Бен Хоровитц: Карьерные советы, вестинг и опционы

Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:

Бен Хоровитц: Теперь мы будем анализировать пост из блога Сэма [Альтмана]. В нем можно найти несколько очень хороших мыслей, но также там есть и то, что я хотел бы обсудить с вами.

Вот отрывок из того самого поста: «У большинства сотрудников есть лишь 90 дней после ухода с работы на реализацию своих опционов. К сожалению, в их затраты входит цена реализации опциона и сумма налоговых сборов, — я объясню это чуть позже, а пока хочу просто прочитать текст, — Зачастую это требует больших денег, чем есть у сотрудника». Это ключевой момент.

Работникам очень часто приходится выбирать между уходом с работы и потерей своих опционов, то есть денег, которыми они владеют, та как они не могут ни позволить себе реализовать опцион, ни продолжать работать в компании, когда это не предвещает ничего хорошего. Поэтому, когда его увольняют, сотрудник оказывается в довольно скверной ситуации. Я еще вернусь к этому вопросу, так как он действительно важен.

Далее Сэм пишет:

«Это кажется несправедливым. Лучшим решением здесь будет то, которые я услышал от Адама Д' Анжело, крайне смышленого парня из компании Quora [Адам – CEO и сооснователь Quora]. Идея в том, что сотруднику предоставляются опционы, которые могут быть реализованы в течение 10 лет со дня предоставления, и так должно быть в большинстве случаев. С этим связаны некоторые сложности, однако это намного лучше, чем просто терять свои деньги. Я считаю, что данной политики следует придерживаться всем начинающим фирмам».

Прав ли Сэм? Следует ли всем стартапам придерживаться данной политики? Давайте я еще раз объясню, в чем заключается суть вопроса. На сегодняшний день в подавляющем большинстве случаев процедура получения пакета опционов в стартапах следующая: вы получаете акции компании и через определенное время наделяетесь имущественными и финансовыми правами на них. Когда вы уходите из фирмы, вам дается срок, продолжительность которого зависит от корпоративных правил, обычно – 90 дней.

Если в течение данного периода вы не выкупаете обыкновенные акции в объеме своей доли, то опцион пропадает, и больше вам не принадлежит! В зависимости от того, когда именно вы устроились на работу в компании, это может вызвать большие проблемы. Стоимость многих компаний на сегодняшний день очень высока, взять к примеру Airbnb или Uber. Когда вы устраиваетесь к ним на работу, вам говорят: «Если вы сравните стоимость акций компании согласно статье 409А налогового законодательства со стоимостью привилегированных акций, опцион на которые мы вам предлагаем, окажется, что он уже стоит 10 миллионов долларов». И тут вы думаете: «Ничего себе, 10 миллионов долларов! Я богат!»

Но вот, что они вам скорее всего не скажут: поскольку привилегированные акции будут оцениваться в 10 миллионов долларов, ваш опцион, вероятно, обойдется вам в 2,5 миллиона, когда вы решитесь покинуть компанию [2,5 миллиона – это стоимость обыкновенных акций, которые сотрудник в данном случае должен выкупить, чтобы получить свои 10 миллионов (исходя из того, что в стартапах привилегированные акции обычно стоят на 20–80% дороже обыкновенных, Бен предполагает, что в данной ситуации имеет место 75%-ная разница в стоимости акций)]. Если же вы не найдете эти деньги в течение 90 дней, то ваши 10 миллионов просто пропадут, и вы потеряете все. Поэтому Сэм и удивляется: «Ничего себе! Это же полный отстой!» Именно так он написал в своем блоге, объясняя, что ситуацию надо менять.

Первое, о чем вам следует спросить себя: «Эта ситуация имеет место с 80-х годов. Почему же такие правила действуют вот уже 30 лет?» И я не знаю, самостоятельно ли Сэм пришел к такому выводу или просто интуитивно догадался, однако он оказался прав. Кое-что действительно было изменено. До 2004 года действовал закон под названием APB Opinion Number 25. Он регулировал действия с опционами. И, между прочим, из-за него многие попали в тюрьму. Я знаю людей, которые были осуждены согласно закону APB 25, поэтому я рад, что он больше не действует. Это весьма противоречивый закон. Многие не понимали его суть и действительно отправились из-за этого за решетку.

