Позитивный менеджмент (Управление без управления — часть 2)

После написания моей статьи «Управление без управления.», мне пришло много откликов — спасибо.
И как обещал, на основе ваших комментариев — то, что вам более всего нужно, я пишу вторую часть.

Я считаю, что наш мир очень справедливый, что каждый получил и получает — то, что заслуживает. Не нравится, что получил? Меня себя.

Данным постом, я позволю себе написать развернутый ответ. Спасибо всем, кто писал комментарии, а в частности Kyarginski, Newbilius, RouR, tangro, GreenGo

Своим постом, я не хочу рассказать обо всей системе менеджмента, мотивации кнута и пряника. А рассказываю о вершине, о совершенстве менеджерского мастерства с моей точки зрения.

Позитивный менеджмент — основы

Нам управленцам дано управлять самым сложным и не постоянным — человеческим ресурсом. У нас есть 12 основных психотипов, цикличность вне зависимости от пола и просто внешнее воздействие — среда, где мы сейчас находимся.

У нас есть в арсенале — голос, вот им можно и нужно пользоваться профессионально. Настоящий управленец должен уметь что, когда и как сказать собеседнику.

Например, есть какой-то один условный параметр позитива/негатива — пусть у нас есть настрой на +100, и все если мы общаемся с человеком у которого настрой -30, мы в итоге получим положительный результат в 70. А другой менеджер с настроем в +20, при общении с тем же человеком получит, отрицательное значение в -10. Т.е. при одном подходе два разных результата.

Соответственно, внешняя среда и в частности этот самый человек -30, нам не подвластны и мы не можем на это влиять. НО, это не значит, что нельзя ничего сделать — у нас есть море возможностей, изменить себя. Как? Если будет интересно — расскажу в последующих постах.

Так же хочу заметить, что в управлении очень важен эмоциональный кредит доверия (ЭКД), причем данный счет идет на каждую связь человек-человек, т.е. у меня ЭКД)с Ваней положительный, то я могу его попросить сделать что-то, что важнее мне, чем ему. Но, если этот кредит нулевой или отрицательный, то он для меня вообще ничего не будет делать.

Вывод — ЭКД нужно пополнять с каждым человеком. У каждого человека, есть ЭКД Васи, Пети, Маши и т.д. со всеми кого они когда-либо видели и есть ЭКД по умолчанию. Чтобы поручаемое задание не было очень «дорогим» для ЭКД, нужно обязательно вежливо просить и обязательно говорить спасибо — это очень важно. А во вторых, нужно заботиться о своих подчиненных, если они что-то просят, стараться это сделать — этим пополнять свой ЭКД у них. Интересно подробнее? — пишите комменты — раскрою психологию.

Соответственно, чтобы одно и тоже указание/задание было выполнено, нужно его интересно сформулировать и выбрать правильный способ подачи. Теории здесь много, но без практики не куда — тренируйтесь.

1. Способы поощрения/наказания сотрудников.

Так как основная мотивация человека — это сама работа. Каждый человек стремиться что-то создать чтобы оставить после себя, либо выполнять что-то полезное для других.

Получается, что каждому человеку нужно давать задания сообразно его уровню способностей и квалификации, а контролировать настолько, сколько ему позволяет работать самостоятельно его уровень самоменджмента. Если его уровень самоменеджмента на 70%, то оставшиеся 30% мы дополняем сами. И стараемся в человека довести до 100%, чтобы только давать ему задачи, расставлять приоритеты и получать результат. Кто-то не способен себя контролировать из-за природных особенностей, но очень хороший спец, что ж отлично, Вы уже знаете это и готовы компенсировать ради общего результата.

Резюме — поощрять и наказывать нужно работой.

2. Не материальная система мотивации

Мотивация — это очень большая тема. Начну с того, что 95% людей хотят работать хорошо изначально. Остальных 5% — вы должны отсеивать на этапе собеседования сразу, те кто не подходит к вашей компании/команде/лично вам на уровне ДНК, нужно выявлять на испытательном сроке. Помните, что навык и квалификацию можно быстро подтянуть, а вот не управляемость с этим сложнее, поэтому если человек сразу с вами спорит не аргументировано и вообще ведет себя не адекватно — то лучше с таким не работать.

Помните, что один и тот же специалист у вас может работать плохо, а у другого руководителя очень хорошо на одной и той же работы (наоборот это тоже работает). На своем опыте много раз такое наблюдал, поэтому… правильно, делаем выводы и меняем себя, если надо, чтобы и такие люди могли с вами работать.

Вообще чем больше в вас разных менеджеров, тем больше людей из этих 95% процентов могут с вами работать. Мне это напомнило воронку продаж — опишу это в одной из следующих статей.

По мотивации я дам совет такой: Для того, чтобы человек лучше выполнял задание, дайте ему чуток ответственности за какой-то кусочек работы. Люди очень любят, что им доверяют.

А так же все хотят быть уникальными — сообщите им первым о какой-то новости в компании по секрету. Например, об предстоящем корпоративе, или попросить у сотрудника совета по какому-то вопросу — этим вы покажете, что тоже человек.

