D&D как инструмент тимлида: решаем проблемы команды с помощью разговорных ролевых игр

Если вы сталкивались с недостатком общения и эмпатии у себя в команде, если вы иногда жалеете, что ваша команда редко встречается лично, то, думаю, вам может пригодиться мой опыт.

Команда разработки и вообще любая группа людей — это сложный клубок из межличностных отношений и персональных компетенций. Я руковожу командами разработки и эксплуатации уже 8 лет, и за это время встречался с разными командными проблемами. Хочу предложить вам свою методологию их решения при помощи разговорных ролевых игр (РРИ).

Под катом вас ждет:

• История о том, как я сам пришёл к тому, чтобы проводить РРИ для коллег.

• Краткий рассказ о том, что из себя представляют такие игры.

• Примеры решения реальных командных задач.

• Полная методология подготовки и проведения игры. Полезно будет вам и вашему мастеру.

Привет! Меня зовут Виктор. Я руковожу отделом Message Bus в платформе Ozon. Мы занимаемся рядом инфраструктурных сервисов: отвечаем за стабильность и развитие  внутреннего IaaS. Также я веду подкаст про управление разработкой «Кода кода». А ещё я играю в разговорные ролевые игры, они же настольные ролевые игры, причём не только для развлечения, но и как инструмент управления командой.

Как я до этого докатился?

Эта история началась в пандемийный 2020 год. Я ещё не работал в Ozon и моя команда на тот момент абсолютно не была готова к внезапной удалёнке.

Мы пережили несколько волн проблем:

1. Первой волной были инфраструктурные проблемы: плохо работали камеры и микрофоны, не получалось организовать совместную работу, приходилось переходить на более строгие правила построения рабочего процесса.

2. Второй волной были сложности в общении: всплывали и обострялись старые конфликты, коллеги начали массово менять работу из-за изменения условий и глобализации рынка. В компании начали деградировать целые блоки знаний и процессы. Всё это требовало быстрой реакции — изменения процессов и условий работы. Про это написаны десятки статей, повторяться не буду.

3. Спустя примерно полгода я увидел первые признаки третьей волны люди научились работать в командах, но только в узких рамках — нестандартные ситуации, которые раньше развивали команду с помощью мозговых штурмов и новых интересных решений, теперь ставили в тупик. 

Однажды ко мне пришёл коллега и сказал, что хочет уволится, потому что не может больше тянуть проект. А до того он сделал не один проект подобного размера. После диалога выяснилось, что он не понимает, кто чем занимается и к кому можно прийти с вопросом — слишком сложным стал командный контекст.   Ему проще было сменить работу, чем разбираться со старой сложной задачей, требующей большого взаимодействия.

Более того, я и сам стал чувствовать, что очень однобоко воспринимаю людей. В рабочей обстановке у меня могла произойти ситуация, когда я месяцами видел человека только с какой-то одной точки зрения, в одной проекции. Тогда как раньше я воспринимал людей более «объёмно». Например, одному разработчику я давал простые задачки — он легко с ними справлялся. Но как только появлялась задача на исследование, человек не тянул. Мой вывод был такой: видимо, разработчик ещё просто не дорос до уровня мидла. Я готов был с этим работать: постепенно давал более сложные задачи, сажал рядом с ним ментора и так далее. При этом я упускал из виду, что у разработчика было одно очень важное умение. Представьте, несмотря на то, что у него не шло с RnD, он очень круто умел модерировать обсуждения уже предложенных вариантов. То есть мог сказать: «Здесь такие и такие плюсы, такие и такие минусы. Давайте сделаем такой-то вывод…»

Это крутой личностный навык, и ему можно было найти важное и нужное применение. А я не увидел этого вовремя в человеке и потерял, вероятно, хорошего тимлида.

Не поймите меня неправильно, я за удалёнку и за «гибрид». Но эта проблема на удалёнке становится гораздо серьёзнее. Раньше вы могли поговорить с человеком в нерабочей обстановке, выпить с ним кофе, и подсознательно сделать гораздо больше выводов. Эволюция сотни тысяч лет готовила наш мозг к тому, чтобы изучать других, чтобы сделать их поведение более предсказуемым. Мы комфортно ощущали себя в своём племени, видели соплеменников каждый день в разных жизненных ситуациях. А сейчас мы видим коллег плоско: только на экране, только в рамках конкретных задач, только в контексте рабочих проблем. Это мешает нам обрести синергию.

Искра — Буря — Безумие

Я понял, что нужен способ общения, выходящий за рамки рабочего контекста. И не я один пришёл к подобному выводу: компании стали больше обращать внимание на корпоративы и тимбилдинги, стараться собирать людей в офлайне. 

Но вот беда, часто это не даёт желаемого результата. Старомодный корпоратив в виде застолья с алкоголем, в этом плане, на мой взгляд, самый плохой вариант. Он показывает нам людей только в одной не слишком типичной ситуации, да ещё и с измененным сознанием. 

Варианты со спортивными играми, викторинами и настолками значительно лучше, ведь показывают нам людей более объёмно. В играх есть результат, дедлайн, взаимодействие в том или ином виде. Но набор разных ситуаций сильно ограничен, а участие конкретного члена команды сильно зависит от его знаний или физического развития.

А вот что идеально подходит — это разговорные ролевые игры (РРИ). Может быть, вы слышали о D&D (Подземелья и Драконы)? Это самый популярный представитель жанра. Про него уже писали на Хабре. А ещё именно такие игры стали прототипом для жанра компьютерных игр RPG.

Что такое разговорные ролевые игры

Чуть больше подробностей

Есть мастер — ведущий, — который описывает мир игры, включая происходящие события, погодные явления и даже второстепенных персонажей. А каждый игрок вживается в своего персонажа и отыгрывает его, будто готовится к роли в большом кино. При этом персонаж совсем не обязан быть похожим на игрока. Кто-то может быть в жизни скромным и рассудительным, а здесь играет за огромного варвара, который тут же ринется в пещеру с сокровищами, не обращая внимания на врагов и ловушки. А кто-то играет за хитрого и осторожного колдуна, который каждый шаг проверяет, нет ли тут рун тёмной магии. И сам норовит оставить такие для врагов. 

Мастер может описать вам сцену: например, вы оказались перед таинственной пещерой, из которой исходит тёплое голубое сияние. А игроки принимают решение о действиях. Кто-то может сразу войти в эту пещеру, а другой — внимательно изучить её окрестности. Вы можете ринуться и начать там всех рубить, или завалить вход, чтобы оттуда просто никто не вышел. А ещё вы можете махнуть рукой и просто пройти мимо, уйти в волшебный лес и там встретить какое-то совершенно другое приключение.

Таким образом, сюжет вы создаёте вместе. Мир, который создаёт мастер игры, реагирует на действия персонажей. Это и есть основной и самый важный принцип игры. 

Такие игры дают возможность попробовать себя в совершенно новом амплуа. И не просто попробовать, а действовать: разгадывать загадки, побеждать врагов, выбираться из лабиринтов. При этом взаимодействовать с персонажами других игроков, персонажами ведущего и миром. Это позволяет посмотреть на свою команду в совершенно разных обстоятельствах. Всей команде предстоит действовать в новых условиях, самим выбирать себе цели и способы их достижения.

Самое главное в том, что РРИ — это обсуждения и решение совместной проблемы. Очень важно, что вы вместе переживаете совместный опыт, в том числе отвечаете за последствия ваших решений. 

Но есть и минусы

К сожалению, есть в таких играх и моменты, которые плохо подходят для моей цели. Ниже я напишу, как мне удалось с ними справиться.

Например, одна из важных особенностей — длительные партии и сложные правила. Часто это пугает начинающих игроков. Собрать коллег на восьмичасовую игру почти невозможно.

А ещё, как правило, разговорные ролевые игры — это не одна партия на вечер, а целая кампания. То есть люди на протяжении нескольких месяцев раз в неделю или две садятся и несут кольцо в Мордор. В итоге они могут кольцо и не донести, а стать тёмным властелином, захватить мир... В этом самый цимес игры — нет никаких «рельс».