Во времена, когда этот закон действовал, если бы вы дали кому-то 10 лет на исполнение опциона, вам бы никогда не удалось стать публичной компанией, потому что стоимость реализации опциона зависела бы от курса акций. Чем выше был курс акций, тем больше была сумма компенсационных выплат. Хуже всего было то, что никто не знал, каким он будет через какое-то время, поэтому никогда нельзя было предсказать сумму компенсационных выплат.

Она оказывалось функцией от курса акций, и чем выше он был, тем больше денег терял сотрудник. В те времена никто не отслеживал стоимость реализации опциона, так как это было бессмысленно. Вот почему всем давался срок в 90 дней, что было оговорено в соответствующем законе. Вот откуда эти 90 дней. Но возникает вопрос: а стоит ли продолжать использовать эту формулу сейчас? Вы улавливаете в чем суть? Все понятно? Эта проблема более сложная, чем первые две, однако она имеет большую важность.

Для вас она заключается в решении следующего вопроса: хотите ли вы быть справедливыми по отношению к своим сотрудникам? Никто не хочет говорить новому работнику: «Послушай, тебе можно будет получить права на все эти акции за 4 года…Шутка!» Особенно неудобно говорить подобное кому-то, кого вы увольняете: «Я увольняю тебя! Мне действительно жаль это делать, но знаешь, что? Я еще и все твои деньги собираюсь забрать!»

Вот в чем проблема. Вам необходимо думать о сотрудниках, которые остаются в компании, и вознаграждать их. От поведения работника, который уходит из компании, зависит ваша репутация, а это очень важно. Он думает так: «Я проработал в компании год. Где же мои деньги? Ах, оказывается, у меня есть только 90 дней на реализацию опционов? Я знаю, что эта информация была указана мелким шрифтом в моем контракте, но менеджер, принимавший меня на работу, ни разу не упомянул об этом. Никто никогда не говорил мне о том, что мне понадобится 2 миллиона долларов для того, чтобы получить свой пакет акций. А таких денег у меня нет. Выходит, если бы я был богат, то получил бы свои акции? Это несправедливо. Получается, что меня сначала уволили, а потом «зажали» деньги. Знаете, что? Я расскажу всем, какие проблемы вы мне устроили». Это серьезная угроза вашей репутации. Вам следует учитывать этот момент при формировании политики компании.

Вам также нужно думать о сотрудниках, которые остаются в фирме. Каждый раз, когда кто-то уходит, они будут задаваться вопросом: «Так, вот он ушел. Было ли это разумно?» Ваши сотрудники знают друг друга лучше, чем вас. Так происходит в любой компании, неважно в какой. И если уходит человек, с которым они тесно работают, то им на ум приходит мысль: «Возможно, мне тоже стоит уйти? Что получают сотрудники, которые уходят, и как это соотносится с тем, что оговорено в моем контракте?»

Если серьезно проанализировать эту ситуацию, можно различить множество нюансов. Компании в Кремниевой Долине размывают доли в 6-8 или даже 10 процентов в год на опционы сотрудникам. Учтите, что в любом случае, когда сотрудник уходит и не может реализовать свой опцион, его доля возвращается в общий пул, после чего вы можете передать ее людям, остающимся в компании. Так компании удается избежать чрезмерного размывания долей. Об этом вам следует задуматься. Я не говорю, что вам нужно как то влиять на этот процесс, однако подумать об этом стоит.

Во-вторых, потенциальная потеря всех акций, является очень большим стимулом для сотрудника остаться в компании. Это может быть как плюсом, так и минусом. Если вы не хотите терять какого-то сотрудника, который может уйти, то это вам на руку. Но это может оказаться и большим минусом для вас, если ситуация прямо противоположна, но сотрудников при этом удерживает лишь нежелание терять акции. Иногда иметь неподходящего сотрудника хуже, чем не иметь сотрудника вообще. С другой стороны, дать работникам срок в 10 лет на реализацию опциона на акции с высокой волатильностью – неплохой вариант. 10 лет на реализацию, волатильность и долгий срок — вот в чем состоит ценность опциона.

10 лет на исполнение опциона от стартапа — это хороший вариант. Следует учесть, что сотрудники, которые остаются в компании, не получают этого. Те, кто остается, просто владеют акциями и не получают новую работу и еще один пакет акций вместе с ней. Следует это учитывать, так как ситуация сложная. В каждой компании следует пересмотреть свое отношение к ней.

