Эффективная система аттестаций, которая позволит стать лучшим руководителем

В прошлом, когда я был молодым менеджером продукта, один из моих руководителей в корне изменил мою карьеру. Шел второй год моей работы в Airbnb. Я справлялся со своими обязанностями, но не более. Мой новый руководитель Влад Локтев обратил внимание, что завершение проекта, который я вел, откладывалось на недели. Он не был удивлен, помог вернуть проект в нужное русло и завершить его. Но я знал, что на очередной аттестации мне припомнят эту ошибку. Когда пришло время, я действительно получил далеко не блестящие оценки. Влад обозначил мои точки роста, в том числе рекомендовал сфокусироваться на коммуникациях, направленных на контроль статусов задач, и их жесткой приоритизации. После этого разговора я мог бы выйти подавленным. Но вместо этого, наоборот, я почувствовал небывалый эмоциональный подъем и желание действовать – мне стало ясно, что нужно делать.

И вот почему. Влад использовал очень простую и эффективную систему аттестации (performance review). Ясность его обратной связи, его помощь, простая организация рабочего процесса – все это вместе создало основу для моего карьерного роста. Это позволило мне взлететь с позиции новоиспеченного менеджера продукта до руководителя полдюжины менеджеров, с зоной ответственности от повышения качества продукта до создания и руководства кросс-функциональной командой из 80 человек, обеспечивающей рост компании Airbnb.

Через год после того, как я стал руководителем и получил прямых подчиненных, я провел более 50 аттестаций. Я адаптировал и расширил систему Влада, превратив ее в сквозную систему управления персоналом – фреймворк. Система позволила мне на постоянной основе растить из молодых менеджеров высококвалифицированных управленцев, превращать их недостатки в суперспособности и создать одну из лучших и эффективных команд в Airbnb.

Думаю, многие руководители посчитают эту систему полезной. Поэтому я детально опишу, почему принятая система аттестаций часто работает плохо и как это исправить. Затем пошагово объясню, как устроен мой фреймворк. Независимо от того, кто вы – новоиспеченный руководитель, ищущий инструкций, как провести первую аттестацию, или опытный менеджер, надеющийся повысить свой уровень до невероятной крутизны, или начинающий предприниматель, пытающийся внедрить в компанию систему аттестаций – вы можете воспользоваться моими наработками, методами и реальными рабочими примерами, которые найдете в этой статье.

Руководители, избегайте основных ошибок при проведении аттестаций!

Это редкость, когда одна-две встречи в год оказывают кардинальное воздействие на мотивацию, эффективность и развитие сотрудников. К сожалению, аттестаций зачастую недостаточно, и проводятся они плохо. В результате перспектива оценки вызывает у подчиненных скорее ужас, чем надежду, а руководители воспринимают аттестацию как рутинную обязанность, а не как возможность.

Хорошо организованная система оценки увеличивает эффективность, оправдывает ожидания и стимулирует рост сотрудников, плохо организованная – их увольнение.

