Экономика проектов (начинать проект или нет) — версия два

Более года назад я опубликовал пост про экономику проектов. Ко мне обращались читатели с просьбой помочь в оценке, и со временем я понял, что тот пост не очень хороший. Поэтому предлагаю ознакомиться с более детальным подходом.

Под катом будут финансовые методы, опробованные на ИТ-проектах, в частности — как составить дорожную карту, как работать с горизонтом планирования, как подсчитать показатели, как проанализировать риски.

Для принятия решения о том, стоит ли начинать проект, или не стоит, следует пройти несколько шагов, которые ответят на различные вопросы. Шаги следующие — сначала надо разобраться с идеей проекта и продукта, с тем, как он будет генерировать деньги (его бизнес-модель). Следующим шагом будет определение «стратегии» проекта — что и когда должно будет сделано, затем нужно определиться с тем, на каких временных промежутках проект оценивается (для разных промежутков разные подходы к оценке), после чего всё обсчитать и проанализировать риск. Можно добавлять/переразбивать шаги, но последовательность в целом такая, она обусловлена тем, что на следующем шаге используется информация предыдущего. Далее каждый шаг будет рассмотрен подробнее.

Бизнес-кейс

Описание идеи проекта, продукта, услуги, некоторой системы заработка прибыли. Описание и проект должны сводится к тому, как будет зарабатываться прибыль, и какими инвестициями это будет сопровождаться. Поскольку идеи все разные, а то и уникальные, то что-то конкретное посоветовать тут трудно, но кейс должен содержать информацию о событиях и решениях по проекту, которые произойдут в дальнейшем.

Простейший пример кейса может быть таким:
представим себе проект разработки некоторого программного комплекса, реализующего набор полезных для конечного пользователя функций. Пусть, мы предварительно имеем возможность произвести исследования рынка на предмет будущего спроса, а затем, этому комплексу потребуется пройти сертификацию после разработки. Если оценка спроса неудовлетворительна (с вероятностью 0.3), мы отказываемся от проекта. Если комплекс не проходит сертификацию – с вероятностью 0.1 – мы отказываемся от проекта.

Следующим этапом будет составление «дорожной карты» по проекту — дерева событий и решений, которое позволит перейти нам от описания к вычислению конечных показателей.

Дорожная карта

Дорожные карты бывают разные, но нам для оценки проекта важно, чтобы она содержала следующую информацию:

• Какие деньги будут получены/потрачены в результате этапа
• С какой вероятностью после некоторого события мы попадем в некоторый сценарий дальнейшего развития проекта
• Какие решения могут быть приняты после того, как события произойдут.

Основной тип решения, который чаще всего рассматривается — это отказ от продолжения проекта. В этом случае мы можем рассчитывать в худшем случае на ноль поступлений, в лучшем случае — на выручку от ликвидации накопленных активов (оборудования, базы клиентов например и др.).

Пример дорожной карты может быть следующим (для нашего кейса):
дорожная карта проекта будет состоять из двух событий (результат оценки спроса и прохождение сертификации), и четырех точек принятия решения (на старте проекта, отказ от реализации в случае низкой оценки спроса, отказ от продаж в случае не прохождения сертификации, и принятие к продажам в случае успешной сертификации).

В данном случае А – это приведенные к настоящему моменту расходы на исследование спроса, В – приведенные к настоящему моменту (инвестиционные) расходы на разработку, а С – приведенные к настоящему моменту чистые доходы (чистые — это значит доходы минус расходы, то есть прибыль).

Забегая вперед, NPV такого проекта будет получаться в результате сворачивания этого дерева начиная от «листьев» к «корню». NPV = -A + 0.7*(-B + 0.9*C) = – A – 0.7*B + 0.63*C. О том, что такое NPV и что такое «приведенные к настоящему моменту деньги» — будет чуть позже.

Горизонт планирования

Начальная точка горизонта планирования — всегда настоящий момент. Не имеет смысла учитывать прошлые затраты при оценке будущего проекта — потому что для всех вариантов развития событий они одинаковы, это во-первых, а во-вторых они только отвлекают (не дают никакой дополнительной информации).
Для конечной точки горизонта планирования определяется терминальная стоимость (стоимость проекта за горизонтом) и может быть два случая:

1. Окончание жизненного цикла продукта и ликвидация накопленных активов. Терминальная стоимость в этом случае — стоимость продаваемых активов.
2. Точка, в которой считается, что после неё денежные потоки проекта одинаковы (проект выходит на «мощность» и генерирует одинаковый поток денег). Терминальная стоимость в этом случае — приведенная к этой точке стоимость этих денежных потоков.

