COO, Chief Operating Officer — главный операционный директор, аналог исполнительного директора в России
В этой статье я опишу неопределённость роли исполнительного директора (ИД) в стартапе, и то, как я стал таковым в компании Mattermark.
Вообще-то титулы не должны иметь большого значения, но, к сожалению, каждому необходимо назначить титул. И мне в том числе. Сегодня я – ИД в Mattermark. Единственное соглашение, к которому можно прийти, обсуждая роль ИД в компании – это то, что такое соглашение недостижимо. Особенно в стартапах. Его роль разнится от компании к компании, а у некоторых просто нет такой роли — ещё не все уверены в том, что стартапам вообще нужен ИД.
Слева — задачи, для выполнения которых у вас нет специального человека.
В середине — разработайте систему для их выполнения, наймите специалистов или передайте их другому сотруднику, и переходите к другим задачам.
Справа — задачи, которые вы не ненавидите, и которые вы не сильно плохо решаете.
Я считаю, что работа ИД, основавшего компанию – делать важные вещи, для которых ещё не наняли отдельных специалистов, нанимать их или передавать обязанности кому-то вместо себя, и идти дальше. ИД-основатель должен быть из тех людей, которые хорошо справляются с увольнением самих себя.
Как развивалась моя роль в качестве ИД
Я не был ИД всю жизнь. Mattermark с юридической точки зрения ничем не хуже Referly, но, как выразилась Дэниель, «Mattermark не был опорным пунктом». Я не участвовал в основании Referly. Дэниель и Кевин наняли меня, когда я закрыл свой стартап, LaunchGram. Я был одним из немногих работников в то время, когда Referly чувствовал себя не очень хорошо, и в моих должностных обязанностях значилось, по сути: «выполнять поручения Дэниель».
Помню, как однажды за обедом Дэниель сказала мне, что они с Кевином решили закрыть Referly, и я не был уверен, что найду себе место в их следующей компании. Она рассказала, что не имеет понятия, чем они займутся, но что они будут рады присоединиться к ним и продолжать выполнять всяческие задания. Я так и сделал, и это не сильно отличается от того, чем я занимаюсь сейчас.
Когда мы начали работать над Mattermark, Дэниель много писала и общалась с потенциальными инвесторами, я вручную собрал тучу данных, а Кевин помог мне преобразовать мой процесс сборки в программу. Наша компания состояла из блоггера, чувака, который делает немасштабируемые вещи, и программиста. Когда мы уже собирались запускать Mattermark, у меня случилось прозрение. Я спросил Дэниель и Кевина: «А я – сооснователь этой новой штуки? Потому что мне кажется, что так и есть». Они уверили меня, что это действительно так. В результате Дэниель стала нашим генеральным директором, Кевин – техническим, а мне не нужен был более определённый титул, нежели «сооснователь».
Миссия первая: запуск команды обработки данных
Сначала мы собирали данные вручную. У нас было преимущество перед другими, заключающееся в том, что мы были готовы делать немасштабируемую работу, чтобы повышать нашу ценность в глазах наших клиентов.
Поэтому первая команда, которую мы создали, была команда аналитиков, которые заполняли целый лес электронных таблиц данными компаний из портфолио фирм, занимающихся венчурными инвестициями. Изначально управлял ей я, поэтому сначала мы озаглавили мою должность «Глава отдела сборки и обработки данных». Когда мы построили процессы для получения определённых опорных данных (мы назвали их «человеческий алгоритм»), мы поняли, что я создал готовую команду. Пришло время нанимать более квалифицированного главу отдела.
Миссия вторая: разобраться с продажами
В январе 2014 года мы попробовали пройти первый раунд инвестиций, и узнали, что нам необходимо доказать, что мы можем войти в иные сегменты пользовательской базы. Наши продажи в то время шли исключительно для клиентов, приходящих к нам самостоятельно, и мы получали множество регистраций от клиентов не из венчурных компаний – от банкиров-инвесторов и компаний, занимающихся розницей, до риелторов. Я задался целью увеличить прибыль и определить, готовы ли мы начинать продажи в новых сегментах.
Я хорошо справлялся с задачей, но не хотел делать по восемь презентаций в день. Это было тяжело для меня и для компании. Увольняя себя с продаж, я увольнял одного из самых продуктивных продавцов.
КСТАТИ: как ИД/основателю, вам придётся часто заниматься тем, что вам не нравится. В конце концов, вам нужно будет найти кого-либо, кто будет делать это вместо вас – или вы просто сгорите на работе.
В начале работы над второй миссией, на очередной встрече один из наших инженеров спросил: «Энди, я знаю, что ты много работаешь,- но чем ты конкретно занимаешься?». Мы все посмеялись, и я объяснил, над чем я работаю.
Но я чувствовал себя самозванцем, поскольку выполнял мою предыдущую миссию в качестве рядового сотрудника. Но ведь сооснователи должны заниматься менеджментом команд и управлять бизнесом, не так ли? Мне казалось, что для того, чтобы быть лидером, мне необходимо управлять людьми. Я спросил себя, что же я хочу возглавить. Я знал, что возможность появится, и что пока я сосредотачиваюсь на том, чтобы увеличивать ценность компании в глазах клиентов, я занимаюсь нужным делом.
КСТАТИ: смена ролей – занятие достаточно сложное для того, кто им занимается, но остальных членов команды оно ещё и сбивает с толку. Убедитесь, что доносите свои новые обязанности до всех остальных.
Миссия третья: стать исполнительным директором
Следующую мою миссию определить сложнее, поскольку она включала в себя сразу пять подмиссий. Этой осенью нам нужно было переехать в новый офис, разобраться с наймом персонала, запустить поддержку клиентов, наладить связи с клиентами, и превратить наш стартап в профессионально управляемую компанию (юристы, бухгалтеры, HR, и всё такое). В это время мою должность можно было озаглавить либо «вице-президент по оборудованию, найму персонала, поддержке клиентов, финансам и HR», либо «исполнительный директор». Один из инвесторов предложил другой вариант: «Вице-президент по всякой фигне». Так что я выбрал «исполнительный директор».
Будущее
В 2015 мы наняли прекрасного менеджера по связям с клиентами, Манали Кармаркара. Теперь его команда работает, как хорошо смазанная молния. Мы перешли от централизованного найма при помощи собственных рекрутеров к модели, распределяющей эту нагрузку между менеджерами. В конце концов, мы наняли вице-президента по финансам, Эмада Хана, который теперь занимается финансами, HR и оборудованием.
Кейт Рабуа говорит: «ты всё время что-то исправляешь», и это на самом деле так. Ты также всё время решаешь проблемы, с которыми ранее не сталкивался. Решение проблем в неопределённых ситуациях – это основной навык ИД.
В будущем моя работа не изменится: я должен буду находить самые важные задачи, для которых в компании ещё нет специалистов, нанимать их или передавать их кому-либо, и идти дальше.
Автор: SLY_G