Я бы не заходил так далеко, как Сэм, утверждая, что вышеописанная политика должна применяться в каждой фирме. Следует исходить из своих собственных целей. У меня есть два Альтернативных Тезиса касательно корпоративной культуры. Согласно первому, необходимо быть максимально честными со своими сотрудниками. При приеме человека на работу мы хотим все сделать по справедливости, поэтому ему гарантируется срок в 10 лет на реализацию опциона. То, что мы обещаем предоставить, сотрудник получает независимо от того, богат он или беден. Это решенный вопрос.

Вторым способом решения данной проблемы ни одна компания не пользуется. И мне очень нравиться пост Сэма, именно за то, что он написал в нем следующее:

«Вы можете напрямую сказать новому сотруднику о том, что он гарантированно будет получать зарплату, но для того, чтобы его акции обладали достаточной стоимостью, должны быть выполнены определенные условия. Во-первых, надо дождаться вестинга. Во-вторых, следует оставаться в компании до ее выхода на биржу. Тогда он получит эти деньги».

Наконец, компания должна быть положительно оценена, ведь 10% от нуля – это ноль. Причина, по которой стоит придерживаться такой политики в том, что на самом деле мы ценим тех, кто остается с нами. Вы как будто говорите: «Не стоит устраиваться в нашу компанию, если вы собираетесь уйти работать в другую через 18 месяцев, потому что на двух стульях вам усидеть не удастся. Наша политика гарантирует это».

Вот два способа решения данной проблемы. Какой из них выбрать, зависит от вас и от того, какую корпоративную культуру вы хотите создать. Учитывая все вышесказанное, очень важно анализировать проблему с точки зрения каждого сотрудника, потому что когда дело дойдет до принятия конкретных решений, это будет иметь значение. От этого будет зависеть успешность вашей фирмы.

Сэм: Теперь я бы слегка пересмотрел свои рекомендации из того поста.

Бен: Мы тебя слушаем.

Сэм: Я лишь хотел сказать, что у сотрудников должен быть больший стимул остаться в компании. Мне по-прежнему кажется, что если кого-то увольняют, то в большинстве случаев с этим человеком поступают не по справедливости.

Бен: Сэм также подчеркивает, что многое зависит от того, сколько денег у сотрудника. Если у него их достаточно, то неприятностей у него не будет, ведь сотрудник может выкупить свои акции. Это связано с определенным риском, но тем не менее у него есть такая возможность. Если же у него нет денег, то тут уже ничего не поделаешь.

Теперь, мы переходим к разговору о человеке, изображенном на моей футболке — Туссену [Франсуа-Доминику Туссену-Лувертюру, лидеру Гаитянской революции 1790-х гг.]. Ему не было равных в применении вышеописанных подходов, и я хочу привести вам несколько очень вдохновляющих примеров из его биографии. Туссен родился рабом, причем в наихудшем месте для рабов — колонии Санта-Доминго, также известной как Гаити. В этом месте находились плантации по выращиванию сахарного тростника, на которых процветала наиболее суровая форма рабства в Америке.

Я приведу несколько цифр. На протяжении всего периода рабовладельчества —а он растянулся примерно на 400 лет — на территорию США было завезено около миллиона рабов. К концу этого периода там оставалось около четырех миллионов рабов. В страны Карибского бассейна, где выращивали сахарный тростник, было перевезено два миллиона рабов, а к концу периода рабовладельчества там осталось 700 тысяч рабов. С чисто математической точки зрения, жизнь раба в тех местах была в 10 раз суровее. Описание рабовладельческого строя в месте, где жил Туссен, действительно поражает уровнем жестокости.

Очень важно знать это, ведь поменять ситуацию было очень сложно. Но у Туссена был план, состоящий из трех составляющих. Во-первых, он хотел покончить с рабством. Во-вторых, он хотел захватить власть в стране и управлять ей. И в-третьих, он хотел поднять свою страну до уровня мировых стандартов. Ему была нужна не просто страна с освобожденными рабами, но государство, которое по уровню могло конкурировать с мировыми державами.

Примером хорошего менеджмента служит победа Туссена над политическими врагами. В первую очередь ему требовалось одолеть местных рабовладельцев. После того, как ему это удалось, ему пришлось иметь дело с армиями нескольких стран, которые очень сильно желали захватить власть в Гаити, в частности, речь идет об Испании, Англии и Франции.

После того, как он одержал победу над ними, Туссену было нужно решать, что делать с побежденными солдатами и лидерами противников. Он начал анализировать ситуацию с трех разных точек зрения: своих солдат, своих врагов и наконец с точки зрения культуры, которая сформируется в итоге. Какую именно страну он создает? Его армия являлась зернышком, из которого должна «вырасти» культура всей страны.