6 основных ошибок руководителей при проведении аттестаций

1. Уделять недостаточно времени на подготовку. Аттестация напрямую влияет на долгосрочные карьерные перспективы ваших подчиненных, их мотивацию и зачастую на саму личность. Если вы тратите больше времени на отчет о расходах, вы совершаете ошибку. Для подготовки к разговору я рекомендую каждые 6 месяцев закладывать как минимум 3 (в идеале 5) часов на каждого подчиненного.
2. Слишком полагаться на обратную связь. Некоторые карьеристы, с которыми мне с ущербом для нервной системы доводилось работать, считали правильной стратегией давать негативную обратную связь при проведении аттестаций. (Это особенно касается ключевых руководящих позиций.) Преувеличение значения обратной связи опасно. Если вы судите исключительно по обратной связи, вы будете подгонять ее под свои ожидания. Вам, как руководителю, необходимо иметь собственную точку зрения на результаты работы подчиненного. Используя обратную связь как один из источников информации, не позволяйте ей предопределять исход аттестации.
3. Не давать обратную связь. Ваши подчиненные жаждут обратной связи. Они следят за каждым словом, которое вы им говорите, чтобы понять, как действовать. Не пренебрегайте этой возможностью.
4. Вести монолог вместо беседы. Зачастую руководители просто говорят подчиненным, что они думают и что нужно делать, оставляя слишком мало возможности для разговора. Лидеры хотят выглядеть сильными и нередко опасаются обнаружить малейший признак собственной неправоты. Эффективный процесс развития – это взаимные обязательства и обучение, которые требуют двусторонней коммуникации и взаимной ответственности.
5. Не предусмотреть план действий. Большинство руководителей в ходе аттестации говорят свое мнение и ждут от подчиненных, что те все запомнят и будут делать, что услышали. Когда руководители возвращаются к этим темам на следующей аттестации, то бывают удивлены отсутствием прогресса у подчиненных и обвиняют их за отсутствие улучшений. Но это не их вина, а ваша.
6. Не проводить аттестаций вовсе. Согласно этой точки зрения компании не должны проводить аттестаций, а процесс предоставления обратной связи должен быть постоянным. Зачем ждать 6 месяцев, чтобы дать обратную связь, если вы можете давать ее регулярно и в том момент, когда это необходимо. Но это часто не работает на практике, т.е. вы не даете обратную связь. А если более категорично, это на самом деле ложная дихотомия. Вы должны давать обратную связь регулярно, на соответствующих еженедельных встречах один на один, разговаривать о карьерном росте в текущем режиме. Но наряду с текущей работой периодические аттестации оказывают невероятное влияние на направление развития сотрудника.

Если вы не можете найти дюжину часов в течение года, чтобы сфокусироваться на развитии подчиненных, это обычно означает, что у вас слишком много подчиненных или вы не способны быть руководителем.

3 шага системы аттестаций

Предлагаемая мной система состоит из трех важных частей:

1. подготовка,
2. проведение,
3. дальнейшие действия.

Это основа, фундамент системы. Рассмотрим каждую часть в деталях. Приведу бланк аттестации, который вы можете использовать в своей работе.

Шаг 1. Подготовка, подготовка, подготовка

Большая часть вашего времени должна быть потрачена на проработку каждого шага. Начните со сбора данных о работе подчиненного, используя обратную связь от его коллег и информацию, предоставленную им самим. Вам необходимо собрать как можно больше данных на этом этапе. Чем раньше вы начнете этот процесс, тем лучше. Я обычно начинаю его за месяц до предстоящей аттестации, чтобы получить ответы от всех. Есть много способов сбора обратной связи, и у большинства компаний имеются свои инструменты, но всегда можно сделать это с помощью электронной почты.

Выберите от 5 до 8 людей, способных дать обратную связь о вашем подчиненном, и разошлите им письма с тремя простыми вопросами.

Привет, Джо!

Я сохраню анонимность этих ответов до тех пор, пока ты не попросишь меня об обратном. Пожалуйста, будь честным и откровенным. Это поможет мне оказать Джейн содействие в развитии ее карьеры. Также я с удовольствием приму любую другую информацию, как хорошую, так и плохую, если ты можешь ее сообщить. Спасибо!

Параллельно запросите у подчиненного самооценку, отправив примерно следующее письмо.

Привет, Джейн!

1. Какие твои главные 5 достижений за отчетный период?
2. На развитии каких 2 – 3 компетенций ты хотела бы сфокусироваться в следующем периоде?
3. Каковы твои карьерные цели на следующие 2 года? Спасибо!

Пока идет сбор обратной связи, я рекомендую начать составлять собственное мнение о результатах подчиненного. Что он сделал хорошо? Что тянет его назад? Какие его основные точки роста в следующем периоде (одна-две)? Это ключевые шаги для снижения предубеждения и риска полностью поддаться влиянию обратной связи от коллег.

Когда вы будете составлять свое мнение, получать обратную связь от коллег, начинайте систематизировать информацию и заносить ее в бланк аттестации (см. выше). Информацию из этого бланка в конечном счете вы и будете обсуждать с подчиненным. Пройдемся по каждому разделу этого бланка.