После определения по какому варианту будет рассчитываться проект, то есть допущений, следует собственно его обсчитать. Для нашего примера, работа с горизонтом планирования может быть следующей:
фаза продаж и поддержки © не требует инвестиционных расходов, и длится, допустим, 5 лет, продажи начисляются в конце периода. Ликвидации активов (продажи оборудования или накопленных данных/компонент) нет. Исследование спроса (А) пусть у нас требует одного года (расходы в начале периода), и инвестиции в разработку (В) пусть занимают два года (расходы в начале периода).

Расчет показателей

Теперь самое время поговорить о расчете тех показателей, по которым можно принимать решение о старте. Мы рассмотрим два показателя — NPV (Net Present Value) и PI (Profitability Index). Они являются согласованными, то есть выдают одинаковую информацию для принятия решений, но используются в различных случаях.

В этих формулах: NCF — Net Cash Flow — чистый денежный поток, Inv — инвестиции, t — время, а i — ставка дисконтирования. О ставке дисконтирования можно говорить долго и безрезультатно, поэтому я скажу коротко и по делу — это стоимость капитала (в процентах) для проекта, которая должна быть не ниже, чем доходность альтернативных вложений с таким же уровнем риска. По-хорошему это должен быть WACC, который в случае с заемным капиталом еще понятно как его рассчитывать (стоимость — процент кредита), а в случае с собственным — надо опираться на то, что скажут владельцы капитала. В любом случае ставку дисконтирования в расчетах следует делать параметром.

NPV таким образом показывает, сколько чистой прибыли с учетом того, что будущие платежи стоят дешевле сейчас (чем в будущем), мы имеем. В случае неограниченного инвестиционного бюджета, для NPV > 0 проект следует принять, если NPV < 0 — отклонить, в случае нуля — пересмотреть позже, после изменения каких-либо его факторов. В случае ограниченного бюджета, проекты следует отранжировать по PI, и, отсекая по сумме инвестиций проектов, начать набирать проекты в портфель с самого высокого PI — это гарантирует максимальный NPV портфелю.

Теперь о том, как рассчитать NCF. NCF — это сумма двух потоков — инвестиционного и операционного. Для случая ИТ-проектов, инвестиции — это затраты в разработку продукта/сервиса, а операции — это производство и продажа продукта (а также его поддержка).

Пример расчета можно найти в файле.

Анализ рисков

Если заглянуть в файл, то там можно найти вкладку «Торнадо». Диаграмма «Торнадо» показывает, как изменяется некоторый показатель (в нашем случае NPV) в зависимости от изменения параметров проекта, таких как например, объем продаж или цена. Выбранные худшие значения параметров могут уводить проект в зону отрицательного NPV, что означает что за этим параметром скрывается что-то нехорошее, и его надо как минимум дополнительно исследовать, и затем отслеживать.

Это только один из методов анализа рисков (анализ чувствительности), но самый часто используемый. Другие либо на порядок сложнее, либо не дают столько информации как этот.

Что за бортом

За бортом остались налоги. На прибыль, НДС, ЕСН и прочее. Как их учесть — зависит от проекта, если оценка проекта идет внутри компании — то надо разговаривать с бухгалтером или экономистом.
За бортом остался учет инфляции — по-хорошему, её надо учитывать и в ценах, и в ставке дисконтирования. Обычно, в ставке инфляция уже сидит, а цены надо не просто индексировать на какой-то процент, а просто ставить будущие цены.

В заключение

Пройдя все указанные шаги мы имеем некоторую информацию о проекте, на основе которой можно принимать экономически обоснованное решение о том, стартовать или нет. На мой взгляд, это не настолько сложно, чтобы это было нельзя сделать, за исключением проблемы исходных данных — оценок продаж и прочего. Что касается того, что затраты плавают — это можно рассмотреть как риск. Насчет продаж можно посоветовать следующее: если рынок не просматривается — то либо после дополнительных приседаний (исследований) он все же должен просмотреться, либо можно заложить сценарии в дорожную карту (высокий-средний-низкий спрос, а вероятности например взять на основе распределения по опросу). И еще, проект с решением отказаться стоит не дешевле (NPV равен или больше) проекта, в котором отказаться от убытков нельзя.

В целом, важны не только конечные показатели, но также и весь этот пошаговый процесс: он позволяет структурировать будущее проекта, и проработать альтернативы, которые на первый взгляд могут не быть очевидными.

Автор: S_A