Для солдат был актуальным вопрос: «Станем ли мы грабить?» Солдаты любят мародерствовать. Второй вопрос: «Если наши враги хотят нас убить, стоит ли нам убивать их?» Эти вопросы были основными для людей, которые сражались за Туссена — самых важных людей для него. Он рассуждал так: «Я разрешаю грабежи, но запрещаю изнасилования». Очень интересно то, что он не только запретил изнасилования в своей армии, он также запретил своим офицерам изменять своим женам. Если такое случалось, он избавлялся от офицеров, потому что был очень аккуратен в отношении культуры, которую он создавал.

Он спрашивал себя, какой она будет, эта культура, и станет ли она лучшей в мире. Или же она окажется ниже мирового уровня? Он мыслил в таком ключе. При этом, его армия была известна за то, что ее солдаты не занимались грабежом — они уже привыкли вести себя честно. Это была одна из тех вещей, которые очень удивляли побежденных, причем даже белых. Туссен мог войти в их город, и за этим не последовало бы никаких ограблений, даже если бы победа была за ним. Опять же, это было результатом внимательного отношения к формированию будущей культуры.

Это очень важный и тонкий вопрос. Так как культура Гаити была культурой рабства и тростниковых плантаций, Туссен считал ее очень низкой по сравнению с культурой европейцев, с которыми он сталкивался. Он считал рабскую культуру еще более низкой, чем культура Гаити в целом. В этих условиях человеку говорят: «Вот как, ты не будешь делать, что я тебе говорю? Тогда я забью тебя до смерти. Я начиню тебя порохом и взорву». Учитывая поведение, которое развивается в таких условиях, Туссен считал, что данную культуру необходимо заменить. Он понимал, что его стране требуется развитие.

После победы над британцами, испанцами и французами, он принял следующее решение: выбрать лучших людей из среды поверженных врагов и сделать их генералами своей армии. Скорее всего, вы такого не ожидали. Получается, что он возглавляет движение за освобождение рабов, а после победы над врагами он берет последних в свою армию, при том, что совсем недавно они пытались его убить. Туссен хотел провести эксперимент, и также хотел, чтобы культура в его армии была на максимально высоком уровне.

Вторая проблема была еще сложнее: как поступить с рабовладельцами? Вы возглавляете движение за освобождение рабов, захватываете власть над страной — что вы будете делать с рабовладельцами? Опять же, есть три точки зрения. С точки зрения рабов следует убить рабовладельцев, это бесспорно. Страна теперь ваша, вы одержали победу — к чертям собачьим рабовладельцев. С точки зрения же Туссена все было сложнее, так как он хотел, чтобы Гаити стала передовой страной, и при этом понимал, что выращивание сахарного тростника очень важно. Вся экономика рабовладения была основана на сахарном тростнике.

С другой стороны, он раньше был здесь рабом, и эта ситуация его сильно расстраивала. Но он не знал, как управлять плантацией сахарного тростника и не имел деловых связей, необходимых для продажи сахара. Как быть в такой ситуации? Туссен оказался достаточно дисциплинированным, чтобы признать, что рабовладельцы вели дела в условиях структуры расходов, основанной на труде рабов, без которого их бизнес не работает. Нельзя просто изменить экономическую систему и ждать, что она будет работать как прежде. Рабовладельцы, в свою очередь, также понимали, что их положение наделяет их определенным влиянием.

Какое же решение он принял касательно рабовладельцев? Во-первых, нужно было покончить с рабством. Во-вторых, позволить рабовладельцам оставить себе земли. В-третьих, заставить их платить своим рабочим и отменить принудительный труд. Чтобы осуществить это, необходимо было снизить налоги. На самом деле, на всех вас это должно произвести впечатление.

Речь ведь идет о снижении налоговых сборов с рабовладельцев после победы над ними и отмены рабства. Однако более важной целью для Туссена было создание более сильной культуры. Действия в отношении рабовладельцев объяснялись необходимостью поддержания экономики в действующем состоянии. Давайте посмотрим, каких результатов ему удалось добиться. Во-первых, революция Туссена является единственной успешной революцией рабов за всю историю человечества. До него никто этого не делал, и в будущем не будет, так как, надеюсь, в мире не будет рабства в таких масштабах. Во-вторых, рабовладельцы сохранили свои земли. В-третьих, Туссен победил Наполеона.

