Мы уже публиковали свои внутренние документы с ожиданиями от инженеров и менеджеров продукта в плейбуке на Гитхабе. Пришло время поделиться ещё одним — кодексом тимлида.
1. Не обещай того, что от тебя не зависит
Пример: пообещать повысить сотрудника до лид-инженера на ближайшей калибровке.
Результат калибровки не зависит конкретно от тебя. У тебя в голове может быть идеальный план выступления, но итоговая оценка зависит от множества факторов и участвующих во встрече людей. Поэтому всегда есть вероятность не выполнить обещание.
Итог подобного непредсказуем. Как минимум ты потеряешь авторитет, как максимум — потеряешь сотрудника.
2. Не делай работу за других
Пример: тебе проще решить задачу самому, чем объяснять другим, как её сделать.
Тут кроются сразу две проблемы. Первая — про рост сотрудника. То, что для тебя рутина, для сотрудника — возможность роста. Забирая задачи себе, ты отбираешь у него возможность развиваться.
Вторая про бас-фактор. Делая чужие задачи, ты становишься точкой отказа функциональности. Становясь менеджером, ты теряешь контроль над своим временем. Рано или поздно ты профакапишь задачу и сорвёшь спринт/роадмап/OKR.
Делегируй по возможности всё! Хочешь покодить? Бери себе задачи, не связанные напрямую с целями или такие, которые улучшат производительность твоей команды.
3. Коридорный вопрос
Пример: сотрудник взял задачу, но при каждой проблеме бежит к тебе с вопросами «как сделать?».
«Коридорный вопрос» опасен попыткой сотрудника спихнуть ответственность за решение сложной задачи. Давая конкретные подсказки, ты её принимаешь. И даже если ты сходу придумаешь рабочее решение, сотрудник будет отвечать только за реализацию, но если по итогу возникнет проблема, она ляжет на твои плечи. А тебе, я уверен, хватает своих проблем.
4. Право на ошибку
Ты не идеален, и твои ребята тоже. Каждый может принять решение, которое выйдет боком. Важно то, как относиться к ошибкам. Не думать и не анализировать последствия — плохо. Но если из каждой ошибки извлекать урок и больше не повторять её, это приобретение опыта.
Главное не отбирай у своих ребят право на ошибку. Иначе они будут бояться принять решение, стараться сделать всё сделать идеально и тратить на это кучу времени, не успевая сделать что-то не менее важное.
5. Не бойся вовремя признать свою ошибку
Пример: ты принял решение о том, как делать проект. Со временем ты замечаешь, что он идёт не туда, возникает всё больше трудностей, растёт недовольство заказчиков. Но ты стараешься не обращать на это внимание, потому что уже потрачено много времени и ресурсов, да и ребята не поймут. Так проект принесёт ещё больше проблем и, в конце концов, может стать полным провалом.
Ты не всегда будешь прав. Нет людей, которые не ошибаются. Есть те, кто надувает щеки и говорит: «я всегда так и думал», а потом увольняется перед самым крахом.
Не тяни с принятием проблемы. Лучше вовремя остановиться и развернуться на 180 градусов, чем идти к айсбергу самому и вести к нему всю команду.
6. Не бойся перестать быть другом
Пример: тебя сделали тимлидом в твоей же команде, где вы всегда были наравне. Ты пытаешься остаться на том же уровне общения, но прилетает рутина, которую надо кому-то поручить. А никто не хочет её делать. Ты пытаешься надавить, но ведь ты один из них, как это сделать?
Управление само по себе — конфронтация. Как ты знаешь из своего опыта, люди не всегда испытывают удовольствие от новых требований или задач, которые прилетают. Рано или поздно придётся давить, критиковать и даже увольнять.
Будучи другом подчинённым, делать это будет всё сложнее. Чем раньше ты найдёшь баланс в дистанции, тем лучше для тебя и для них. Для начала не сходи с ними разок на обед. Дай им тебя пообсуждать.
7. Не критикуй человека, критикуй результат
Критикуя человека, ты задеваешь его чувство собственного достоинства. Он может уйти в себя, залезть в скорлупу и разочароваться в себе, либо начать защищаться, что приведёт к спорам, которые ничем не помогут ситуации.