Вот еще интересный приемчик пришел на ум — человек обретает те качества, которыми вы его сами и наделяете, а это помогает достигнуть желаемого результата. Причем это должна быть правда.

Например, «Ты такой гуру в Битриксе, только ты можешь сделать эту интеграцию на выходных, потому что в понедельник мы пойдем к крутому клиенту...» Кстати, хозяйке на заметку — если делается какая-либо просьба и указывается фраза «потому что», то это сразу существенно повышает вероятность ее выполнения, при этом снижая ценность для ЭКД.

3. Как повысить заинтересованность сотрудников (особенно тех, кому просто наплевать)

Если у вас уже есть люди которым все наплевать, то значит надо выяснить в чем дело. Обсудить с каждым лично почему он не хочет делать что нужно и что Вы можете сделать, чтобы он стал работать так как нужно вам.

Да, тут может быть вариант, что человек уже сгорел, компания савок, начальник дурак и все такое — расставайтесь с таким человеком, дайте ему честную позитивную рекомендацию. Этим будет обоюдно хорошо. Механизм по ключевым и линейным людям должен быть разный и всегда надо оценивать цену вернуть встрой человека и его ценности как специалиста.

Может быть у него просто у мышки скролл сломался или комп. стал тормозить. Получите от каждого честную обратную связь — вы много узнаете интересного. А так же периодически сами узнавайте как дела. Если вам неинтересны люди и их переживания, то и вы для них тоже будете не интересны. А так как управленец именно вы, то и за вами эта инициатива начала и поддержания.

У меня такой принцип — за правду не наказываю. За повторные ошибки, сотрудник сам предлагает варианты наказания для себя, а уже выбираю. Т.е. если человек что-то сломал, то он должен сразу(!) прийти и лично сказать, что сломал — тогда он наказан не будет. Известно же, что цена ошибки растет с течением времени — тем самым я получаю все ошибки сразу и имею возможность быстро решить проблему, пока она не стала катастрофой. Здесь есть один нюанс, если твою ошибку нашел кто-то другой, а ты ее знал и скрыл — то см. п.1 поощрение и наказание.

Хвалите людей чаще, но не просто так: «Ты молодец, все отлично». А конкретно «Здорово, что ты успел сделать модуль протирки фар к пятнице», «Спасибо что задержался попозже и помог разобраться в проблеме с проектом ветряных мельниц» и т.д.

О том, как правильно ругать — читайте ниже.

4. Стоит ли еще дополнительно наказывать отдел поддержки, если они и так правят баги?

Были такие мнения:
А как по-вашему стоит наказывать «отдел технической поддержки» (занимаемся допиливанием и модификацией сайтов, у нас 70% работы — правка чужих багов)?

Уже не первый раз встречаю такое мнение, мол, вот ТВОРИТЬ — это престижно, а багфиксинг — мура и неблагодарный рабский труд. Почему?

Во первых, любая работа это просто работа, а вопрос в том, как к этому относится. Если у вас ТП, то здесь нужно ориентироваться на скорость закрытия этих багов. Превратить это в игру, дать звания — Баголов недели и т.д. Хотя для других вся эта работа ТП может быть уже наказанием.

Потом, обычно через ТП растут спецы, они сразу начинают изучать систему и правила кодирования. Они видят все ошибки и какие они бывают, соответственно могут привносить предложения в корпоративный стандарт программирования, который все должны соблюдать.

Можно так же наделить отдел ТП полномочиями контроля и тестирования, чтобы они тестировали новый код и могли «гонять» супер спецов по стандартам компании. Это то же будет двойная польза — в повышении качества выпускаемого продукта и во взаимного обучении команды.

6. Как правильно показать людям на их ошибки?

Золотое правило: Ругаем тет-а-тер, хвалим при команде.

Личность нельзя ругать никогда: «Да ты всегда делаешь баги», «да что ты можешь, если у тебя ошибка в ДНК?», «Таня из ресепшена лучше программист, чем ты» и т.д. — это сразу тупиковый вариант.

Нужно действовать открытым вопросом: «Почему ты считаешь, что кнопка должна быть справа?», «Как ты считаешь, как мне тебе ставить задачу, чтобы в следующих раз она была сделана?» и т.д.

Так же не бойтесь показывать свои слабости — это сближает людей. Например так: «Мой гендир требует, чтобы личный кабинет на сайте мы открыли в четверг, а нам еще работы до субботы. Как думаешь, что мы можем сделать?» или «Мне нужны эти нудные отчеты, для того чтобы понимать что сейчас делается и предоставлять отчет руководству вот в таком виде, чтобы мы могли подсчитать трудозатраты по каждой задаче/проекта. Как ты думаешь, предложенный мной отчет позволит сделать такую статистку? Когда тебе будет проще его заполнять — в конце дня или обновлять его после каждой выполненной задачи в течении дня.» и т.д.

— Как обычно — на основе тем ваших комментариев будет написана следующая релевантная статья.
Всем спасибо, кто дочитал до конца — надеюсь, здесь было что-то полезно, что можно уже сразу применить в профессиональной или личной сфере.

Автор: rms