Привет всем. Я начинаю серию интервью про управление клиентской ценностью и про клиентский опыт. В дальнейшем и про другие темы, связанные с развитием бизнеса и менеджментом. С каждым новым выпуском будем погружаться в ту или иную тему все глубже.
Меня зовут Роман Нохрин (Р), а отвечать на вопросы будет эксперт — Арсен Даллакян (А), управляющий партнер консалтинговой компании Russian Behavioral Unit.
(Р) Итак, переходим сразу к вопросу: хочется понять, чтобы синхронизировать разговор, о чем вообще мы будем говорить. Что такое customer experience (СХ), customer experience management (CEM)? Что я слышу от других: у очень большого количества людей это сводится к слову сервис. И хочется понять: что это на самом деле такое, как управлять и где болит?
(А) Да, это есть боль. Боль в том, что СХ-management (CEM), который зарождался как инструмент кроссфункционального сотрудничества внутри компании с целью повышения клиентской ценности на рынке, превратился в качество обслуживания клиентов, в сервис.
И почему я называю это болью, поднимаю красный флаг? Потому что я вижу:
все что превращается в России в сервис — все затухает.
Так была убита отличная идея customer relationship management (CRM), которая по сути и была предвестником СЕМ. Она говорила о том, что с клиентами надо строить отношения и тогда эти отношения будут приносить вам больше денег, нежели вы просто будете впаривать им новый продукт. Во что у нас вылилась CRM? В лучшем случае это программа, которая показывает, когда дни рождения у клиентов и рассылает им имейл. Это первое.
Второй этап – это когда начали называть своим языком сервис. И говорить: в сервисе у нас главная точка роста прибыльности, потому что счастливый клиент платит больше. Такой был тезис. Во что это вылилось?
(Р) Звучит вроде нормально?
(А) Звучит все прекрасно. Но вылилось это в то, что появились вылизанные отделы по работе с жалобами, появились отделы SMM, которые купируют негатив в сети и качество работы отдела по сервису заключается в том, есть ли негатив, есть ли необработанные жалобы и как быстро мы их отрабатываем.
(Р) Чувствуется, что что-то не то?
(А) Это на две головы вниз! Да, это все хорошо, но это не то, к чему мы шли.
Потом появилась надежда на СЕМ. Я слежу за развитием темы с 2006 года, поэтому вижу эволюцию. Появился СХ-management. Я за него зацепился, потому что увидел в нем потенциал объединяющего подхода разных функций: туда входят ИТ, маркетологи, продавцы, продуктовики, финансисты — все. Которые объединяются с целью повлиять на клиентское взаимодействие, чтобы больше с клиента заработать, потому что он [клиент] счастливый хочет больше платить.
Основное отличие СХ от лояльности, отношений, сервиса — заключается в том, что это по сути все взаимодействие клиента с компанией — от начала и до конца. Стандартно — от первого упоминания (от друзей, в интернете, в рекламе) до практически бесконечности, потому что после того, как клиент ушел из компании, он сам является потенциальным носителем упоминаний. Если ты его полностью забыл, то он может что-то плохое сказать, поэтому лучше его поддерживать дальше до бесконечности.
Вот в таком понимании должна создаваться вся цепочка не просто взаимодействий, а, правильно говорить — микровзаимодействий. То есть всех мелочей. Не просто купил у нас товар, а как купил, как он проживал.
Есть аналог определения — это процесс проживания клиентом жизни, пока он взаимодействует с компанией, с самой первой точки до бесконечности. Сюда входит и эмоции, и контекст, и сам факт взаимодействия и так далее.
Мы представляем сейчас клиентский опыт — часто его визуализируют в CJM. Вот мы его представили, на стену он лег. И чтобы его воспроизводить мы должны на что-то влиять — на что-то финансисты, на что-то продавцы, на что-то айтишники. Мы смотрим на каждый отрезок, на точку — какие функции влияют и в какой степени. И что нужно изменить, чтобы влияние это было наиболее позитивное. И эти изменения иногда доходят до уровня, что культуру [компании] надо менять, где-то надо рушить функциональные болота. Потому что для айтишника счастливый клиент — это тот, кто не нажимает лишние кнопки, для маркетолога — кто уходит с улыбкой из отделения, для продавца — кто получил скидку. Это все очень субъективно. И как раз идея СЕМ была в том, чтобы объективизировать понимание: что есть клиент через поведение, через конкретные действия и научиться управлять этим сообща.
Я увидел, что появились технологии, поддерживающие это, большие данные.
По сути СХ-management стоит на трех китах.
- Первый — культура клиентоцентричности, то есть тезис, что счастливый клиент тратит больше.
- Второй кит — это данные, мы должны собирать о клиенте все данные, не только когда у него день рождения.
- И третий — это когнитивные поведенческие науки, которые умеют подталкивать клиентов к нужному действию так, чтобы он не замечал этого, то есть воздействуют на него максимально эффективно.