Сравни формулировки: «ты — безответственный человек!» и «ты уже второй спринт не закрываешь задачи, которые бьют в цели». Они звучат по-разному.
Хочешь критиковать — приведи конкретные цифры. С ними спорить куда сложнее.
8. Не бойся давать негативную обратную связь
Не воспринимай негативную обратную связь как механику наказания. Так будет сложно её давать, и ты будешь постоянно уходить в сторону сглаживания углов.
Негативную обратная связь стоит давать с позиции развития. Вот есть такая проблема, но мы не будем за неё тебя ругать. Давай вместе подумаем, как исправить ситуацию.
Не давай негативную обратную связь слишком мягко — тогда будет непонятно, что отзыв негативный. Например, ты говоришь: «Вот тут можно было сделать лучше». У собеседника нет твоего контекста, и с большой вероятностью он услышит это как «ты делаешь всё хорошо, но можно ещё улучшить». После этого человек подумает, что качество его работы всех устраивает, надрываться ради улучшения результата он не готов, и ничего не станет делать. Вместо этого скажи: «Мне кажется, тут есть вот такая проблема, давай её обсудим». Но помни про пункт 5!
9. Слишком много «вторых шансов»
Давая очередной «второй шанс», помни о балансе.
Если ты не даёшь второй шанс, то по сути отрицаешь право человека на ошибку и какое-то несовершенство. Все мы делаем ошибки, и у каждого из нас есть слабые стороны.
Но давая слишком много «вторых шансов», когда человек делает одну и ту же ошибку регулярно и не учится на ней, ты просто потакаешь разгильдяйству. Человек работает не в вакууме: команда видит разницу между своим поведением и его. Затягивая решение проблемы, ты демотивируешь команду и даёшь ей посыл «можно сколько угодно косячить, и ничего за это не будет».
10. Наём правильного человека
При найме необходимо соблюдать баланс. Часто поиск идёт очень долго, потому что ищут идеального сотрудника. Это сложно, долго и не всегда необходимо.
Как правильно нанимать? Задай себе вопрос: «Какую проблему человек должен закрывать своими знаниями и умениями?». Добавь в список для интервью вопросы, которые будут целенаправленно проверять, что человек сможет закрыть проблему, ради которой ты его ищешь.
Постарайся понять время жизни проблемы. Если она решится за 2-3 месяца, что человек с текущим набором навыков будет дальше делать в команде? Сможет ли он быть эффективным? Подумав про будущее, добавь в чеклист проверку того, что человек и дальше будет полезен.
Финальным шагом перед принятием решения о найме проверь, действительно ли по твоим целям кандидат — самый правильный. Не самый классный человек, не тот, кто больше всех понравился, а тот, кто решит задачу.
11. Не иди на компромисс при найме
«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого».
Плохой сотрудник не только принесёт меньше пользы, не только может принести вред, но и отнимет время, которое ты мог бы потратить на хорошего. Жалея плохих, ты наказываешь хороших. Это же касается увольнений.
12. Обсуждая конфликтную ситуацию, не вставай на чью-то сторону
Не вовлекайся в конфликт, а старайся остаться сторонним наблюдателем. Это позволит сохранить объективность и действительно решить проблему, а не поддержать какую-то сторону в ущерб другой.
13. Не стесняйся повторять, как ты понял и услышал оппонента
Проговорить обсуждение своими словами в виде саммари — хороший способ проверить, что ты ничего не упустил и правильно понял собеседника. Выслушав оппонента, можно так и сказать: «Давай я подведу итог того, как я понял наше обсуждение», и рассказать основные тезисы. Это позволит слушающему убедиться, что ты его правильно понял, а тебе — снизить риск искажения информации.
14. У всех разный контекст
Помни, что все думают по-разному, и у всех разные мотиваторы. Если что-то драйвит тебя, то не факт, что это же драйвит другого.
То, что совершенно очевидно тебе, может быть не ясно твоему оппоненту. У всех разный опыт, свой контекст и свои пробелы в знаниях.
Расскажите в комментариях, с чем вы согласны, а с чем нет. Поделитесь, каких заповедей не хватает и тем, есть ли в вашей компании похожие документы.
Автор: Максим