Например, тролль

Прежде чем мы перейдём к практике, я хочу на примере объяснить, как работают такие игры и чем они могут быть полезны. Если вы уже играли или и так всё поняли, то переходите сразу к следующей главе.

Давайте рассмотрим такую ситуацию. Вы и ваши друзья выходите из таинственного леса и видите реку, через которую перекинут деревянный мост, а на этом мосту сидит жуткого вида здоровенный зелёный тролль. Что вы можете сделать? 

В отличие от любой настольный игры или компьютерной RPG, у вас огромное количество возможностей. Вы можете:

• Попробовать найти обходной путь. Что само по себе, конечно, тоже опасно, ведь в таинственном лесу может быть кое-что и похуже тролля. А река ниже по течению может оказаться холодной и очень быстрой. Или, наоборот, болотистой.

• Биться с ним. И конечно же, именно это придёт в голову большинству современных игроков. Но только в настольной ролевой игре нет возможности загрузиться и попробовать снова. Если противник окажется действительно сильным, то последствия могут быть печальными. 

• Как-то отвлечь, пошуршать кустами, сделать что-то, чтобы тролль куда-то ушёл или просто смотрел в другую сторону. 

• Поговорить, потому что, вообще-то, никто не сказал, что тролль не разговорчив. Может быть, он берёт плату за проход. Или, как сфинкс, загадает загадку.

Обратите внимание, что тут, так же, как и в реальной жизни, количество вариантов ничем не ограничено. При этом результат не определён и представляет собой некоторую вероятностную функцию. В жизни вы можете оценить вероятность, опираясь на свой опыт. А тут — опираясь на подсказки, которые дал мастер и правила игры: чтобы успешно выполнить действие, вам предстоит кинуть игральные кубики. Но ни вы, ни мастер, ни сам тролль не знают точно, что произойдёт в том или ином случае. И вам всем предстоит иметь дело с последствиями.

Для того, чтобы повысить вероятность успеха, вам предстоит придумать план. И осуществить его, напомню, в условиях неопределённости. Например, если вы решили попытаться отвлечь внимание тролля, то кто-то из персонажей шуршит кустами, кто-то зажигает два факела и делает вид, что это два глаза какого-то ещё более здорового товарища, а ваш колдун в это время делает иллюзию огромной тени. Это только звучит легко,  а ведь такой план стоит обсудить и договориться, как именно вы будете его делать. И не забыть договориться о действиях, если что-то пойдёт не так. Если в самом начале «операции» ваш товарищ вовремя не пошуршал, а то и вовсе выпал из кустов, то у вас ничего не получится. 

Давайте рассмотрим, как может строиться такое обсуждение. Кто-то может предложить простой выход: пробежать или прокрасться мимо. Другой человек скажет, что этот выход не слишком надёжен и можно попробовать что-то чуть более надёжное: сначала отвлечь, а потом уже бежать. Третий потребует конкретной гарантии успеха и плана «Б». Четвёртый возьмёт на свои плечи судьбу этого тролля и этого моста и предложит системное решение, чтобы всем троллям в этой провинции больше не хотелось сидеть на мостах или под ними. И пока что всё это просто похоже на игру, на волшебную сказку. Это действительно так. 

А теперь давайте вспомним какую-нибудь рабочую встречу. Я кратко перескажу одно из совещаний, которое у меня было, а вы можете представить вместо него своё. Есть сложная техническая проблема: реплики партиций в топиках Kafka случайным образом разъезжаются по ЦОДам. А это может привести к тому, что нагрузка будет перекошена в сторону одного ЦОДа, или к тому, что при «падении» ЦОДа мы не можем гарантировать бесшовное переключение на другой.

Точно так же кто-то в вашей команде может предложить простое решение в лоб. Кто-то другой скажет: «А давайте сделаем что-то чуть более надёжное». А третий скажет: «Нет, нам мало более надёжного. Нам нужна гарантия, что в каждый момент времени наше условие выполняется». Или, например, тимлид, человек, которому по должности положено смотреть чуть дальше и чуть шире, может предложить более системное решение. Например: «Давайте затащим какую-то штуку, которая будет отслеживать это в реальном времени и присылать нам оповещение, если вдруг что-то у нас там не работает?» 

Обратите внимание, в обоих примерах диалог идёт от лица каких-то персонажей. Но в правой колонке эти персонажи завязаны на ваш рабочий контекст — это реальные люди с какой-то ролью в вашей команде, с каким-то грейдом и должностью. Кто-то предлагает простое решение, потому что просто не знает другого. А тимлид, например, должен предлагать общее решение, потому что его роль — выстраивать систему. 

Но в левой колонке персонажи сказочные, которые могут быть назначены совершенно кому угодно. Таким образом, вы можете полностью абстрагироваться от рабочего контекста. То есть тот, кто выполняет справа роль тимлида, слева может выполнять роль вот такого вот плута, который «а-ха-ха, раззудись рука, размахнись плечо, бежим побеждать». 

Каждый член команды может попробовать себя в разных ролях, а вы можете посмотреть, как ваша команда действует в разных ситуациях с разным контекстом. Обратите внимание, что игроки общаются от имени персонажа. Они надевают на себя маски и это очень важное свойство разговорных ролевых игр, которое позволяет проявиться самым разным качествам. 

Что тут полезного?

Я понял, что если научиться правильно «готовить» разговорные ролевые игры, то можно получить много пользы для себя и для команды. Например, за это время мне довелось пару раз приходить в новую команду. И с помощью такой игры, я смог быстро понять, как принято в ней общаться. Если вы когда-нибудь переходили из одной компании в другую, то могли заметить, что неуловимо меняется стиль речи, используемые термины, темы, которые все поддерживают и которые лучше обходить стороной, локальные мемы.

Буквально за считанные часы вы можете проанализировать отношения между коллегами. Когда игра ставит всех в ситуацию, когда нужно несколько часов кряду в разных ситуациях искать компромиссы, то сразу хорошо видно, как эта команда взаимодействует. Очень хорошо видны социальные навыки конкретных людей. Как человек общается, как он принимает критику, готов ли он брать на себя ответственность. 

Открытый конфликт вы увидите и без этого инструмента. А вот скрытый конфликт, когда, например, кто-то кого-то динамит, вы можете просто не замечать днями, неделями и даже месяцами. На one-to-one ребята могут просто избегать этой темы, и нужно быть очень сильным психологом, чтобы заметить скрытый и вялотекущий конфликт между теми, у кого не так много прямого взаимодействия. Игра — один из способов, как это можно сделать.

А ещё игра — это классный способ погружения в субкультуру. Как-то в одну из моих команд пришёл человек, который до этого много лет работал в банке. Он сразу начал ко всем обращаться на «вы», ещё и по имени-отчеству. И ребят это не то чтобы страшно демотивировало, но они вообще не понимали, что происходит, почему так. С ним общались, говорили, что у нас принято иначе. Но человеку было сложно себя переломить. Другие ребята говорили: «Он нам не доверяет? Почему от нас отстраняется?» 

Одна игра — несколько часов общения. И эта граница стёрлась полностью. Новичок не только перешёл на «ты», но и в целом влился в коллектив.

Примеры

Пока это всё была теория и мои мысли, как человека, который много лет играет для развлечения. Но дальше мне предстояло столкнуться с реальностью. И не везде получилось так, как я себе это представлял.

Пример 1: Восстанавливаем культуру из руин

В то время я только пришёл в Ozon и мне предстояло принять на себя руководство отделом, то есть несколькими командами. 

В одной из команд на тот момент сложилась следующая ситуация. Команда состояла из четырёх человек, включая тимлида. Он давно уже выгорел, давно делал работу, спустя рукава, тяжело было человеку. Он увольнялся в те самые дни, когда я принимал предложение о работе. Чтобы не вдаваться в детали, обозначим троих оставшихся как джун, мидл и сеньор. А ещё к команде должен был присоединиться классный парень, очень мощный сеньорный товарищ из совершенно другой команды Ozon. У нас для таких переходов есть специальный процесс — ротация. Важно, что новичок совершенно не мог знать контекст наших инструментов. На этом этапе пока что всё классно, самое интересное было дальше.