Во время его управления страной экономика стремительно развивалась, а культура оставалась на мировом уровне. При Туссене на Гаити получали больший доход от экспорта, чем в США. Вот, насколько успешной была его революция. Настолько эффективным может быть анализ ситуации с точки зрения всех участников, и даже людей, которых вы ненавидите. Что очень трудно сделать, когда вы находитесь в роли исполнительного директора, и еще сложнее, когда вы возглавляете революцию.

И в заключение хочу сказать, что самое важное, чему вы можете научиться, и в то же время сложнейшее — это уметь видеть компанию глазами своих сотрудников, партнеров, людей, с которыми вы даже не разговариваете, и тех, кто не находится рядом с вами.

Теперь я буду отвечать на вопросы.

Вопрос: Если вы вынуждены уволить или понизить в должности одного из руководителей подразделений, каким образом следует проводить разговор с ним и как затем объяснить это остальным сотрудникам?

Бен: Это отличный вопрос. Безусловно, это своего рода поражение — вы совершили ошибку при приеме на работу. Вы допустили ошибку при формировании коллектива, а сотрудник, в свою очередь, не справился со своей работой. Первое, что необходимо, когда вы увольняете кого-то — стараться быть честным. Вы должны понимать, что потерпели поражение.

Обычно руководители рассуждают так: «Ты работаешь отвратительно, и поэтому я увольняю тебя. Пошел вон». Это неправильно, потому что на деле это неправда, хотя вам может казаться, что все так и есть. Другой распространенной ошибкой является слишком мягкое поведение. «Не сотрудник виноват, а я». Это выглядит как неловкое расставание девушки с бойфрендом, который ей никогда не нравился.

В основном, когда вы нанимаете людей, вы стараетесь выбирать самых лучших. Обычно это люди, которые действительно квалифицированы, чтобы выполнять данную работу. Причиной, по которой они не справились с ней, являются ваши ошибки при найме, а также то, что вы недостаточно адаптировали их к требованиям вашей фирмы.

Это первостепенные причины, по которым все идет не так, и будет правильным начать с их анализа. Можно объяснить сотруднику: «Посмотри, вот к чему мы пришли, и вот, что я не понял в отношении тебя и нашей компании, когда устраивал тебя на работу. Так обстоят дела, и нам просто следует двигаться дальше».

Все обстоит немного иначе, когда вы объясняете ситуацию остальным сотрудникам. Вы можете забрать у человека рабочее место, и вы вынуждены забрать его, однако вы не должны отнимать его достоинство. Этому меня научил Билл Кэмбелл. Совсем необязательно вставать перед коллективом компании и говорить: «Я выставил этого придурка за дверь, поддав ему хорошенько под зад».

Это неправильно. И это никому не понравится. Вы, возможно, и будете довольны собой, но остальные не будут рады этому. Правильным будет поблагодарить сотрудников за проделанную работу. Нужно дать им понять, что они двигаются дальше. Не стоит объяснять все детали увольнения их коллеги. Более важно, чтобы они ушли с достоинством, важно позволить им продолжать жить.

Все, что вы скажете на этой встрече, повлияет на их репутацию, потому что все сотрудники будет обращаться к человеку, который сейчас уходит, если им придется устраиваться на другую работу. Если вы начинаете нести всякий вздор про того, кто уходит из компании, это не принесет пользы, и для остальных все будет выглядеть так, будто это не проблема компании, а личная неудача сотрудника. Вам следует быть предельно честными с уходящими работниками, но при этом не задевать их достоинства при общении со остальным персоналом.

Вопрос: Как Туссену удалось заставить французских генералов сражаться за него?

Бен: Дело в том, что они были настолько шокированы тем, что он их не убил, что стали более верными ему, чем своим предыдущим союзникам. Туссен позаимствовал данный подход у Юлия Цезаря, про которого он много читал. При этом, он применил данный подход в более напряженных условиях. В его армии были британцы, французы, испанцы, рабы и мулаты, причем большинство мулатов в Гаити поддерживали рабовладение. И это было проблемой, однако его лидерские качества были так сильны, что все хотели присоединиться к нему.

Вопрос: Как применить идеологию Туссена и сделать так, чтобы люди, которые раньше были против вас, перешли на вашу сторону?