Достижения – это детализация достижений на протяжении оцениваемого периода. Собирается на основании информации от аттестуемого, обратной связи от коллег и ваших собственных заметок. Достижения должны быть значимыми. Например, «выполнил командные цели», «завершил проект Х в срок и уложился в бюджет» вместо «провел великолепное совещание» или «посетил 3 конференции». В этот раздел я предпочитаю включать также лучшие примеры позитивной обратной связи от коллег, в идеале 3 –5 лучших цитат (естественно, обезличенных).

Суперсила – это самая развитая компетенция, талант. В действительности вклад сотрудника в компанию будет выше, если он будет делать то, что делает действительно хорошо, а не пытаться развивать качества, требующие борьбы с собой. У вас есть возможность сделать акцент на этом. Опишите подчиненному его суперсилу и то, как он может использовать ее в дальнейшем. Мне доводилось раскрывать такие суперспособности, как умение беседовать с командой, добиваться ее сплочения и мобилизации. Существует множество исследований, которые показывают, что фокусировка на сильных сторонах гораздо более эффективна, чем зацикливание на недостатках. Но будьте внимательны: тут легко допустить ошибку, поскольку многие из нас бессознательно воспринимают одно и то же поведение как достоинство, если речь идет о мужчине, и как недостаток, если подобным образом действует женщина. (Вы можете прочитать об этом больше здесь, здесь и здесь.)

Подведение итога – результаты сотрудника в 4 – 6 предложениях, которые я описываю, возвращаясь назад. Я пытаюсь создать простую сюжетную линию: начинаю с описания того, как сильно он продвинулся, затем говорю в одном-двух предложениях о том, как прошел отчетный период, и заканчиваю обобщением – на чем сотруднику следует сосредоточиться в будущем.

Точки роста – одна или две компетенции, которые нужно выявить и на развитии которых следует сосредоточиться в следующем периоде. Опишите это в средней колонке (см. выше). Эта часть – ядро аттестации, так как правильный выбор точек роста имеет решающее значение. Приведу несколько рекомендаций.

• Что сильнее всего удерживает сотрудника от перехода на следующий уровень? Если в компании существует система уровней, формулируйте свои мысли, исходя из заложенных в ней критериев.
• Что можно утверждать однозначно исходя из обратной связи от коллег и самопрезентации?
• Если в компании есть стандартизация, какие ключевые требования предъявляются к сотрудникам? Особенно, если это что-то, с чем вы не вполне согласны.
• Убедитесь, что вы определили точки роста даже для высококвалифицированных сотрудников. Не имеет значения, насколько человек хорош в своем деле, – всегда есть то, над чем он может поработать в следующем периоде.

Приведу примеры точек роста: «повысить контроль», «поработать над качеством кода», «использовать более краткие формулировки». Не придавайте слишком большого значения составлению всеобъемлющих описаний, так как все детали будут приведены в следующей колонке. Основные ошибки, которые тут можно допустить, – указать слишком много направлений для развития (если их более двух, добиться видимого прогресса крайне трудно) и определить их недостаточно конкретно (если подчиненному приходится догадываться, что вы на самом деле имели в виду).

Опишите детали для каждого направления развития.

Колонка справа предполагает самое большое количество информации и, как правило, наибольшее число поводов для обсуждения. Цель – описать предельно ясно, какие точки роста имеются, почему они важны и что именно нужно сделать. Я часто редактирую этот раздел до последней минуты перед аттестацией.

Для каждой точки роста я описываю следующее.

Резюме по данному направлению развития. Например, «у твоей команды отсутствует четкая стратегия на следующие 6 месяцев. При отсутствии стратегии членам команды не ясно, как они должны работать вместе, а вашим коллегам извне трудно понимать, как вы приоритизируете свои задачи и почему».

Конкретные примеры того, что получилось не слишком хорошо. Здесь пригодится обратная связь от коллег, примеры ситуаций, в которых возникли проблемы, появились жалобы, которые стали поводом для обсуждения на собраниях. Возьмите за правило фиксировать подобные факты в течение года.