Внезапно для меня и для команды происходят некоторые известные глобальные события. И двое «старичков», те самые, которые мидл и сеньор, приходят ко мне в один день и говорят: «Витя, у нас тут чемодан, самолёт, оффер в иностранную компанию. Мы улетаем на следующей неделе. До свидания!» Ничего не поделать. Люди улетают и понятно, что последние рабочие дни от них толку тоже мало — сборы, документы. Конечно, и я, и компания предприняли попытки их удержать, но куда там.

Остался джун-«старичок» с контекстом и пониманием, что происходило, и приходящий «новичок» без такого контекста. При этом всём команда поддерживает суперважные для компании штуки, которые в ядре лежат, и которые могут расфигачить всё вокруг, если оно вдруг сломается. 

Почему я делаю акцент на грейдах? Не для того, чтобы подчеркнуть, что «старичок» плохой разработчик или с ним что-то не так. Просто нужно понимать, что на младших ступенях человек, будучи даже семи пядей во лбу, не может воспринимать систему во всём объёме. И когда на него вдруг падает такая ответственность, ему становится очень тяжело. Мне ещё повезло, что у него хватило знаний и силы духа, чтобы продолжать что-то делать.

Представьте себя на его месте. Вчера у тебя были коллеги, более опытные, чем ты, которые помогали декомпозировать задачи, подсказывали, ревьюили. А потом буквально за пару недель все вокруг уволились. Я не могу читать мысли, но в такой ситуации наверняка думал бы что-то такое: «Я не готов нести ответственность, я не понимаю, что происходит. Есть какой-то человек, но я его никогда в жизни не видел, а только слышал, потому что камеру он на встречах не включает. И живёт в другом городе».

А у «новичка», который только ротировался, ситуация не сильно легче. Потому что, во-первых, люди обычно ротируются не от хорошей жизни, а от того, что устали от проекта или команды. А во-вторых, ты ожидаешь, что тебя примут в команду со своими процессами и отношениями, а тут какой-то трешак происходит. Где командная адаптация (а он, конечно же, тоже сильно пострадал в такой ситуации)? К кому ходить с вопросами? Что делать с висящими задачами?

Решение: берём билеты на Сапсан, едем в Питер — к одному из членов команды, — играть в разговорную ролевую игру. Мне срочно нужно было создать из двух малознакомых людей команду, которая готова брать на себя ответственность, разбираться в том, что было сделано и что нужно сделать. А главное — нужно восстановить командную культуру. Сначала в плане общения, а затем уже в инженерном смысле. Ведь параллельно уже идёт поиск людей, и вот-вот в команду будут приходить ребята совсем со стороны. Их нужно вводить в наши проекты.

Я понимал, что игра должна быть специально подготовленная. У меня фактически был только один шанс. И вот что я придумал: каждая игровая сцена строилась на необходимости найти некий способ взаимопонимания между двумя персонажами. Более того, в каждой сцене по мере игры постепенно коммуникация всё больше усложнялась.

 В одной их первых сцен персонажам нужно было выбраться из ямы. Кажется, что это суперпростая ситуация с точки зрения игры. Один другого подсадил и всё. Бывалые игроки, не раздумывая, сделали бы это за несколько секунд. А мы эту сцену проходили минут двадцать. Просто потому, что ребята не могли понять, что от них требуется. Им нужно было договориться об очень простом шаге. Но они до этого не играли в ролёвки, и вообще не понимали, что можно, а что нельзя. А главное, стеснялись: — «Вдруг я скажу, и это будет высмеяно, я же не знаю, как в это играют». Преодоление стеснения друг перед другом — это и был важный шаг, которого я ждал и к которому подталкивал.

Дальше — больше. В одной из последних сцен общение было уже на порядок сложнее. Один из персонажей получил способность превратиться в ворона, то есть взлететь и получить больше информации. Но вороны не умеют разговаривать, поэтому описать эту ситуацию своему товарищу было крайне сложно. Действительно непростая коммуникационная задача, которую решали ребята. 

Надо сказать, что до игры позиция ребят была примерно такой: «Я не понимаю, чего ждать от этого коллеги. Давайте вообще поделим все наши сервисы на старые, которые я буду поддерживать, и на новые, которые будет разрабатывать другой человек». Надо ли говорить, что когда в команде два человека, делить зоны ответственности и опускать bus-фактор до единицы — не очень хороший вариант?

Всего лишь после одной игры ситуация кардинально поменялась. Индикатором для меня стала такая фраза: «У коллеги есть большой опыт в такой-то области, а главное, желание его применить. Давайте его попросим помочь вот с этой задачей». То есть ребята не просто научились разговаривать, но и поняли, что в какой-то ситуации можно доверить, делегировать. Это сильная командная работа. 

Ещё через неделю они вдвоём приходят ко мне и говорят:

«У нас в команде теперь много вакансий. Скоро к нам будут приходить люди. Мы составили документацию по нашему проектному рабочему процессу, чтобы новичкам было проще».

Это уже мощная командная работа. Я не могу её ждать от людей, которые вместе работают две недели, но сработало. 

Пример №2. Исследуем потенциал

Это было совершенно в другой команде. Я ею не руководил, но пришёл немного помочь. Команда состоит из четырёх аналитиков и проект-менеджера, который работает сразу над несколькими проектами, и в этой команде набегами. Задача стояла так: необходимо понять, можем ли мы кого-то из этих четырёх аналитиков сделать тимлидом, что для этого необходимо, чему нужно его научить? Или нам нужно нанять кого-то снаружи, взять из другой команды? Я предложил сделать это в виде небольшого корпоративного мероприятия: провести разговорную ролевую игру.

Для себя я понял, что ключевая задача — выявить, готов ли кто-то брать на себя ответственность за команду. И уже второстепенная — выявить реальный список социальных и технических навыков, которых не хватает будущему лидеру, если такой найдётся.

Персонажей я заранее подготовил так, чтобы они могли проявить себя только вместе в каком-то командном взаимодействии. Грубо говоря, одно какое-то заклинание ничего не делает. Но если два заклинания вместе, то они дают какую-то синергию и позволяют решить поставленную задачу. 

И построил сюжет игры на провалах команды: мне нужно было изучить, как ведут себя ребята в ситуации, когда кто-то должен взять на себя ответственность за последствия. Кто готов не спихивать вину Васю или Петю, а сказать: «Да, мы факапнулись, но давайте сейчас думать, что делать дальше. Будем возвращаться и исправлять эту ошибку, будем как-то её замещать другими способами и так далее». Точно так же, как в предыдущем примере, я строил сцены от простого к сложному. Так, чтобы эти провалы становились всё менее и менее очевидны. В одной из первых сцен персонажи оказываются в очень подозрительной таверне, где им предлагают выпить вина. Естественно, все пьют вино. Естественно, оно оказывается отравленным. Тут же их связывают и грабят.

Вам, читателям Хабра, по такому описанию может показаться, что здесь сложно ошибиться. Ведь игрокам всячески давали понять, что это злачное место, что тебе дают подозрительную жидкость, что пахнет она как-то необычно. 

Но люди, которые не играли в разговорные ролевые игры, сначала ещё не понимают, что они могут куда-то свернуть с сюжетной колеи. Им всё кажется, что где-то есть какие-то карточки с вариантами выбора или написанные правила. И если перед ними ставят стакан, то пьём и едем дальше. 

Это становится первым провалом. Команде предстоит отрефлексировать его. А мне — посмотреть, будут ли ребята перекладывать вину за провал друг на друга или вместе решать, что делать дальше. 

