Курс «Blitzscaling» Лекция 2.1 Этапы роста стартапа «Стадия семьи» (Джон Лилли и Сэм Альтман)

 Курс лекций Рейди Хоффмана, Джона Лилли, Криса Йе и Аллена Блу CS183C «Blitzscaling»

Лекция 1: Введение
Лекция 2: Этапы роста стартапа, «стадия семьи»

Конспект 2 лекции Стэндфордского университета «Blitzscaling на основе технологии CS183C», которую читают Рейд Хоффман, Джон Лилли, Крис Йе и Аллен Блу. Ошибки и опечатки сделаны мной. Весь этот отличный материал полностью принадлежит Рейду, Джону, Крису Йе и Аллену.

Эта лекция проходила в виде интервью Джона Лилли с Сэмом Альтманом о первом этапе росте – стадии семьи. Ниже представлен пересказ их беседы. Напомню из прошлой лекции, что стадия семьи – это этап, на котором небольшие команды создают продукт, чтобы он соответствовал рынку.

I. Интервью с Сэмом Альтманом из YCombinator

Джон Лилли: Что представляет собой YCombinator?

Сєм Альтман: YCombinator – это организация, которая финансирует стартапы, что является отличным способом развивать инновации по всему миру. В данный момент мы инвестируем в 250 компаний в год через нашу основную программу, а также мы запустили программу YCombinator Fellowship, которая, как мы надеемся, поможет нам расширить свою деятельность и выйти далеко за рамки нынешних показателей.

Целью YCombinator является создание компании, которая помогает стартапам получить значительную помощь там, где они могли остаться вообще без нее. Мы делаем это путем предоставления действенных советов, за счет связей, а также сообщества наших бывших подопечных. С момента основания YCombinator мы инвестировали более чем в 2000 компаний, а среди наших подопечных установились довольно тесные отношения, основанные на взаимопомощи.

Джон Лилли: Как вы попали в YCombinator?

Сєм Альтман: Я бросил Стэндфордский университет, чтобы основать свою собственную компанию, Loopt. Я начал работать над компанией в тот день, когда был объявлен первый набор в YCombinator, и подал заявку за день до выхода приложений.

На то время (2005 год) мир стартапов казался чем-то нереальным. Казалось, чтобы привлечь инвестиции, вы должны знать правильных людей, знать, что им сказать, быть деловым человеком и иметь бизнес-план.

Когда я впервые обратился в YCombinator, я знал, что они наши люди – Пол Грэхэм сам инженер. Они понимали ценность продукта и понимали, что мы делаем. У ребят из YCombinator ушло пару лет, чтобы понять, насколько они особенные, но с точки зрения стартапов первой группы, мы с самого начала знали, что они особенные.

Джон Лилли: О YCombinator была написана статья под названием «YC – бизнес с сетевым эффектом» (YC Is A Network Effect Business). Что вы об этом думаете?

Сєм Альтман: Мне много раз задавали этот вопрос. На сегодняшний день в мире существует около 2500 бизнес-акселераторов. Во всех этих акселераторах – 8 компаний-миллиардеров созданы YCombinator и 100% из них пришли оттуда же.

Инвестиции – это бизнес с сетевым эффектом, а тем более на ранних стадиях. Ценность наших основателей, которые вышли из YCombinator, в большей степени заключается в сети наших подопечных, а не только в наших советах.

Джон Лилли: Из чего состоит сеть подопечных YCombinator, и что вы думаете об этой сети?

Сєм Альтман: Первое, что нужно понимать, что мы являемся первыми инвесторами для большинства компаний, которые мы финансируем. По отношению к первым инвесторам, которые верят в идею, формируется сильная привязанность. Со временем такая лояльность снижается – сильная привязанность к семенному инвестору, хорошая привязанность к инвесторам серии А, меньшая привязанность к инвесторам серии B/C, и никакой привязанности ко всем общественным инвесторам после первичного размещения акций. Как только ты поможешь им разместить акции, они продадут твои акции в первый же квартал.

Джон Лилли: Какова разница между принятием управления над YCombinator в качестве управляющего партнера и созданием чего-либо с нуля (например, ваш опыт в Loopt)?

