В конце есть краткое содержание.
Герои – это такие сотрудники. Вы их наверняка видели. Возможно, и вы – герой.
Уникальные. Сверхпродуктивные. Влюбленные в своё дело. Не просто способные, а реально делающие то, что другим только в мечтах является, и так, что остаётся только завидовать. Способные заменить собой с десяток других.
Или по-другому. Неуправляемые. Нарушающие все мыслимые и немыслимые правила. Не укладывающиеся в сроки. Требующие к себе особого отношения. Выскочки. Непонятные, пугающие, выводящие из себя.
Отношение к героям внутри компании – всегда разное, и зависит, в первую очередь, от точки обзора. Объединяет героев одно – трагическая судьба в компании. Примеров долгой и успешной карьеры – единицы, а случаев выдавливания из компании любыми способами – масса.
Конструктор, каких мало
Роман был инженером-конструктором, каких я не видел ни до, ни после. Видел таких в фильмах, но в жизни – нет.
У него было три ключевых особенности: видел потребность, делал от начала до конца, мыслил нестандартно.
Умение видеть потребность сейчас, наверное, относят к необходимым навыкам владельца продукта. Обычному программисту, как и конструктору, нет нужды вникать в проблемы конечного клиента – достаточно решать задачи, кем-то сформулированные исходя из выявленной или обозначенной потребности. Успех разработки в данном случае, кроме всего прочего, зависит от качественно понятой потребности и ее переложения на язык задач – декомпозиции то есть. Проще говоря, успех разработчика может быть как обеспечен, так и нивелирован владельцем продукта, архитектором, дизайнером или даже менеджером по продажам.
Так вот, Роман не хотел зависеть от этих парней, и общался с заказчиком сам, напрямую. Причем, не с лицами в высоких кабинетах, а с мужиками на местах. С рабочими, инженерами, мелким руководством. И потребность понимал именно такой, как она есть. Звучит, вроде, самонадеянно, но подтверждалось его правильное понимание жизнью, потому что он превращал потребность в продукт и деньги.
Тут вступала в игру вторая черта Романа – умение работать от начала до конца. Вообще, я искренне считал, что все конструкторы так работают – поняв потребность, разрабатывают решение, контролируют изготовление опытных образцов, участвуют в испытаниях, вносят корректировки, работают с технологами над чисто практическими параметрами производства, включая себестоимость, осуществляют авторский надзор в течение какого-то времени.
Но нет, так работал только Роман. Формально, в жизненном цикле любого изделия присутствуют все перечисленные этапы, только они распределены между разными людьми, иногда – вообще друг с другом не связанными. Результат такого скопления людей предсказать нетрудно: в разы растянутые сроки, экспоненциально возрастающая стоимость, а главное – ни одного ответственного в целом за проект.
Роман же вёл изделие от идеи до серийного выпуска и продаж. Только когда он сам, заказчик и руководство компании убеждались, что процесс налажен, Роман отходил в сторону, передавая изделие на сопровождение «обычным» конструкторам.
Ну и, наконец, нестандартное . Вроде, для инженера-конструктора, как и для программиста, обязательный пункт в требованиях – но, увы. Большинство конструкторов, работавших в компании, были творцами только на словах. Многолетняя история показала, что они лишь сопровождали изделия Романа, внося небольшие правки, либо занимались реверс-инжинирингом, как сейчас модно называть копирование чужих изделий.
Может показаться, что Роман просто задавил остальных конструкторов своим авторитетом, забрал себе разработку всей новой продукции, не давая прорасти новым талантам. Но нет, увы.
Во-первых, он был сильно изолирован – сидел в отдельном офисе, у него была своя небольшая команда, с остальными конструкторами почти не пересекался.
Во-вторых, было несколько попыток разработки новых изделий силами основного состава конструкторов. Обычно всё заканчивалось на этапе «э, блин, это чё, в поля надо ехать?» или «я всё понимаю, но дайте образец, который надо обмерить и перерисовать».
Как относились к Роману? Тут и к гадалке не ходи.
Понимал его ценность, поддерживал всеми силами и ресурсами, оберегал от недоброжелателей один человек – собственник. Потому что его бизнес начался, по сути, с Романа и его идей.
