Менеджеров по продукту (МП) часто называют «CEO продукта (генеральным директором)» – в том смысле, что они управляют всей цепочкой разработки и запуском продукта. Однако влияние МП сильно преувеличено – им не приходится работать с акционерами и часто они не управляют напрямую финансами и отчётами о доходах и расходах.
МП несут ответственность за доведение потребностей пользователей до разработчиков, хорошее чувство продукта и помощь команде и компании в поставке правильного продукта. Для успеха в этих делах я люблю называть МП не CEO (Chief Executive Officer, главный исполнительный директор) а CIO (Chief Influence Officer, главный директор по влиянию).
Когда я работал над моим первым продуктом, мне никто не слал отчётов. Я был хозяином продукта с минимальной поддержкой со стороны. Задача немного давила на меня – мне нужно было превратить идею в продукт, при этом работая в группе специалистов различного профиля. Команда состояла из огромного числа разных заинтересованных сторон – бэкенд-разработчики, специалисты по большим данным, специалисты по информатике, дизайнеры интерфейсов, менеджеры по брендингу, юристы, маркетологи и куча других групп, которых приходилось консультировать.
Когда вы работаете с таким большим числом команд и не имеете прямой легитимной власти, то для вас более всего важно уметь оказывать влияние и убеждать людей. Это довольно сложно, в том смысле, что это не просто какой-то необычный навык, которому можно научиться. Если вы общительны – это хорошо, но недостаточно. Чтобы вызывать энтузиазм и пробуждать вдохновение в людях, вам нужно уметь оказывать влияние и иметь харизму.
Позиция CEO предполагает, что вы лидер, и все должны слушаться вас. На самом деле команда не будет работать с вами, если они недостаточно мотивированы на работу над нужным продуктом. У всех есть своя зона ответственности. А позиция CIO предполагает, что вы являетесь частью команды, и ваша роль – объединить её усилия и дать команде почувствовать, что все её члены совместно работают над продуктом.
Вот вам несколько хитростей, которые я применял на собственном опыте для влияния на команду при отсутствии формальной структуры подчинения.
1. Объясните, почему им это выгодно
Попросить кого-то сделать для вас какую-либо работу довольно сложно. Никому не нравится, когда ему предлагают работать. У всех и так полно дел. Но что, если вам удастся объяснить, почему человеку нужно включиться в работу? Попробуйте убедить его, что он будет выглядеть лучше в глазах компании, или это поможет ему усовершенствовать его навыки – в общем, необходимо найти какую-то ценность в этой работе для него.
2. Обеспечьте заслуженное признание
Хорошие МП не присваивают себе весь успех продукта. Они убеждаются, что все в команде получают заслуженное признание их достижений. Я обожаю оказывать внимание тем людям, которые превзошли себя на пути к созданию продукта. Это выстраивает хорошие взаимоотношения, и вдохновляет других на свершения.
3. Хорошо разберитесь в своём продукте
Доверие и надёжность – основа укрепления отношений в коллективе. Вы должны с лёгкостью уметь донести ценность продукта и описать его в малейших деталях. Если на совещании вы не разбираетесь в продукте или не можете внятно объяснить, как будет работать продукт или какая-то из его возможностей, вы сразу потеряете доверие. Если вы не интересуетесь продуктом, почему им должны интересоваться другие? Знайте все его особенности и возможности, ценность каждой из них и её влияние на общую ценность продукта.
Лучшие МП способны подбирать правильных людей, которые будут принимать решения, достигать согласия в дебатах, и обеспечивать беспроблемное общение и совместную работу разных команд. Оказывать влияние, не имея формальной власти – этот навык нужно совершенствовать со временем, часто – методом проб и ошибок. Я верю, что те МП, которые успешно освоят его, смогут создавать превосходные продукты при поддержке своих команд.
Автор: SLY_G