Сєм Альтман: Главное, что нужно понять – это то, что я помогал YCombinator с самого начала. Я был здесь, когда YCombinator только появился, я был рядом, когда они получили первый чек, я консультировал компании в свое удовольствие в свободное время, я стал партнером на неполный рабочий день в 2011 году, а в 2012 мою компанию купили.

В то время я решил отделиться и создать свой собственный венчурный фонд. Для меня это был поворотный момент, потому что я понял, что я не хочу быть традиционным инвестором венчурного капитала – мне не приносило удовольствия просто вкладывать деньги.

Я хотел создавать новые компании, и искал возможность сделать это. Я хотел управлять компанией, и выбрал ту, которая давала мне такую возможность, и YCombinator отлично мне подходила.

Было действительно сложно принимать обязанности от такого человека, как Пол Грэхэм, но нужно было понимать еще один момент – Ycombinator все еще был относительно маленькой компанией, когда я взял управление в свои руки. Я уже достаточно хорошо знал организацию и переход прошел довольно плавно.

Джон Лилли: Рейд Хоффман часто говорит о том, что когда Джефф Вейнер взял на себя руководство над LinkedIn в 2008 году, для компании это стало вторым основанием. Чувствуете ли вы что-то подобное в отношении YCombinator?

Сєм Альтман: Когда появляется новый генеральный директор/лидер, я считаю, для компании это всегда второе основание. Мы делаем то, что со стороны может казаться чем-то совсем другим (существенно увеличили количество стартапов, в которые YC инвестирует; ввод программы предоставления стипендий и грантов и пр.), но на самом деле мы остались все так же верным нашей миссии. Все, что мы пытаемся делать – это искать лучших основателей, и, несмотря на то, что мы делаем это немного иначе, цель остается прежней.

II. Вопросы о командах основателей

Джон Лилли: Сменим тему и поговорим о том, что вы думаете о стартапах – учитывая, что вы сталкиваетесь с тысячами страртапов в год, что вы думаете об изначальной команде стартапа? Какие качества обязательно должны быть у лучших основателей?

Сєм Альтман: Несколько качеств в произвольном порядке:

• Четкость взглядов – основатель должен уметь объяснить, что они делают, и зачем они это делают. Если они не могут четко объяснить это нам, им будет очень сложно собрать стартовую команду, заинтересовать прессу, а также это означает, что они не особо рационально мыслят.
• Решительность и преданность своему делу – мы ищем основателей, которые не принимают отказов и заставляют мир прогибаться под них. При создании компании человек сталкивается с большим количеством проблем, и если он неспособен решить их, его стартап не сработает. Что касается преданности – лучшие компании всегда ориентируются на свою миссию.
• Острый ум
• Способность делать все быстро – это не то же самое, что и решительность. Мы знаем, что скорость хорошо приближает успех стартапа на ранних этапах. Мы встречались с большим количеством основателей, которые на бумаге хороши, а в жизни им не хватает этого качества.

Джон Лилли: Вернемся к вашему первому пункту. Как можно иметь четкость взглядов, если ваш изначальный продукт еще не сформировался?

Сєм Альтман: Я приведу вам пример. Airbnb изменялся несколько раз, но каждый раз они четко понимали, чего они пытаются добиться. Основатели рассказали историю о том, как их бабушки и дедушки путешествовали и оставались ночевать у местных на надувных матрасах, и это было намного лучше, чем останавливаться в отеле. Все отели выглядят одинаково – даже первоклассные, при этом местные могут подарить вам уникальные впечатления. Несмотря на то, что реализация их идеи заняла немало времени, сама идея в отношении того, зачем они над этим работают и что им нужно сделать в ближайшее время, всегда была предельно ясна.

Джон Лилли: Как вы оцениваете эти качества в новых основателях?

Сєм Альтман: Работая с более 20 тысячами заявок, мы получаем немало данных и способны понять, какие вопросы следует задавать, чтобы проверить такие моменты.

Джон Лилли: Как по-вашему, чем отличаются одиночные основатели от команд из 2-3 человек?