В одной из последних сцен «провал» был гораздо более тонкий. Персонажам понадобилась верёвка, чтобы пройти одно из препятствий. Та самая верёвка, которая была во второй сцене, когда их напоили и связали. Это уже не так просто предсказать. Если среди читателей найдутся бывалые игроки, то они сразу подумали подумали: «Если вас связали, то всё не так уж плохо, у вас есть, по крайней мере, верёвка». Но без опыта в подобных играх такая мысль вряд ли вас посетит. Это я и использовал. Ведь мне важно было послушать, что обсудят ребята и к какому выводу придут. Будут ли они возвращаться или искать другой путь?

Результат: было выявлено целых два ситуационных лидера. То есть ребята, которые готовы брать на себя некоторую ответственность, и думать в парадигме «что делать», а не «кто виноват».

Спустя время и после дополнительного обучения один из них становится тимлидом этой команды. И до сих пор успешно руководит. А второй человек, которого я выявил как ситуационного лидера, через некоторое время стал тимлидом другой команды. То есть здесь попадание 100 %. 

Пример №3. Новичок в уже сформированной команде

Есть команда, в которой очень давно не было новичков. Классные ребята, они давно сработались, они технически всё могут. Компания следит за тем, чтобы у них была хорошая техническая адаптация: есть выстроенный процесс погружения в технологии и соглашения. Но вот командной адаптации давно не было. А когда какого-то процесса давно нет, он не работает. Командную адаптацию почти невозможно содержать в актуальном состоянии. А проверять периодически друг на друге как-то не очень принято :) 

Что значит «нет командной адаптации»? Это значит, что страшно давать новичку какие-то задачи, непонятно, хватит ли ему контекста, чтобы их выполнять. Например, чтобы сделать какую-то задачу, нужно пойти к безопасникам и договориться о чём-то, или нужно к Пете, у которого есть специальный ключик. Или нужно в конвейере нажать кнопки в нужном порядке, потому что если ты нажмёшь в другом порядке, то у тебя выкатится не так, а сяк. 

Естественно, всё это решается на техническом уровне, но рассказ не про это. Ко мне приходит тимлид этой команды и показывает трекер задач, в котором мы видим, что ребята из костяка команды загружены на 120 %. То есть у них задач дофига, свободного времени ни секунды, гигантские списки, есть какой-то бэклог, который с прошлого года остался. А у новичка три задачки и непонятно, что ему дать дальше. И даже эти три задачки в какой-то стадии ожидания. 

Решение: готовлю специальную игру, усложнённую необходимостью прислушиваться к каждому игроку. Каждая игровая сцена имеет некое влияние на персонажей. То есть в каждой сцене хотя бы у одного персонажа должно меняться настроение или состояние, которое как-то влияет на других. Например, в одной из сцен один из персонажей обрёл зеленые волосы. И само по себе это выглядит как невинная шутка, незначительная деталь.

Для того, чтобы это работало, я использовал интересный приём, который выходит за рамки разговорных ролевых игр. Он заключается в том, что мы вводим дополнительную механику: каждому игроку заранее раздаём некое свойство его персонажа, которое никак не влияет на сюжет, не помогает ему быть сильнее, но каким-то образом должно проявляться. Одно из этих свойств, например, боязнь зелёного цвета. Теперь вы понимаете, почему цвет волос каким-то образом должен поменять игру.

Эту дополнительную механику я реализовал очень просто: подготовил карточки с такими свойствами. Раздал их в закрытую: никто не знает, кто каким свойством обладает. И договорился с игроками, что после игры мы вместе попробуем определить, кто каким свойством обладал. Таким образом, игрокам предстояло не только «отыграть» каждое свойство, но и внимательно прислушиваться друг к другу, чтобы понять, кто какое свойство «загадал». То есть если персонаж боится зелёного цвета, то игроку нужно как-то это продемонстрировать.

Чуть подробнее про механику карточек

Для выполнения ключевой задачи — понимания того, как игроки слушают друг друга — была применена ещё одна механика. В начале игры все игроки случайным образом получили карточки особенностей:

• Имеет дефект дикции

• Крепко выражается в сложных ситуациях

• Боится зелёного цвета

• Комплексует из-за своего роста

• Очень азартен

Игрокам предлагалось отыграть свою особенность, не показывая карточку, а в конце игры совместно обсудить, кто какую особенность получил. Особенности подобраны так, что достаточно одной сцены и одного действия, чтобы их продемонстрировать.

Результат: и команде, и тимлиду стало видно, кого легко слушать, и понятно, что он делает и как меняется его настроение, а из кого нужно прямо клещами тянуть. Но самое главное в том, что ребята научились слушать друг друга. Отличать личность игрока от персонажа, а в жизни — отделять человека от текущей ситуации. Оценивать поступки и их следствия, а не человека. 

В итоге, новичку стало значительно проще взаимодействовать. Почему? Потому что он не только внимательно слушал всех этих людей, которые с ним играют, но ещё и видел, как они слушают друг друга. Он мог увидеть, что не всегда они друг друга слышат и понимают, и тот факт, что он чего-то не видит или чего-то не понимает, это нормально. Мы все где-то что-то не видим, что-то где-то не понимаем. И от этого мир не рушится, и даже текущие задачи не останавливаются, достаточно просто продолжать диалог.

Когда я пришёл к тимлиду этой команды через неделю и спросил: «Ну как, нормально всё? Новичка включили?», он ответил: «Блин, твоя методика вообще не помогла. Никакого эффекта. Ничего не изменилось. Так же, как было: были старички, были новички». 

Тогда мы с ним открыли трекер задач и увидели, что распределение уже совсем другое. У новичка внезапно откуда-то появились задачи, о которых, кстати, тимлид даже и не знал. То есть новичок сам пришёл к условному Васе и говорит: «Отдай мне вот эту задачу, и объясни мне, как её делать».

Ещё через месяц мы встретились и посмотрели список закрытых задач. У новичка их было примерно столько же, сколько у остальных. Конечно, это были не самые сложные задачи, но равное количество — это уже очень сильный результат. То есть мы человека буквально за один день впихнули в команду, в которую он не мог влиться, наверное, полгода. 

Пример №4. Горизонтальные связи

Методика, о которой я говорю, подходит для разных групп людей, которые как-то взаимодействуют. Не всегда это конкретная команда разработки или эксплуатации. В этом примере было именно так. 

Есть несколько кросс-функциональных команд, которые работают над одним продуктом. В каждой команде один дизайнер. И дизайнеры друг друга как команду не воспринимают. Они сидят каждый в своей ячейке, и из-за этого не делятся друг с другом инструментами, выводами, опытом. Не потому, что что-то скрывают, а просто каждый считает, что не делает и не знает ничего особенного, что было бы достойно статьи или доклада. Да даже просто рассказа коллегам.

Задача, которая стояла передо мной: помочь ребятам научиться взаимодействовать. Этот пример не про диагностику, а именно про то, чтобы научить.

Я построил сюжет на такой информации, которую нужно добывать разными способами. Часть из этой информации заранее известна игрокам — она есть в их листах персонажа. Часть необходимо добывать в процессе игры. Почему это важно? Потому, что так я моделирую рабочую ситуацию: каждый считает, что у него нет ничего особенного, хотя обладает чем-то уникальным.

В игре есть ситуации, когда чьи-то знания спасают всех — они оказываются джокером. Или даже несколько фактов, проговорённых вслух, помогают сложить общую картинку. И в тот самый момент, когда игрок достаёт свой «джокер» из рукава, он испытывает подъём. Он думает: «Я что-то рассказал, и это сработало. И все счастливы, все меня поздравляют, все меня на руках носят». 

Таким образом мы научили людей общаться друг с другом. Может быть, это кому-то покажется смешно. Как можно за три часа научить десять человек общаться друг с другом? Но тут нет никакого секрета. Игроки давно знакомы друг с другом, все сильные специалисты. Им просто не хватало какого-то небольшого толчка для того, чтобы понять, что знанием, которое ты несёшь, можно поделиться. Главный результат заключается в том, чтобы игроки почувствовали, как круто делиться своим опытом и знаниями, и это именно то, чему мы хотели их научить. 

