Когда я разговариваю с основателями стартапов, которые просуществовали уже более 8 или 9 месяцев, то мне всегда хочется узнать одно и то же. Предположим, что их растраты останутся неизменными, а рост их дохода останется таким же, как за последние несколько месяцев. Доберутся ли они до рентабельности на оставшихся у них деньгах? Или, говоря более драматично, живы они или заведомо мертвы?
Пугает то, как часто сами основатели не знают этого. Половина основателей не знает, живы ли их проекты или уже заранее мертвы.
Если вы в их числе, то воспользуйтесь удобным калькулятором Тревора Блекуэлла (Trevor Blackwell), чтобы разобраться.
Мой интерес к тому факту, мертв или жив заведомо стартап, обусловлен тем, что весь дальнейший разговор зависит от ответа. Если компания жива, то мы можем разговаривать о новых амбициозных вещах, которые они могли бы сделать. Если же она мертва уже сейчас, то, вероятно, нам стоит обсудить, как можно было бы ее спасти. Мы знаем, к чему приведет настоящая траектория ее движения. Как они могут свернуть с этой траекторией?
Почему же так мало основателей знают, жив заведомо проект или мертв? Мне кажется, главным образом потому, что они не привыкли к таким вопросам. Это не тот вопрос, который разумно задавать на ранних стадиях – также, как глупо было бы спрашивать трехлетнего ребенка, чем он собирается зарабатывать на жизнь. Но когда компания становится старше, то вопрос перерастает их бессмысленного в жизненно важный. Эта метаморфоза часто застает людей врасплох.
Я предлагаю следующее решение: вместо того, чтобы прийти к этому вопросу слишком поздно, начните задавать его себе слишком рано. Трудно точно определить, когда вопрос меняет полярность. Но, возможно, не так уж опасно начать пораньше волноваться по тому поводу, что вы по умолчанию мертвы. В то же время очень опасно, если вы зададитесь этим вопросом слишком поздно.
Причиной этого является феномен, о котором я писал раньше – это фатальные инвестиции. Фатальными для проекта инвестиции становятся, когда он заведомо мертв + медленный рост + недостаточно времени на то, чтобы это исправить. И основатели попадают на эту тропу, не понимая, куда она их заведет.
Есть и другая причина тому, что основатели на задают себе вопрос, жив их проект или мертв уже сейчас: они считают, что будет легко собрать больше денег. Но это вера часто обманчива, более того: чем сильнее ваша зависимость от такого убеждения, тем более обманчивым оно окажется.
Возможно, это поможет вам отделить факты от надежд. Вместо того, чтобы смотреть в будущее с неясным оптимизмом, четко разделите компоненты. Скажите: «Заведомо мы мертвы, но мы рассчитываем, что нас спасут инвесторы». Может быть, как только вы это признаете, то эта мысль в вашей голове начнет «бить тревогу» – такую же, как и в моей уже сейчас. И если вы начнете бить тревогу относительно рано, то, возможно, вы сможете избежать фатальных капиталовложений со стороны.
Если бы можно было рассчитывать на то, что вас спасут инвесторы, то не страшно быть и заведомо мертвым. Как правило, их интересует функция роста. Если у вас есть резкий рост выручки, скажем, в шестикратном размере в течение года, то вы можете начинать рассчитывать на то, что инвесторы вами заинтересуются даже несмотря на то, что вы нерентабельны (см. примечание 1 в конце поста). Но инвесторы столь непостоянны, что вы можете только надеяться на их помощь – не более. Иногда что-то в вашем бизнесе может их спугнуть, даже несмотря на ваш великолепный рост выручки. Поэтому вне зависимости от того, как хорош этот показатель, вы никогда не должны рассматривать привлечение финансирование на сумму больше, чем указано в плане А. Вы всегда должны располагать планом Б: вы должны знать (как дважды два), что необходимо сделать для выживания вашего бизнеса, если вы не можете собрать больше средств, и вы должны четко понимать, в какой момент переключиться на план Б, если план А не работает.
В любом случае, быстрое развитие и дешевая работа не так далеки друг от друга, как считают многие основатели стартапов. На практике мы видим на удивление малую связь между растратами стартапа и его ростом. Быстрый рост компании обычно обусловлен тем, что продукт «попал в яблочко», то есть удовлетворяет какие-то потребности большого рынка. Обычно стартап тратит много потому, что продукт дорог в разработке или продаже, или просто потому, что основатели пускают деньги на ветер.
Если вы внимательно читаете статью, то сейчас самое время задаться вопросом не только о том, как избежать фатальных инвестиций, но и как избежать заведомой гибели. Ответ на него прост: не нанимайте работников слишком рано. Это один из самых главных убийц стартапов, которые получают финансирование (см. примечание 2 в конце поста).
