Карантин спровоцировал череду вызовов и одним из ключевых стал формат коммуникаций в рабочих процессах.
Возможность удаленной работы для сферы IT никогда на являлась чем-то особенным и, даже, была некоторым преимуществом.
Сегодня в период выхода из карантина и возврату к обычному режиму заметно немного искаженное отношение и не совсем четкое понимание, что внезапная вынужденность формата работы без посещения офиса и системный подход в организации удаленного рабочего процесса — это принципиально разные вещи.
Модные веяния и хайп, которые, стали восприниматься возможностью резко сократить ряд офисных затрат, не могут быть ультимативной реальностью для любой команды. Собственно переход на удаленную работу — это не всегда просто решение и экономия, на самом деле это довольно серьезный процесс, а, фактически, проект, который должен реализовываться с активным вовлечением HR, руководителей проектов и групп.
1. Проанализировать возможности:
1) Убедиться в готовности каждого сотрудника, обсудив напрямую с каждым членом команды, и иметь личное представление руководителю, доверяясь собственным ощущениям.
Надо учитывать, что у каждого свой подход к самоорганизации и возможностям работать вне офиса. Для кого-то это может стать отличной возможностью, а для кого-то крайне дискомфортным процессом с соответствующими потерями в эффективности.
2) Пространство для работы вне офиса (прежде всего дома), это не просто физическое место где можно расположиться для работы, а значит:
А. Надо уточнить у сотрудника есть ли возможность выделить место для комфортной работы дома, нет ли раздражающих и мешающих факторов, не создаст ли работа дома дискомфорт, как ему, так и окружающим.
В. Комфортное рабочее место — это необходимый инструментарий и условие работы:
- Кому-то для работы достаточно ноутбука, но в командах разработки зачастую нужен полноценный ПК или связка ноутбук — монитор.
- Эргономика рабочего места — есть ли у сотрудника удобный стол, офисный стул или кресло или потребуется дополнительное обеспечение.
- Доступность коммуникаций — наушники или гарнитура, вебкамера.
- Доступность связи (интернет, моб связь).
- Простой доступ к внутренним системам.
Оценив все возможности и потребности можно понять действительно ли такой формат работы возможен для всей команды или выборочно, а также обеспечить нужные условия при необходимости.
2. Полноценная удаленная работа существенно отличается от обычного формата в офисе и требует новых подходов в коммуникациях и процессах:
1) Одна из ключевых проблем — это определение временных рамок рабочего дня, что достигается базовым контролем и простыми правилами самоорганизации.
Утренние приветствия в общей группе по мере старта работы, как мы все привыкли делать это в офисе.
Сообщать об “уходе” на перерыв или необходимости отлучиться по своим делам, что сильно поможет упростить момент ощущения постоянного рабочего режима, да и проще же спокойно пообедать, когда тебе никто не пишет, не звонит и не ожидает от тебя срочного решения рабочего вопроса.
Заканчивать рабочий день “прощаясь” и, возможно, подводя быстрый итог в общей группе, тем самым формируя фактическое окончание рабочего периода.
Интересным кейсом поделились коллеги из одной продуктовой команды, когда ежедневно в 18.30 они с женой начали смотреть сериал на одном из видеосервисов, тем самым довольно четко заканчивая виртуальный рабочий день.
2) Регулярная связь, обязательно с видео, формирует ощущение привычных офисных стендапов, настраивает на рабочие процессы, не позволяет расслабляться, и напоминает о привычных ритуалах офисной работы. В таком режиме очень хорошо ощущать состояние атмосферы в команде, как в успехах, так и наоборот, в проблемах.
В некоторых командах данный формат получил даже более продвинутый формат, тематические созвоны, что дало еще большее вовлечение и добавило позитив в процесс.
3) Периодическое общение тет-а-тет для понимания настроя каждого, прямота в обсуждении возможных проблем и оценка, все ли в команде нормально или требуются отдельные проработки.
4) Чаты, звонки, видеосвязь — примерно в таком порядке популярности мы используем каналы коммуникаций. Важно, что многие задачи и вопросы можно просто обозначить текстом, тем самым зафиксировав их суть, а потом легко перенести в задачи или бэклог. Более детальные вопросы лучше оперативно решать голосом. Для общения тет-а-тет удобнее использовать телефонную связь, голосовой звонок в телеграм или вайбер.
5) Проблемы, важные моменты должны решаться только голосом, крайне важно передать и понять настроение, дать четкий посыл без искажения и не оставлять недопонимания.
Для обсуждения вопросов с участием нескольких человек, довольно просто и доступно организовывать групповой звонок с помощью обычной телефонной связи (что многие не используют).
6) Для коллективных обсуждений и презентаций — демонстрация экрана докладчиком, при обсуждениях использование онлайн инструментов, как аналог флипчарта в оффлайн.
7) Для руководителей проектов/групп особенно важно уделять внимание обратной связи и активное использование личных коммуникаций для мотивации, особенно в проблемных вопросах.
3. Неформальное общение, привычки и потребности, весомая часть в командных коммуникациях:
1) OpenSpace/Кухня/Курилка — привычное всем пространство для обсуждения, как рабочих, так и отвлеченных тем по интересам.
Может обеспечиваться различными онлайн инструментами, как, например, виртуальные комнаты в discord.com (эффект кухня/курилка, комнаты по интересам, окружение и фон openspace).
2) Тет-а-тет общение, которое может активно развиваться и стимулироваться.
Например, для команды Vodafone Ukraine был разработан телеграм-бот — ситуативный проект, для развития онлайн коммуникаций в рамках компании Vodafone во время карантина
3) Развитие онлайн активностей — игры, квесты, совместные просмотры и тд.
4) Организация регулярных оффлайн встреч.
Выводами из текущей ситуации, анализа необходимых шагов и существующих примеров при переходе на частичную или полную удаленную работу могут стать следующие:
1. Командная работа удаленно или в офисе — это два, различные по своим подходам, формата, которые имеют место быть.
Работа в офисе — это не староверство или недостаточность управленческих компетенций, как иногда опрометчиво звучит, а отлаженный формат командного взаимодействия.
2. Удаленный формат работы в командах целиком или частично может быть реализован при понимании такой возможности или по необходимости, но в любом случае требует проработки, анализа, подготовки и продуманной пошаговой реализации, но никак не следованию трендам или “моде”.
Наиболее эффективным вариантом всегда есть и будет гибкость и вариативность подходов, продуманность и осмысленность в любом решении.
Автор: Антон Бец