Остальные конструкторы поделились на два лагеря. Половина, обычные трудяги без особых амбиций, Романа уважали и ценили, т.к. он давал им хлеб – рутинную работу по сопровождению изделий. Вторая половина Романа тихо или громко ненавидели.
Примерно четверть недоброжелателей относились к активным. Вворачивали гадость при каждом удобном случае. Любой найденный косяк выставляли напоказ – «Акелла промахнулся». Вечно ныли, что все проблемы заказчиков уходят Роману, а им, несчастным, просто не дают доступа к реальным делам.
Много лет собственник умело разруливал ситуацию. Сильно помогала изоляция Романа и его команды – тот был просто избавлен от офисной планктонной войны, не завязан в документооборот и даже, побойтесь Бога, не имел учетки в 1С. Всех выскочек, желавших создать что-то новое, но без участия Романа, собственник поддерживал – оплачивал расходы на посещение заказчиков (это было сильно далеко, даже в Южной Америке), не торопил с результатами, ждал идей. Но идей не было, а выкрики продолжались, и от части выскочек пришлось избавиться.
В итоге компания осталась без Романа. Как думаете, кто постарался?
Результативность и эффективность системы директор оценивал не по, простите за тавтологию, результату и эффективности его получения, а по степени исполнения поручений, следования срокам и отсутствию отклонений от процессов.
Естественно, Роман в эту философию не выписывался, ну никак. Он привык на результат работать, а не на процесс.
Собрался он к заказчику съездить, а ему – пиши план командировки. Вернулся из поездки – пиши отчет, с кем встречался, чего обсуждал, каковы результаты, протоколы встреч (и это – в довесок к обычным в таких случаях авансовым отчетам, с которыми Роман, в принципе, давно смирился). Хочешь апгрейд компьютера – пиши заявку в ИТ-отдел, с обоснованием и согласованием бухгалтерии, финансистов, юристов, да еще и минимум три предложения от разных компаний предоставь. Еженедельно отчитывайся о выполненных задачах. Хочешь конструировать новое изделие – готовь пакет документов, от устава проекта до расчета окупаемости.
Вообще, ничего особенного в этих правилах нет – многие компании требуют и большего. Просто Роман так работать не привык. И его эффективность стала снижаться.
Естественно, он обратился за помощью к собственнику, но тот, увы, занял нейтральную позицию. Хотел и Романа не потерять, и эффективного менеджера поддержать, т.к. тоже поверил в исполнительскую дисциплину, как основу будущего успеха компании.
Выбор для собственника усугублялся тем, что на некоторых направлениях контроль дисциплины действительно работал и приносил результат – там, где процессы можно четко регламентировать, а люди – просто винтики механизма. Вот и пошел по пути абстракций и упрощений – внедрять единые подходы в управлении легче и понятнее, чем вникать и управлять каждым человеком с учетом индивидуальных особенностей.
Помыкался Роман, да и свалил. Как ни прискорбно, но через год-другой и эффективный менеджер отправился следом – система, идеальная внутри, не давала прироста результата в целом.
Действительно эффективный менеджер
Завод был в затяжном кризисе. Вроде неплохо работал, с высокими объемами производства и продаж, но было две беды – низкая рентабельность и высокая закредитованность.
Почему была низкая рентабельность – никто толком не понимал. Или делал вид, что не понимал. Но, имея очень приличную выручку, компания почти всегда показывала отрицательную прибыль. Спасались только кредитами.
Заложено и перезаложено было почти всё. Бывало, что у сотрудников занимали – тупо не хватало 10 т.р. на оплату срочного счёта от поставщиков. Зарплату задерживали. Дошло до постоянной работы с микрофинансовыми организациями, чтобы хоть как-то устранять кассовые разрывы.
Грешили на слишком большие инвестиции – целый цех недавно построили на кредитные средства. Ну и на сами кредиты – мол, нам бы где-то взять миллиончиков сто, чтоб снизить долговую нагрузку и задышать. Только где их взять-то – опять кредит надо брать.
Тут и появился эффективный менеджер по имени Алексей. Эффективный без кавычек – это подтверждалось практикой работы на предыдущих местах, где о нем чуть ли не легенды слагали. Собственник завода с ним случайно познакомился, и схантил за бешеные деньги. А может, Алексею просто понравился вызов.
Главной чертой Алексея можно назвать умение превращать знание в действие. Звучит банально, но на практике такое встречается редко.