Сєм Альтман: YCombinator предпочитает команды основателей из 2-3 человек, но не против одиночек. С одиночными основателям есть две основные проблемы: 1) в стартапах слишком много работы для одного человека, 2) психологически справляться со стартапом в одиночку очень тяжело. Возможно, но тяжело.

С другой стороны, найти плохого компаньона хуже, чем никакого. Мы не раз такое видели, когда у основателя-одиночки нет компаньона и он просто привлекает в команду первого попавшегося человека. Из этого никогда не выходит ничего хорошего.

В целом, лучшие компании начинают с команды из 2-3 компаньонов. Если вы посмотрите на компании-миллиардеры, вряд ли из них будет хотя бы одна, основанная одиночкой, или как минимум теми, кто не привлек хотя бы одного компаньона за первые 6 месяцев с момента основания компании.

Еще один момент, который мы поняли: 3 компаньона – это осуществимо, 4 компаньона – это тяжело. В таких случаях мы не раз наблюдали, как один из основателей уходит из команды еще на начальном этапе.

Джон Лилли: Как вы сообщаете основателям, что они не справляются?

Сєм Альтман: Все компаньоны в один прекрасный момент доходят до конфликта, иногда они говорят нам об этом, иногда нет. Мы пытаемся помочь им преодолеть этот период, но иногда мы все коллективно сообщаем, что отношениям конец, и обеим сторонам нужно двигаться дальше.

Джон Лилли: Что вы думаете о командах из двух человек? А еще, что вы думаете о различиях членов команды?

Сєм Альтман: Различия в жизненном опыте – это хорошо, но различия во взглядах – это действительно плохо. Дело не в том, какой продукт вы создаете, а в типе компании, которую вы строите – насколько большой должна быть ваша компания, какой стиль работы будет в ней использоваться, что делать с разногласиями, что вы думаете о найме и культуре в своей компании.

Наибольший конфликт, который мы видели – это не когда люди хотят разного, а когда они хотят одного и того же, но каждый для себя. Сюда входят ситуации, когда оба хотят быть генеральными директорами, когда оба хотят, чтобы их лицо было на обложке журнала и пр.

Взаимодополняющие команды – это цель, когда люди имеют одинаковое виденье компании, но привносят в нее разные навыки. Классический пример – один сильный бизнесмен и один сильный «технарь» (Джобз и Воз). Однако такая структура постепенно сдвигается в сторону двух технарей, но в таком случае больше шансов, что возникнет конфликт.

Джон Лилли: Как вы помогаете людям нанимать работников?

Сэм Альтман: Наем всегда несет в себе риски – и это стало еще сложнее в современных условиях.

Из того, что мы видели — лучшие стартапы нанимают мало и медленно. Худшие стартапы говорят «смотри, на нас уже работает человек!» — недостаток такого поведения заключается в больших ежемесячных затратах, большей организационной инертности, мыслях работников о карьерном пути и пр. Такие моменты важны, но только когда вы уже готовы расширяться – когда вы не готовы, вам они не нужны.

Например

• AirBnb наняли своего первого работника через 9 месяцев
• Dropbox наняли первого работника спустя «много времени»
• Stripe наняли своего первого работника через 10 месяцев

Чем больше людей вы нанимаете, тем выше статус вашей компании, но также и тем сложнее вам становится выполнять свою работу.

Джон Лилли: Как вы думаете, чем отличается процесс основания компании в Области залива Сан-Франциско и в других местах?

Сэм Альтман: Область залива Сан-Франциско – это лучшее место в мире для основания стартапа. Если бы я хотел создать новый стартап, я бы сделал это здесь.

Единственный момент, который все усложняет – это дорогое проживание. Стартапы на ранних этапах могут получить немалые преимущества, сохраняя низкий уровень ежемесячных затрат, так как если вы способны выживать каждый месяц – у вас больше шансов добиться успеха. Высокая стоимость проживания все это усложняет.

Еще одно, что я заметил – в Области залива Сан-Франциско со временем стало меньше разнообразия. Мы видели большое количество компаний за пределами области, и они были более разнообразными, чем здесь. У нас большое национальное многообразие, но практически нет гендерного. В YCombinator у нас 50% партнеров-женщин, и мы стараемся добиться максимально разнообразного набора основателей.

Автор: PAYSTO

Источник