И вот эти три кита создают сильные предпосылки к возможности управлять клиентским опытом как цельным. И когда мы это осознали в 2017 году — мурашки по коже пошли. Мы разработали методологию как этим управлять, преподавали executive mba, и вроде компании начали принимать это.
(Р) А у меня такой вопрос: очень по многим темам, когда мы о них узнаем и видим, что в России появился тренд, оказывается, что в мире их используют уже 10-20 лет. Начинаешь интересоваться и оказывается, что тот же agile, который стал популярным у нас с 2013-15 года, впервые упоминается в литературе еще с конца 80х годов во всем мире [может без формулировки манифеста, но предпосылки]. С этой темой мы также отстаем или уже одинаково с остальным миром начинает развиваться? Когда ты говоришь что в 2017 году вдохновились: во всем мире или мы?
(А) В мире где-то в 14 году. Но важно понимать, у СЕМ получился ренессанс. СХ многие называли — впечатления клиента от компании. Только впечатления. Только кусочек счастья. Это была эволюция relationships. Об этом говорили еще в начале нулевых. Определение и термин не новые. Но потом, как инструмент управления всей клиентской ценностью — это был 14 год в штатах: «Zappos» появился, начал развиваться «Amazon». И в Россию эта история пришла в 17 году. Появились и конференции, и должности в компаниях начали появляться и я был хэппи. Какая история была смешная: в 14 году я думал: «во что трансформируется маркетинг?», понимая, что маркетинг как функция в компании умер. И обозначало это не как наука о создании добавочной ценности (это никогда не пропадет — это основа экономики капиталистического строя), а именно как функция внутри компании. Она действительно распалась на множество функций, кроссфункциональное взаимодействие стало. И я думал: что будет? Появился СЕМ — отлично. Но вот прошло 2 года. Почему поднимаю красный флаг? Потому что вижу, во что это превратилось.
Превратилось опять в нашу классическую функциональную дробежку, когда мы стали писать «customer service, customer experience». Просто две новые буквы модные и вместо customer service стал customer experience. И целью CX-руководителя внутри компании стало счастье клиентов опять, будь оно не ладно. Чтобы меньше жалоб, хороший NPS, CSI и так далее. Какой то сопутствующий, саппортирующий функционал для бизнеса. Опять появилось деление между бизнесом, который зарабатывает деньги и CX, который нужен, я не знаю для чего, чтобы были звездочки хорошие [в оценках].
(Р) Если получится быстро ответить и нам этом закончим: а почему так? Потому что слишком сложно, а человеческий устроен так, что когда сложно – лучше упростить, а заодно наврать, что это оно [СЕМ] и есть, все поверили и ОК. Сидишь на своей топовой позиции СХ-менеджера, получаешь хорошо, а выполняешь то же, что и 10 лет назад. Или потому что на это нужны большие денежные вливания и никто не хочет тратиться?
(А) Хороший вопрос. В первую очередь, я думаю, что люди стремятся к обособлению. Несмотря на то, что вся история идет с кроссфункциональностью, agile и так далее, в человеческой природе на примитивном уровне: я, ты, мы разные, я защищаю свое. И в функциональном управлении это проявляется очень сильно: даже когда появляется благое дело.
Вот мы ставим Петю Иванова, чтобы он построил внутри компании кроссфункциональное взаимодействие, чтобы выстроил цельную систему управления клиентским опытом. Он должен бежать ко всем. Он бегает, бегает, но его все посылают. Он говорит: я замучился ко всем бегать, у меня нет ничего своего, вроде я управляю чем-то большим, но оно в [административном] управлении других. И он начинает что-то свое создавать. Начинает говорить: ладно, ты отвечаешь за продажи, ты — run, я тогда буду отвечать за программу, которая считывает клиентские улыбки в отделениях банка. Придумывает свои инновации, проекты, которыми только он управляет. Потом огораживает забор вокруг этих проектов и называет — эти проекты — есть проекты по улучшению клиентского опыта. И все сваливается в сервис опять.
(Р) Сложилось понимание разницы между правильным управлением клиентским опытом и всем, что было до этого. Я бы резюмировал, что СЕМ — это про управление, а что было до этого — это про работу с последствиями. По крайней мере как я это услышал. Потому что работа с претензиями и так далее — это не управление и не «сделать, чтобы этого вообще не появилось», а «уже произошло — будем заглушать». А работа с клиентским опытом — это управление всем процессом, чтобы плохого вообще не возникало, а продажи росли.
Проблемы тоже ясны, в следующих выпусках мы уже более подробно рассмотрим как этим можно управлять и какие там есть проблемы. Спасибо!
Если вам проще и интереснее посмотреть видео-запись интервью — приглашаю на свой личный канал.
Автор: Roman_Nokhrin
