бы он успел все в срок. В данном случае нужно требовать от него отчет о планируемых снижениях затрат от реализации сверх запланированного. Это опять же заставит его оценить эффективность работы как себя, так и подчиненных. Для еще более точной коррекции оценки можно вернуть менеджеру (если это возможно) обратную связь о прибыльности его решения. Например, бюджет на построение межмодульных связей был перерасходован из-за системы автоматического контроля валидности связи, но это позволяет построить более эффективный мониторинг работы всего продукта, что, помимо снижения расходов на тестирование в будущем, можно продать отдельной опцией. Если продажа действительно будет осуществлена, то стоит поощрить менеджера, который принял коммерчески правильное решение.
Нельзя также допускать попыток использовать вас как «мозговой центр», а подчиненные будут выполнять роль «рук». Об этом было написано выше.
Что нам дает знание «языка» общения?
Это лакмусовая бумажка ожидающих вас проблем. Или же их остутствия. Много компаний умерло из-за ошибок менеджмента. Современные учебные центры уделяют внимание только процессу управления, который сводится к выполнению стандартных правил: план-отчетность-контроль. Каждый управленец видит реализацию этих принципов по своему, и далеко не все понимают, что это только инструменты, от простого наличия которых не станет резко всем хорошо. Книги изобилуют рекомендациями, какие действия нужно производить в тех или иных случаях, но не раскрывают истинную причину, почему эти действия вообще нужно делать.
Если посмотреть на все рекомендации через призму разных «языков», то картина становится четче и яснее. Планирование обретает разный смысл на разных уровнях управления, отчетность не всегда нужна в виде количества выполненных задач, контроль нужен только для повышения эффективности работы предприятия, что снижает его затратную часть, повышая прибыльность.
На этом и завершу. Спасибо за внимание!
Автор: s0rr0w