Бен: Он вообще занимался правильным делом. Лидер должен показать противникам лучший путь и менять их взгляды. Так происходит и в бизнесе. Может появиться конкурент, которого вы бы хотели сделать союзником, но в то же время вам не нужны сотрудники, которые перебегают от одного конкурента к другому. Ваша корпоративная культура должна развиваться, как и ваши цели. Ваши методы должны становиться все лучше и лучше. В случае с Туссеном это было очень убедительным и вдохновляющим для всей армии.

Вопрос: Мне интересно, как вам удалось сформировать в среде сотрудников и партнеров-предпринимателей культуру, которая выделяет вас из всех остальных венчурных компаний?

Бен: Возможно, это не тот вопрос, на который я могу дать хороший ответ. Я бы мог задать его Сэму. Я не знаю. Мне кажется, такова наша цель. Много лет назад, когда уже существовали венчурные компании, и когда я был предпринимателем, основной принцип ведения бизнеса заключался в следующем: с вами работает очередной предприниматель или просто основатель фирмы, и он достигает в развитии фирмы этапа, когда он либо готов стать исполнительным директором, либо вам требуется найти другого исполнительного директора на замену ему для того, чтобы создать полноценную компанию.

Наша корпоративная культура предусматривает, что основатели компании являются незаменимыми. Мы стараемся создать структуру и культуру компании и помочь основателю фирмы стать ее исполнительным директором. Мы используем множество разных подходов. Двое наиболее серьезных наших партнеров являются основателями компаний/исполнительными директорами.

При создании компании требуется определенный опыт. Если вы консультируете исполнительного директора, то вы должны уже иметь опыт работы исполнительным директором. Представьте себе. Поэтому мне нравится Сэм — он раньше был CEO. Он не слишком много говорит об этом, но он им был и справлялся с работой хорошо.

Также, в прежние времена профессиональные CEO привносили в компанию свою сеть контактов. Начиная с инженеров из корпоративного сектора и заканчивая партнерами в той или иной отрасли и контактами в СМИ. И мы пытаемся построить в наших компаниях именно такую сеть. Думаю, что мы справляемся с этой работой лучше, чем другие. В этом отношении мы стремимся отличаться от других венчурных компаний.

Вопрос: Очень важно уметь ставить себя на место других людей. Не могли бы вы дать несколько советов по этому поводу?

Бен: Когда вы занимаетесь менеджментом, то поставить себя на место других людей сложно. Даже в обычной жизни это сделать непросто, и это еще сложнее для менеджера, так как приходится справляться с сильным стрессом. К примеру, если хороший сотрудник просит вас повысить его, очень трудно отказать ему, так как вам не хочется его терять. Ведь он не будет просить об этом ни с того ни с сего — он делает это по какой-то конкретной причине.

Если нет определенной процедуры для решения этого вопроса, в процессе выполнения которой у вас было бы время подумать, вам требуется «сделать паузу». Если кто-то подходит к вам с каким-то серьезным вопросом, вам бы хотелось иметь готовые ответы. К примеру, сейчас вы все задаете мне вопросы, и если у меня нет ответов, мне приходится придумывать что-то на ходу, потому что мне важно, чтобы вы не посчитали меня глупым.

Крайне важно дать себе время на размышления. Если вы знаете, что обсуждаемый вопрос очень серьезен, и вы не успели его обдумать хорошо, просто скажите: «Для меня это очень серьезный вопрос, но мне необходимо какое-то время, чтобы посмотреть на проблему с разных сторон. Позже я дам ответ». Я делал так множество раз, потому что существует множество ситуаций, с которыми вы еще не сталкивались. Большинство исполнительных директоров, включая меня, пришли к этому после множества совершенных ошибок.

Вы можете сказать: «Окей, я буду очень аккуратен. Никто не узнает, что я дал ему повышение. Я сделаю это в условиях полнейшей секретности. Конфиденциально». А спустя три недели это приводит к ужасным проблемам, и все уже все знают. И тут вы говорите: «Боже мой. Что же я натворил?». Это может произойти через три месяца или даже через год. Когда такое случается через год, то это уже катастрофа.

Вы имели дело с небольшой эмоциональной проблемой, а теперь превратили ее в целый лесной пожар. Решение данной проблемы требует практики. Это очень непросто. Мой друг Билл Кэмбелл справляется с ней отлично. Люди постоянно пытаются описать мне его, на что я отвечаю: «Это вообще на него не похоже. Это не его сильная сторона. У него хорошо получается оценивать компанию с точки зрения сотрудников». Если у вас хорошо это получается, то, скорее всего, вы будете превосходным лидером.