Алексей был очень образован. Много читал, обучился (естественно) на MBA, постоянно повышал квалификацию. Но так делают многие, а Алексей всё это на практике применял. Не «пробовал» или «экспериментировал», а именно применял. С постоянным контролем результата.
Понять разницу можно только в сравнении. У большинства менеджеров, к сожалению, знание и действия сильно расходятся. Останови любого из них, в любой момент – рутинный или кризисный, вырви из контекста, и спроси – исходя из текущей ситуации, зная планы и стратегию, что ты должен делать? Он с умным видом перечислит и цели, и задачи, и стратегию, и тактику.
Верни же его в контекст – он будет делать совершенно другое. Вытащи обратно и спроси, почему слова и дела расходятся – кучу оправданий назовет, и «так принято», и «так не принято», и «надо согласовывать», и «сейчас неподходящее время» и т.д., до бесконечности. Как тот таксист, которому место в Кремле, если верить его рассказам, но он, почему-то, сидит на парковке в Шереметьево и ждёт очередного клиента.
Так вот, Алексей делал ровно то, что говорил. Наблюдать за этим со стороны было просто удивительно – как будто он с другой планеты. Он просто смотрел на проблему с разных сторон, всех выслушивал, но никогда не оставлял без решения. А когда принимал решение – попробуй только не реализуй или начни динамить.
Ну и начались чудеса. Все расчеты плановой и фактической себестоимости, которые выстраивали несколько лет, переписали за несколько недель по его правилам – и нашли, сумели выделить скрытые ранее потери, уходящие корнями в цеховой учет. Тут же родился проект перестройки учета в цехе, чтобы снизить потери и устранить возможность воровства (а товар был ходовой), и его реализовали за несколько месяцев (хотя раньше даже связываться не стали бы). Система планирования производства, которую ждали от программистов в течение двух лет, была готова через две недели – причем, написали с нуля, т.к. прошлую Алексей забраковал, как методически неверную.
Получив новые данные о себестоимости, Алексей вскрыл ряд почти мошеннических схем, когда продавцы заключали контракты с заказчиками на грани убытка, или тупо в минус. На самом деле, конечно, тут и в старом расчете всё было понятно, но претворить в жизнь решение «продавать только в плюс» смог лишь Алексей. Хотя официально считалось, что дело в новой системе расчетов.
Единственное, что Алексей сделать не мог – уволить сотрудников, которые его не устраивали. Это было ограничение, поставленное собственником – то превыше остального ценил «погоду в доме».
Через два года завод было не узнать. Не только выплатили кредит за постройку цеха, но построили еще один. Задержки по зарплате прекратились, как явление. Завод был в стабильном плюсе. Появилось множество зарубежных заказчиков. Красота и гармония.
Но, в итоге, завод остался без Алексея. Как думаете, кто постарался?
Они знали слабость собственника, и давили на неё. Создавали конфликты на пустом месте, втягивали в них Алексея, а потом ловко выходили под соусом «эй, ты чё, я ж просто предложил, чего ругаешься». Алексей в игры особо не играл – не интересно было, не хотел ассимилироваться в этой среде, быть бесконфликтным, удобным и приятным парнем.
Ну и собственник поплыл. Кризис уже не страшен, система работает, рост устойчивый. Возникающие конфликты стали бОльшим злом. И предложил Алексею расстаться.
А тому чё – ушел в другую контору, и снова стал легендой.
Скромный Вова
Вова еще в институте себя показал. Он был Инженером с большой буквы. Конечно, он не получил красный диплом, потому что плохо сдал русский язык, историю и физкультуру. Но все предметы, связанные с инженерным делом, особенно ориентированные на практику, Вова знал лучше всех.
Особенно эффектно он делал курсовые по электронике – там, где надо было сконструировать какой-нибудь прибор, да еще с микроконтроллером внутри.
Мы, все остальные, делали ровно то, что требовалось – принципиальную схему, чертеж корпуса, разводку платы, спецификацию, максимум – подбор элементов из каталога и расчет теплоотвода.
Вова же этот прибор изготавливал. Не всё подряд, конечно, а то нам и лазерные измерители шероховатости задавали. Те, что мог себе позволить, на скромные студенческие доходы. Изготавливал и приносил сдаваться, со всей необходимой документацией, чем повергал в шок преподавателей – большинство из них были теоретиками, обучавшими новых теоретиков.