Основатели убеждают себя, что для роста им необходимо нанимать работников. Но большинство из них ошибается: люди скорее переоценивает эту потребность, нежели недооценивает. Почему? Отчасти потому, что много работы должно быть выполнено. Наивные основатели полагают, что каким-то образом все наладится, если они наймут людей. Частично они думают так и потому, что у успешных стартапов большие команды, поэтому новичкам может показаться это необходимым для достижения успеха. На деле же огромные команды стартапов – это скорее следствие роста, а не его причина. И частично в основе самообмана основателей лежит и то, что они не хотят признать зачастую истинную причину малого роста: продукт недостаточно привлекателен.
К тому же основатели, которые только получили средства, часто воодушевлены к набору лишнего персонала бизнес-ангелами, спонсирующими их. Стратегия «будь что будет» оптимальна для инвесторов, потому что они защищены «эффектом портфеля». Они хотят взорвать ваш стартап – в хорошем или плохом смысле. Но вы основатель, и вами руководят другие побуждения. Прежде всего вы хотите выжить (см. примечание 3 в конце поста).
Обычно гибель стартапов наступает по следующему сценарию. Они разрабатывают что-то более-менее привлекательное и добиваются неплохого начального роста. Они получают свой первый раунд финансирования довольно легко, потому что основатели кажутся разумными, а идея – привлекательной. Но продукт ведь привлекателен «более-менее», оттого и рост не замечательный, хотя и плохим его не назовешь. Основатели убеждают себя, что приход новых работников спровоцирует скачек роста. Их инвесторы соглашаются. Но (не забываем, что продукт лишь «умеренно» привлекателен) больший рост так и не приходит. И теперь их взлетная полоса вот-вот закончится. Они надеются, что дополнительные инвестиции спасут их. Но они более не интересны для инвесторов, потому что у них были высокие растраты при медленном росте. Они не способны собрать средства, и их компания погибает.
То, что компании следовало бы сделать, относится к главной проблеме: продукт лишь более-менее привлекателен. Наем новых работников редко может это поправить. Чаще всего это усложняет данную задачу. На этой ранней стадии проект больше нуждается в эволюции, нежели в «полной разработке», и обычно этого легче добиться с небольшим количеством людей (см. примечание 4 в конце поста).
Если вы зададитесь вопросом, жив ли вы ваш проект или заведомо мертв, то вы можете быть спасены от этого. Возможно, сигналы тревоги удержат вас от найма новых работников. Вместо этого вы будете заняты поиском других путей для обеспечения роста вашего стартапа. К примеру, делая то, что не масштабируется, или изменяя продукт так, как только основатели могут это сделать. И для множества, (если не большинства) стартапов эти пути к росту являются действительно эффективными.
Airbnb после сбора средств на Y Combinator еще 4 месяца не нанимал людей. К тому моменту основатели компании были ужасно перегружены работой. Но они были перегружены, обеспечивая эволюцию Airbnb в потрясающе успешный организм, которым нынче является компания.
Примечания
[1] Резкий рост пользователей также привлечет инвесторов. Доход в конечном счете будет значением, зависящим от числа пользователей. Таким образом, рост количества пользователей на X% обещает прирост прибыли X%. Но на практике инвесторы не ценят едва ли обещанную прибыль, так что если уж вы показываете число пользователей, то вам нужно показать и высокий темп роста, чтобы впечатлить инвесторов.
[2] Стартапы, которые не собирают инвестиций, защищены от необоснованного найма персонала, так как не могут себе этого позволить. Но это не значит, что вы не должны собирать деньги, чтобы избежать этой проблемы – полное воздержание от алкоголя не является единственным способом борьбы с алкоголизмом.
[3] Я бы не удивился, если бы оказалось, что тенденция инвесторов к тому, что они подталкивают стартапы к ненужному найму персонала, даже не относится к их собственным интересам. Они не знают, как много убитых их излишним капиталом компаний могли бы стать успешными, если бы выжили. Предположу, что это цифра будет впечатляющей.
[4] После чтения черновика этой статьи Сэм Альтман (Sam Altman) написал:
«Я думаю, что вы должны более остро высказаться по поводу проблемы найма персонала. Мне кажется, я не ошибусь, сказав, что наиболее успешные компании, получившие капитал на YC, никогда не спешили нанимать людей, и одно из качеств успешного основателя – способность противостоять этому соблазну».
Пол Бакхейт (Paul Buchheit) добавил:
«Связанная с этим проблема, которую я часто наблюдаю, – это преждевременное масштабирование. Учредители берут свой небольшой работающий бизнес, работающий к тому же не наилучшим образом и затем масштабируют его, желая получить впечатляющий рост. Это похоже на проблему чрезмерного найма персонала тем, что такой подход усложняет наладку бизнеса – чем больше компания, тем труднее исправить ее недочеты. К тому же крупный бизнес требует больше денег – и вы теряете их очень быстро».
Благодарю за помощь в подготовке статьи Сэма Алтмана (Sam Altman), Пола Бакхейта (Paul Buchheit), Джо Геббиа (Joe Gebbia), Джессику Ливингстон (Jessica Livingston) и Джеффа Ралстона (Geoff Ralston).
Автор: frekenbok