А ещё игра помогла объединить субкультуры. Это тоже очень важная история, несмотря на то, что команды были в одном проекте, даже сидели в одном офисе. Хотя стоит оговориться, что в эпоху повального гибрида это очень условный фактор. Но тем не менее, маленькие локальные субкультуры этих команд несколько разошлись. Буквально одна игра помогает в таком случае найти общую историю, вспомнить какие-то общие шутки, получить тему для обсуждения.

Вот такое сообщение мне написал руководитель одной из команд, для которой я готовил игру:

Пруф-отзыв

Оценка слаженности работы команды — одна из сложных задач каждого руководителя. На рынке достаточно мало инструментов, которые позволяют сделать это ненавязчиво, не потратив много времени или без предварительной подготовки со стороны команды. Зачастую руководитель полагается на свои внутренние ощущения, которые всегда не будет лишним проверить.

Так и в нашей команде, кажется, что все работают в формате «единого организма», обсуждения рабочих процессов всегда эффективны и роли в дискуссии определены. На таких вводных строилась гипотеза, которую предстояло проверить в ходе неформальной и достаточно весёлой игры.

Мы сознательно выбрали нерабочее время и подстроились под личные графики игроков, чтобы собрать всех участников и создать максимально расслабленную атмосферу. Подробных деталей о ходе игры и действиях во время неё никто не знал, и вся команды была настроена хорошо провести время. Ведущий с помощью актёрской игры максимально способствовал неформальной атмосфере. Команде удалось схватить дух азарта и быстро уловить смысл необходимых действий. До этого никто из участников не играл в подобные игры и самым большим нашим опасением было нежелание учить сложные правила. Так как игровая механика была проработана «под команду», каждый из участников мог действовать свободно и сам выбирать степень участия в переговорах.

В итоге каждый был максимально вовлечён, все получили огромное удовольствие от игры, которая казалась только развлечением. Механика была не только оценочной, но и позволила команде провести время вместе, и послужила ещё и командо-образующим мероприятием.

В итоговом отчёте были предоставлены оценочные характеристики по нескольким навыкам всех участников команды, что позволило обратить внимание на некоторые аспекты отношений внутри команды и сделать необходимые выводы.

Очень круто, душевно и интересно. Спасибо

Методология

Я описал далеко не все игры, которые я провёл. Но мне хотелось показать вам разные примеры, когда это может быть полезно. Вывод: в некоторых случаях РРИ могут помочь решить командные проблемы. К сожалению, могут и не помочь. Бывали и негативные примеры, когда задача не могла быть решена изначально. Или когда у меня не получилось построить такую игру, которая решила бы поставленную задачу.

Чтобы разобраться, когда игры работают, а когда нет, и что конкретно нужно делать, чтобы они работали, я предлагаю на ваш суд свою методологию использования разговорных ролевых игр для решения командных проблем. 

Область применения

Важно понимать, что такая игра — это не то же самое, что просто игра с друзьями. Перечислю некоторые важные отличия. Во-первых, например, партия в «Подземелья и драконы» обычно длится от четырёх до шести часов. Бывают ребята, которые и всю ночь сидят. Я лично как-то сутки играл. Но вы не можете себе этого позволить, когда готовите игру для команды, потому что люди не готовы выделять столько времени. Они не понимают, во что им его вкладывать. Порог, который я для себя нашёл, это 2-2,5 часа: за это время вы должны провести специально подготовленную игру. Это очень мало, если вы спросите любого D&D-мастера. И это очень много, если вы спросите любого человека, который никогда не играл. Но это та самая длительность, в которую можно уложить всё, о чём я рассказывал выше. 

Второй важный параметр, это количество игр. Для разговорных ролевых игр принято вместо одной разовой партии готовить длинные кампании с магистральным сюжетом: Фродо несёт кольцо в Мордор на протяжении 325 серий. К сожалению, как правило, мы не можем позволить себе организовать кампанию, потому что очень сложно собирать людей раз в неделю или две, если у них нет желания поиграть, если они не кайфуют от этого. Поэтому важно постараться уложить решение вашей проблемы в одну конкретную короткую игру. 

Третье: раз игра короткая по времени и она всего одна, мы вынуждены максимально упрощать правила. Если вы когда-нибудь играли в D&D, то знаете, что даже просто описание вашего персонажа — это три листа А4. А ещё заклинания, которые даже не помещаются в одну книгу правил, но они все вам тоже нужны для того, чтобы играть за определённого персонажа. Для меня как для человека, который играет в ролёвки в качестве хобби, это очень классно. Есть возможность долго изучать эту игру, открывать для себя каждый раз что-то новое. Но для людей, которые пришли просто потимбилдить, это какая-то шляпа, невозможно в этом разобраться. Поэтому мы вынуждены купировать правила максимально, насколько это возможно. Я про это тоже ещё чуть-чуть поговорю ниже. 

Сюжет тоже должен быть достаточно простой, чтобы вы могли раскрыть его за это короткое время. Его и механики игры мы подбираем, исходя из конкретной задачи. Я выстраиваю сцены таким образом, чтобы в каждой был тот вызов, который я хочу кинуть игрокам. При этом чтобы это был разный контекст, разные ситуации, и всё это укладывалось в единый сюжет. 

Кажется сложно, но на самом деле это не так тяжело. Если вы когда-нибудь водили такие игры для друзей, то немного дополнительной подготовки — и у вас получится создать игру для команды под свои задачи. Если никогда не пробовали, то придётся попрактиковаться. Или найти бывалого мастера игры, вместе с которым разработать и провести игру.

Очень важно, что результат обычной ролёвки — это просто кайф: эмоции, настроение; а результат специально подготовленной игры — это в первую очередь решение той задачи, которую мы перед собой ставили. Мы хотели научить — мы научили, мы можем видеть это в виде командного результата или каких-то тестов. Мы хотели выявить лидера, мы выявили — и понимаем, чего ему не хватает, чему нужно учиться. Плохо ли при этом, если люди не получили удовольствие? Конечно, да. Всё равно вам хочется, чтобы все кайфанули. Но это не должно быть главной задачей.

Возможно, кому-то покажется, что разговорные ролевые игры ничем не отличаются от «обычного тимбилдинга». Предлагаю разделить такие мероприятия на две группы: посиделки в условном баре и другие игры, например, интеллектуальные или спортивные. 

Ключевое отличие в том, что специально подготовленная разговорная ролевая игра нацелена на решение конкретной задачи или проблемы. В то время как какой-нибудь футбол или посиделки в баре просто по определению не могут быть нацелены на что-то конкретное. 

Ещё очень важно, что РРИ не зависит от навыков. Допустим, мы хотим научить команду взаимодействию и стратегическому видению. И тот же самый футбол — это тоже очень стратегическая игра, от построения плана — кто в защите, а кто в нападении — до обманных манёвров и пасов. Многие спортивные или интеллектуальные игры требуют и стратегии, и тактики, и командного взаимодействия. Но если кто-то из команды играет с пяти лет, а другой видит мяч в первый раз в жизни, то стратегия сильно упрощается. Например, самый слабый игрок всегда будет стоять на воротах, такую картину можно легко наблюдать на любой дворовой площадке.

Очень важная история про контексты. Не зря я упоминал это многократно. В рамках настольной ролевой игры мы можем создать много разных контекстов, для отработки одного и того же навыка. Например, в рамках одной игры вы можете создать несколько сложных переговорных ситуаций, в которых смогут себя проявить разные игроки и их персонажи.

Ну и, возвращаясь к началу рассказа, очень важно, что РРИ возможна на удалёнке. Есть нюансы в подготовке и проведении такой игры, но вы можете просто созвониться и сыграть.

Итак, методология хорошо применима для:

1. Погружения в командный контекст.

2. Диагностики команды или конкретных людей по социальным навыкам.

3. Отработки какого-то конкретного социального навыка.

Для кого методология точно не подходит?