Наша студенческая среда была хороша тем, что никто никому особо не завидовал. Разве что местные завидовали общажным – те могли бухать неделями без надзора родителей, а общажные завидовали местным – те могли кушать три раза в день.
Вове тоже никто не завидовал – или радовались за него, или относились нейтрально. Он бескорыстно помогал всем с задачами, курсовыми и экзаменами – просто потому, что ему был интересен сам предмет, во всех его проявлениях.
Потом Вова попал на завод – разумеется, по своему любимому профилю. Там проектировали и изготавливали приборы, в основном измерительные, для разных отраслей, сред, нагрузок. Но все, как один, с микроконтроллерами. Проще говоря, Вова попал в рай.
Его способности оценили очень быстро. Завод был, с одной стороны, весь опутан правилами и инструкциями, предписывающими для таких, как Вова, весьма скромную должность и оклад. С другой стороны, как любое крупное российское предприятие тех времен, завод был полон дыр и возможностей для нивелирования строгости собственных правил.
Поэтому начальник Вовы не стал бодаться с системой, требовать внеочередного повышения в должности или индивидуальных условий оплаты, а просто нашел возможность получать весьма солидную прибавку для Вовы наличкой. Приносил в конверте и отдавал со словами «спасибо тебе, Вова».
А Вова творил. Что интересно – он не требовал, и даже не просил этих денег. Ему просто нравилась сама работа, и он искренне, с детской радостью её делал. Начальник сам решил, что Вову надо поощрять материально, иначе он уйдет – тогда начали набирать обороты небольшие компании, также проектирующие и производящие электронику. Вот Вова и привык к неплохим деньгам.
Но, в итоге, завод остался без Вовы. Как думаете, кто постарался?
Названия должностей поменялись на западный манер, но сетка осталась примерной той же. Оклады, разумеется, тоже – мечты о западных зарплатах не осуществились. Процессы, регламентация, контроль – всё усилилось и, как ни прискорбно, стало исполняться.
Но главное – исчезли возможности для получения волшебного конверта с наличкой. А внеочередное повышение, которого начальник побоялся добиваться на российском заводе, стало при западных собственниках еще более запутанным и забюрократизированным. Да и побаивался начальник вылезать наверх в новых условиях, чего уж там.
Лишившись привычного дохода, Вова, наконец-то, стал оглядываться по сторонам и вникать в происходящее. И ему не понравилось. Работы стало больше, а денег – меньше. Причем, не той работы, которую он любил, а сопутствующей – документация, расчеты, обоснования, отчетность и т.д. «Спасибо тебе, Вова» больше никто не говорил. Вова стал обычным винтиком, лишенным любимой работы.
Ну и свалил. Куда – не знаю, если честно. Надеюсь, у него всё хорошо.
Выводы, оно же Краткое содержание
Герои в компании очень зависимы. Они не могут существовать без человека, который их привел, заметил, возвысил. Им постоянно нужна защита, а враги не дремлют.
Врагов у героев много, и в каждом случае они уникальны. Любой – и собственник, и директор, и коллеги, и подчиненные, и даже обезличенная система управления – представляют для героя опасность.
Враги условно делятся на три категории.
Первая – завистники. Герой им ничем не мешает, но его успехи не дают жить спокойно.
Вторая – те, кому герой мешает. Просто тем, что он не такой, как все, не готов подчиняться, следовать системе, нарушает покой и порядок.
Третьи – те, кого герои бесят в принципе. Не мешает, не помогает, просто бесит. Так же, как бесят люди с розовыми волосами, пирсингом или на дорогих машинах.
Герои часто падают жертвой добрых намерений. Те, кто их возвышает, создает комфортные условия. Герой привыкает, и любые изменения воспринимает болезненно.
Героев не стоит насильно втискивать в общую систему. Нормально иметь две системы управления и поощрения. Даже три, если это помогает общему результату.
Проще всего воспринимать героя, как временное явление. Как проект по изменениям, прорыву, новым открытиям и высоким целям. Дорогостоящий и эффективный. Затраты на рывок героя в компании не так высоки, как последующие траты на попытки его удержать.
Пусть герой идёт дальше. Дайте другим сделать прорыв, не жадничайте.
Автор: Иван Белокаменцев