В первую очередь, если большая часть команды просто не готова играть. Так бывает. Участие всей команды необязательно, но, в зависимости от решаемой задачи, у вас могут быть свои требования к кворуму. Например, если вы адаптируете новичка, то нужен он сам и большая часть команды. Но не обязательно уговаривать каждого конкретного человека, который не готов играть. Я долго думал, что предлагать игры для взрослых серьёзных людей как-то неловко и они меня просто сочтут инфантильным. Но если вы попробуете предложить коллегам, то удивитесь, как много из них тех, кто играл в такие игры в прошлом, или слышал и давно хотел попробовать. Ну или просто не против командной движухи.

Методология точно не подходит, если у вас есть какой-то конкретный конфликт или другая ситуация, которая требует разбора и модерации здесь и сейчас. Если вы возглавляли команду, то, конечно, знаете, что некоторые вопросы требуют устного обсуждения.

Как вовлекать коллег

Может показаться, что предложить коллегам сыграть гораздо труднее, чем в компании друзей. Отчасти, это так. И мне хотелось бы отдельно остановиться на том, как стоит вовлекать игроков.

Прежде всего, потенциальные игроки должны понимать, на что мы их подписываем, и быть на это согласны. Очень плохой план, если вы заманиваете человека в переговорку, закрываете на засов и  заявляете: «Мы играем в D&D. Ты — бард». Так делать не стоит, это может привести к крайне негативной реакции и навсегда закрыть этот путь для вашей команды.

Я предлагаю действовать так:

1. Заранее, с глазу на глаз поговорить с каждым о возможной игре. Рассказать, как всё это проходит, какая может быть польза и почему это весело.

2. Учтите пожелания. Вы всегда можете сменить фэнтези-мир на приключения в космосе.

3. Предложить каждому два варианта времени. Ориентируясь также и на рабочий календарь, конечно. Предлагаю всегда два варианта, чтобы не было слишком много обсуждений. Но если пересечений нет, тогда пытаюсь предложить новый вариант.

4. Я стараюсь выбирать слот за две-три недели. Это период, в котором обычно нет разовых планов, есть только еженедельные. При этом не слишком далеко, чтобы успели сильно измениться обстоятельства.

5. После того, как слот согласован, я ещё раз каждому высылаю индивидуальное приглашение, в котором снова повторяю базовую концепцию. Уточняю время партии.

6. По возможности, добавляю будущих игроков в общий чат. Так все почувствуют, что «всё серьезно» и сложнее будет отказаться в последний момент.

Бывает, что человек не принимает для себя настольные игры ни в каком виде. Или не готов в таком формате общаться с коллегами — чётко разделяет рабочее общение и дружеское. Если это так, то никакими уговорами на ситуацию не повлиять. Стоит это признать и искать другие пути. Но таких людей достаточно мало. По моему опыту, примерно 5 %, то есть каждый двадцатый.

А вот вам ряд способов, как помочь тем, кто сомневается:

• Чётко обозначить временные рамки. Гораздо проще планировать, если это не «вечером в пятницу», а с 18:30 до 21:00, например. И даже если не «зайдёт», то можно будет перетерпеть пару часов ради коллег.

• Предоставить социальное доказательство. Например, скидывать в общий чат фото с предыдущих игр, особенно если там есть знакомые лица.

• Многократно повторить, что не требуется никакой подготовки. И провести максимальную подготовку с вашей стороны — от бронирования переговорки до заказа пиццы.

• Может быть страшно быть первым. Поэтому стоит начинать с тех, кого пригласить проще. А потом уже говорить: «Вася и Маша уже согласились, ты с нами»?

При этом я призываю вас не давить. Особенно на подчинённых. Важно убедиться, что человеку, который принял приглашение, действительно комфортно. Если чувствуете, что кто-то соглашается через силу, то стоит это отдельно проговорить.

Если вы ещё ни разу не приглашали коллег на такую авантюру, то вы можете испытывать страх. А что подумают коллеги? А вдруг они не захотят? Да ещё и решат, что я …

Но самое страшное, что может случиться — игра просто не состоится. То есть ровно такой же результат, как если ничего не делать.

План проведения игры

Я уже упоминал выше ряд отличий специально подготовленной игры от обычной. А теперь предлагаю поэтапный план, к которому я пришёл после своих экспериментов.

Анализ проблемы и постановку задачи я оставлю за рамками этой статьи, но хочу обратить внимание на то, что прежде чем приступать к подготовке нужно чётко понимать, чего вы хотите добиться и как вы будете это измерять. И на этом этапе, даже без тех сложностей, которые я описывал выше, вполне может получиться так, что никакая игра вам не нужна.

Но если вы всё же решились, то первый шаг — доигровое интервью с заказчиками и всеми заинтересованными лицами.

Заказчики — это те, кто поставил задачу. Как правило, речь о тимлиде. Реже об HR. Другими заинтересованными лицами могут быть члены команды, вышестоящие руководители, техлиды, PM-ы и так далее. То есть все, кто заинтересован в результате.У меня были ситуации, когда всё это сходилось на мне. И даже тогда я рекомендую не пропускать этот шаг, а заменить его на выписывание всего, что я сам себе сказал бы в этом случае.

Важно составить документ, в котором явно прописана постановка задачи и способ оценки результата. К формулировке задачи стоит возвращаться при подготовке игры, ориентироваться на неё при выборе сюжета и механик, и повторно — при анализе результата. Если у вас приглашённый мастер игры, то для него это будет основной документ. Можно сказать, техническое задание.

На этом этапе мы можем договориться об отчёте, который я предоставлю по итогам игры — об этом чуть ниже. Кроме этого, я на таком интервью рассказываю об инструментах и их ограничениях, уточняю организационные моменты.

Пример постановки задачи

Команда состоит из сильных профессионалов, давно сработавшихся друг с другом.

Задачи: 

1. Протестировать, понимают ли члены команды друг друга с полуслова.

2. Общаться на нерабочие темы. 

3. Посмотреть друг на друга как на живых людей.

Особое условие: один из игроков не сможет присутствовать лично, а будет онлайн. При этом важно включить его в игру, ведь из-за географического положения именно он часто не участвует в нерабочих движухах.

Если мы говорим о количестве человек, то методика более-менее подходит, если у нас от двух до семи игроков. Больше семи человек, в принципе, в разговорные ролевые игры могут сыграть, я даже видел, как мастер вёл игру для одиннадцати человек. Но у нас особые условия: ограниченное время, неподготовленные игроки и чёткая задача.

Когда мы говорим о выборе формата, то, конечно же, играть вживую гораздо комфортнее. Ведь мы общаемся с большим количеством людей, внимательно их слушаем на протяжении нескольких часов. У мастера игры больше возможностей: есть фигурки, есть карточки, можно что-то разложить, что-то показать, что-то пощупать. Это и классно работает на ощущение от игры, и помогает игрокам расслабиться, почувствовать себя «в своей тарелке». А ещё находиться в едином информационном пространстве без отвлекающих факторов.

К сожалению, в современном мире это не всегда доступно. Поэтому можно полностью играть онлайн. Для этого есть специальные инструменты, но даже их использовать не обязательно, ведь можно просто созвониться по Zoom, Meet или другому приложению.

Ещё я пробовал такой формат игры, когда один человек онлайн, а все остальные игроки в одной комнате. Это можно специально обыграть. Например, я придумал такой сюжет и формат игры, в котором «удалёнщик» исполнял роль магического артефакта. И это получилось очень органично, ведь таким образом, в мире игры была причина, почему он хуже кого-то видит и слышит, не может сам перемещаться по карте.

Подробнее об особых правилах

Для удалённого игрока были придуманы особые правила. Девушка играла за артефакт — говорящую книгу заклинаний. Сама книга помнит только название заклинаний, по которым можно догадаться о действии. Чтобы произнести заклинание, необходимо было написать специально подготовленному Telegram-боту и тот присылал сначала эффект заклинания, а позже — побочные эффекты для других игроков. 

Telegram-бота я написал на Go с помощью вот такой библиотеки и запустил локально со своего ноутбука, с того же, с которого включал музыку во время игры и контролировал видеозвонок.

Почему была выбрана такая механика? По ряду причин:

1. Любые сложности со связью, плохим звуком, тем, что игроку что-то на столе не видно — всё это превращалось в игровые моменты. Ведь с обложки книги действительно не всё видно и слышно. Один раз это дало действительно интересный эффект, когда сразу после прочтения заклинания «туман» связь пропала. По удачному совпадению, именно таков и был заготовленный «побочный» эффект: туман вокруг книги плотнее всего и её перестает быть слышно.

2. Все самые сильные волшебные эффекты, к которым был доступ у команды, заключались именно в этих заклинаниях. И это заставляло больше общаться с «книгой», взаимодействовать с удалённым игроком. Иначе был риск, что игрок будет просто «потерян». Ведь другим было гораздо проще общаться друг с другом за столом.

3. У удалённого игрока намного меньше возможности отыгрыша. Поэтому мы помогали ему получить удовольствие, добавляя дополнительную механику. Описать, как клубится туман или взрывается огненный шар. Впрочем, если игроку это покажется сложным, то он может просто зачитать текст и остальные почти ничего не заметят.

4. Мастеру сложно было уделять удалённому игроку столько же внимания, как тем, кто за столом. Поэтому нужен был ещё какой-то инструмент коммуникации. Им стал Telegram-бот, который частично заменил для игрока мастера игры.

Ход игры

Дальше я хочу обсудить проведение самой игры. Но прежде чем это сделать, давайте поговорим о роли мастера. Её сложно переоценить. Мастер — это ведущий игры, и на него ложится задача сделать так, чтобы и игрокам было интересно, и вы получили тот эффект, на который рассчитывали.

В своих играх роль мастера я выполнял сам. Но если вы сами никогда не были мастером разговорной ролевой игры, то, скорее всего, вам это будет тяжело. Вы можете пригласить человека, который проведёт для вас игру — это достаточно распространённая практика, и есть люди, которые на этом зарабатывают. Поискать такого человека можно среди друзей и коллег, в сообществах по настольным играм, на досках объявлений. И даже среди тех, для кого вы планируете игру.

Далее я расскажу о том, что стоит учитывать мастеру игры. Покажите ему эту статью, расскажите о своей задаче. Обсудите, как выбранные инструменты должны помочь.

Механики вашей игры должны быть максимально простыми — ведь время ограничено, а ваши игроки, скорее всего, новички в ролёвках. При этом каждая механика, которую вы используете, должна отвечать задаче. В разных настольных ролевых системах уже есть огромное количество механик, но вам предстоит решить, что из этого вы оставляете, а что будете упрощать и выкидывать. Скорее всего, ни одна игровая система «из коробки» нам не подойдёт, ведь большинство из них рассчитаны на то, что игрокам должно быть интересно изучать систему, использовать её возможности. А мы нацелены на вполне конкретный узкий случай и не можем позволить себе тратить много времени на объяснение и изучение правил.

Используйте выход за рамки везде, где это возможно. Если что-то пошло не так или если что-то не укладывается в рамки вашей ролевой игры, то применяйте новые механики, как в моём примере с отдельными карточками. Не ограничивайтесь теми инструментами, которые предлагает конкретная настольная ролевая система. Первично — отработка конкретных навыков или диагностика проблемы, а сама игра вторична. Мастер должен помнить про это. А вот игроки не должны почувствовать, что вместо интересной игры пришли на какой-то тренинг.

Ну и, конечно, когда я говорю о простоте механик, это не только сложность использования для персонажей, но и сложность для игроков. Например, во всех ваших механиках должно быть не больше двух слагаемых. Если вы просите людей хотя бы умножить и поделить, то у вас проблема, потому что не все с этим справятся, даже среди разработчиков. 

Любой мастер это знает, но стоит повторить: эмоции должны быть важнее, чем механики. Если что-то людей классно заводит, вдохновляет, они с удовольствием что-то делают, тогда можно закрыть глаза на то, что по механике ваш условный тролль должен выжить. Он умрёт просто потому, что персонажи придумали какой-то классный план и его осуществили. И это те действия, которые вы хотите от игроков. Не стоит «душнить».

Учитывайте особенности игроков. И их рабочие взаимоотношения.

Сложно в рамках статьи описать все случаи. Но, например, если играет два человека в отношении подчинённый-руководитель, то это может сказаться на игре. Для наших целей это, скорее, хорошо: мы можем проанализировать взаимоотношения. Но это накладывает определённые сложности при интерпретации результатов. Вот отзыв одного из игроков на эту тему:

Сужу по себе: когда к нам приходит мой руководитель, то я принимаю решения игровые, но я даже для себя не могу понять — это решение я принял потому, что оно и правда хорошее, или потому, что [он] мой тимлид и на самом деле я б в него молнией там зарядил (утрирую).

Если вы ставите себе целью проанализировать принятие решений по отношению к руководителю или по отношению к подчинённому, то я рекомендую провести две игры: одну — с руководителем и командой, вторую — с теми же игроками но без руководителя.

Сюжет

Поскольку у нас игра очень короткая, 2-2,5 часа, нам достаточно 5-6 сцен. При этом возможность перейти из сцены в сцену должно быть у каждого персонажа. Если какую-то большую дверь может сломать только огромный варвар и никто другой, то помните, что играть за этого варвара может самый стеснительный член команды. И у вас всё пойдёт не по плану.

В таком цейтноте стоит строить сюжет под механики, а не механики под сюжет. А их, в свою очередь, вы выбираете под свою задачу. Но не стоит забывать и то, что идеи персонажей должны быть приоритетнее сюжета. Если персонажи придумали, почему им не нужно идти в пещеру, а нужно идти в волшебный лес, то в этом лесу у вас должен быть заготовлен резервный сюжет. Или способ переработки ваших заготовок. Для бывалого мастера это покажется тривиальной рекомендацией. 

Персонажи

Используйте стереотипы. Если на группу приключенцев нападёт бехолдер, то у вас проблема, потому что в следующие 15 минут вы будете объяснять, кто такой бехолдер. А это летающая голова с зубастой пастью, огромным глазом во лбу и многочисленными глазами помельче на стебельках. И вместо того, чтобы тратить время на объяснения или даже на показ картинок, пусть на персонажей нападают зомби. Все знают, кто это такие, и вы сэкономите время и мыслетопливо ваших игроков.

Подготовьте хорошие раздатки. После долгих экспериментов я пришёл к тому, что на листах персонажей должно быть изображение. Его можно сделать с помощью нейросеток или найти готовое в сети. Различных цифр должен быть необходимый минимум. И расположить их лучше так, чтобы легко было их найти по подсказке мастера. Например, вы можете сказать что-то вроде «инициатива, она написана в правом нижнем углу с иконкой-ромбиком».

Под каждую игру, под каждый сюжет я меняю листы персонажей так, чтобы оставить только то, что подходит под механики, которые я оставил для этой игры. Не страшно, если мне придётся выйти за рамки и предложить игроку использовать что-то, что я не написал в раздатке. У меня самого могут быть заготовлены более подробные листы с комментариями.

При этом я стараюсь всё равно дать чуть больше, дать возможность погрузиться в персонажа. Выписываю какую-то его мысль, идеал или особенность.

Листы персонажей — не единственные раздатки, которые я готовлю. Для того, чтобы ускорить игру, я сразу раскладываю на столе карты местности. Готовлю персональный набор кубиков для каждого игрока. Я стараюсь, чтобы на каждую сцену, на каждого монстра была какая-то картинка. Иногда какое-то краткое описание. Многим проще воспринимать визуально, чем на слух.

Важно понимать, что игрок всё-таки для вас важнее, чем персонаж. Если человек играет за некроманта, а тот должен быть злобным, но он всё равно бросается кому-то помочь, не надо его останавливать. Не нужно накладывать санкции. В обычной ролёвке это может быть наказуемо мастером, но пмните, что перед вами не заправские ролевики, за спиной у которых 10 лет опыта и театральные курсы.

Во время подготовки проверьте, что у вас есть нужное количество времени и ещё небольшой запас. Предупредите об этом игроков, забронируйте переговорку. Место игры должно быть такое, которое не будет смущать игроков. Играть в прозрачной переговорке посреди open space может быть плохой идеей. Если сразу после игры к вам войдёт CTO, или ваши коллеги будут смотреть на игру через стекло, а у вас на столе фигурки и большая ширма в руках, то кому-то может немного неловко.

Проверьте заранее, что у вас всё хорошо со столом, с освещённостью, что слышно музыку и звуки, которые вы заготовили. Тут, кстати, очень круто выручают офисные переговорные устройства или портативные Bluetooth-колонки. Если вы всё это не подключите заранее, не проверите, то первые 20 минут точно потратите на сбои и тесты. Игра станет короче, вы просто ничего не успеете. 

Сложности во время игры

Во время игры может произойти много разных проблем. Если что-то внешнее вам мешает, то стоит оценить критичность. Например, внезапное отключение электричества может, наоборот, пойти на пользу атмосфере, если вовремя сориентироваться. Я в такой ситуации включал фонарики (подойдут и те, которые в телефонах). И обосновывал это игровой механикой: резко наступала ночь, или в пещере погасли все факелы. Конечно, виной тому — тёмный волшебник или сработавшая магическая ловушка. Или бывает так, что одному из игроков нужно уйти по внезапному срочному делу, тогда вы можете обыграть это так, что что-то произошло с его персонажем.

Но бывает и так, что внешний фактор мешает продолжению игры  или критически ломает атмосферу. Это может быть сработавшая пожарная сигнализация, громкий звук из-за стены или срочный уход ключевых для вашей задачи игроков. Или неожиданная плохая новость для кого-то одного или для всех сразу. Тогда игру стоит аккуратно свернуть. В этом нет ничего страшного, лучше остановится на интересном моменте с возможностью продолжить позже, чем усложнить себе задачу во много раз, одновременно с этим создавая плохую ассоциацию с игрой.

Мешающий фактор может быть и внутренним. У меня бывали ситуации, когда во время игры обострялся старый конфликт, переходил в активную фазу. В этом случае игру стоит сворачивать немедленно. Нельзя ею решить открытый неигровой конфликт, стоит применять другие методы.

Анализ результатов

Во время игры, по возможности, делайте записи. Очень круто, если ваши игроки согласятся на аудиозапись, хотя многих это смущает. Не каждый мастер сможет и вести игру, и записывать наблюдения. Возможно, вы договоритесь так, что ведёт приглашенный человек, а вы наблюдаете. Но имейте ввиду, что это тоже может быть крайне некомфортно, если вы сами не играете при этом. Ситуация очень тонкая, и вам придётся постараться сделать так, чтобы и напрягов не было, и вы могли вести записи, которые сможете потом анализировать. Сразу после игры я обычно сажусь и превращаю записи в полноценный отчёт. Если есть аудио, то переслушиваю.

Пример моего отчёта

Разнообразие действий

Игрок	Количество активных действий	Количество разных действий (проактивность)	Количество пассивных действий (повторяющих чужие или следующих совету)
Игрок 1 (руководитель)	12	8	1
Игрок 2	14	8	1
Игрок 3	9	4	3
Игрок 4	11	7	2
Игрок 5 (удалённый игрок)	6	6	4

Учитывая, что игровой процесс от объяснения правил до перехода к подведению итогов длился около 100 минут, в среднем активность игроков — около 1 заявки в 2 минуты. Это достаточно активная игра. С другими группами  частота заявок составляет от 1,5 минут (очень активная игра) до 4 минут (медленная или пассивная игра).

Стоит пояснить, что скорость игры, конечно же, не является постоянной. Длинный диалог может обходиться без единой новой заявки со стороны игроков, тогда как во время битвы частота может доходить до 10 заявок в минуту. Тем не менее, для выводов о группе игроков имеет смысл использовать средний показатель по партии.

Самыми активными игроками с точки зрения принятия решений являются <...>. 

В целом, каждый член команды показывал высокую независимость и принимал решения самостоятельно. Это очень нехарактерно для новых игроков, которые часто стараются передать ответственность за свои действия товарищам по команде из-за страха ошибки. Это говорит о высокой степени самостоятельности каждого члена команды.

Меньше всего самостоятельности в принятии решений проявили <...> Это говорит о том, что <...>

Взаимопомощь

Сюжет игры был построен таким образом, что игрокам несколько раз пришлось принимать коллективные решения или выполнять коллективные действия. Всего таких ситуаций было 5. Вот некоторая статистика:

Игрок	Участвовал в обсуждении коллективных решений	Участвовал в коллективных действиях	Действовал независимо или вопреки решению
Игрок 1 (руководитель)	4	4	-
Игрок 2	4	3	2
Игрок 3	3	3	-
Игрок 4	2	3	1
Игрок 5 (удалённый игрок)	1	4	-

Команда показала очень активное участие и совместное обсуждение. Для впервые играющего человека обычным является обсуждение в 5-20 % и участие в 20-40 % таких действий. Тут мы видим, как минимум, в два раза большую проактивность.

Все действия были совершены игроками совместно. Можно сказать, что команда умеет действовать слаженно даже в решении нерабочих вопросов.

Взаимопонимание

Для оценки взаимопонимания предлагаю опираться на статистическую информацию о том, кто смог верно расположить все особенности. Стоит сделать оговорку, что это очень сложный эксперимент: на практике в такой короткий срок команде обычно не удаётся показать и угадать особенности персонажей друг друга. Тем более, что один из игроков покинул игру в середине, не успев показать свою особенность.

<...>

Ещё одним фактором предлагаю считать время, за которое удавалось прийти к согласию в командных решениях. Среднее время составило около 1,5 минут (в двух решениях из пяти мне не удалось засечь). Это очень быстро. В других моих играх это время могло достигать 10-15 минут в среднем.

Общий вывод: уровень взаимопонимания в команде высокий.

Послеигровое интервью помогает дополнять выводы, которые вы сделали. В зависимости от ваших целей и средств, стоит пообщаться:

1. С заказчиком, заинтересованными лицами, руководителем команды.

2. С игроками.

3. С мастером. Он мог заметить что-то ещё, чего не заметили вы.

4. Иногда стоит поговорить и с другими коллегами, которые не участвовали в игре.

Я провожу эти разговоры не сразу после игры, когда все устали и каждый в своих эмоциях, а спустя один-два дня. Но и затягивать тоже не стоит.

А спустя ещё две недели или месяц я стараюсь анализировать результаты. Нужно открыть два документа — с вашими целями и задачами и с выводами и результатами, а также получить объективные данные — из трекера задачи или от людей. И проанализировать, сделать финальные выводы. К сожалению, это не панацея. Бывает так, что игра не помогла, нужно другое решение. Или помогла, но не совсем так, как ожидали.

Заключение

У меня ушло около трёх лет экспериментов с разными командами, чтобы прийти к такой методологии. За это время я провёл несколько десятков игр — это не очень много, но и не совсем мало. Примерно половина специально подготовленных игр принесла тот результат, который я ожидал. Почти все принесли удовольствие игрокам, по их словам.

Я не намерен на этом останавливаться и буду продолжать использовать этот инструмент везде, где он будет уместен. И где мне хватит на это сил. Всё же, подготовка, проведение игры и анализ результатов — достаточно трудоёмкий и времязатратный процесс. 

А если вы захотите повторить мой путь, то я порекомендую ещё некоторые материалы для изучения:

• Если прочитав эту статью вы так и не поняли, как в это играют, то посмотрите пример на YouTube.

• О том, как водить D&D.

• О построении сюжета РРИ.

• Как играть онлайн.

• Что РРИ могут дать лично вам.

Статья написана по мотивам моего выступления на TLConf2023. Если вам больше заходит видеоформат, то посмотрите его. 

Автор: Виктор Корейша

Источник