Конкретные предложения для развития. Тут вам предстоит поделиться опытом. Что конкретно вы можете предложить, чтобы подчиненный достиг максимального прогресса по выбранным точкам роста? Формулируйте предложения прямо, амбициозно и конструктивно. В итоге это будут те задачи, над которыми вам предстоит работать вместе с подчиненным. Я включаю в этот список статьи и книги, которые нужно прочитать, людей, с которыми нужно поговорить, эксперименты, которые нужно провести. Насколько возможно, используйте в первую очередь суперспособности наряду с другими сильными сторонами, чтобы достичь прогресса в выбранном направлении. Например, если обозначенная точка роста связана с устными коммуникациями, предложение может быть такое – пройти курс ораторского мастерства. Если выбранная для развития компетенция связана с контролем, предложение имеет смысл сформулировать так – запланировать еженедельные контрольные мероприятия, на которых по каждому члену команды будут проверяться сроки, блокировки и приоритеты. Если мы говорим о работе в направлении соблюдения сроков, можно предложить – выделить для следующих 5 проектов дополнительное время на оценку предстоящих работ.

Суперцели. Не переоценивайте подчиненных, позволяя им долго оставаться в зоне комфорта. Опишите в этом разделе то, как безупречно могут пройти следующие 12 месяцев. Не ждите, что кто-то сможет этого достичь, но дайте человеку пространство и вдохновение для роста.

Амбициозные люди хотят знать не только, как стать лучше, но и какую пользу им это принесет. Нарисуйте эту картину для подчиненного – как будет выглядеть достижение суперцелей на следующей аттестации.

Предполагаемый срок для продвижения. Вам необходимо оставить подчиненного с пониманием того, сколько времени ему требуется до перехода на следующий уровень. Если в вашей компании нет официальных уровней, используйте значимые вехи для подчиненного, достижения которых он бы хотел (стать руководителем, расширить сферу влияния, перейти на другую должность). Приведу три общих типа таких ситуаций.

Почти готов: такой человек достиг границы своего уровня, но еще не перешел ее. Я использую оценку от 6 до 12 месяцев (предполагая, что вы встречаетесь каждые 6 месяцев для оценки эффективности работы). И эта оценка оказывается значительно меньше 6 месяцев.

Только что повышен: такой человек не слишком беспокоится о достижении следующего уровня. Будьте максимально реалистичны насчет его сроков. Считаю вполне нормальным срок от 12 до 18 месяцев.

На своем месте: это наиболее частый случай, и оценка роста обычно оказывается от 6 до 12 месяцев.

Шаг 2. Проведение

Для аттестации действительно важно не то, что мы обсуждаем на ней (оценки, точки роста, карьерные изменения), а как мы это делаем. У меня были аттестации, на которых я получал плохие оценки, но покидал встречу замотивированным и на эмоциональном подъеме. И были аттестации с великолепными оценками, которые завершались чувством неуверенности насчет моего будущего. Происходит это потому, что люди хотят деталей, ясности и больше всего – понимания дальнейших шагов.

То, как вы даете обратную связь и как подчиненный чувствует себя после разговора, зачастую важнее, чем его содержание.

Приведу несколько советов для подготовки себя к проведению аттестации.

• Запланируйте встречу: для аттестационного разговора я резервирую 45 минут в календаре моего подчиненного. Я пробовал и 30, и 60 минут, но на практике оптимальной выглядит 45-минутная встреча. Запланируйте ее раньше, чтобы подчиненный знал, что аттестация грядет, и чтобы создать стимул и для самого себя. Дополнительно я резервирую еще 30 минут перед встречей для подготовки (распечатать бланки, просмотреть ключевые вопросы или отрепетировать какие-то моменты).
• Подготовьте свою речь: на бумаге или мысленно создайте сценарий аттестации. Ниже я приведу несколько советов, как начать встречу и как действовать дальше. Используйте то, что будет хорошо работать у вас. Не приступайте к аттестации без продуманного вступления и четкого плана движения по ключевым вопросам. Придумывать на ходу – не лучшая стратегия.
• Отправьте заранее: документ для аттестации, как правило, я отправляю за несколько часов до встречи. На мой взгляд, это дает человеку время спокойно изучить вопросы и подготовиться, и это приводит к более содержательной дискуссии. Оговорюсь, однако, что не всегда хорошо отправлять документ заранее. Например, если результаты оценки могут сильно удивить либо расстроить подчиненного. Поэтому действуйте по ситуации.
• Возьмите бумажные копии: эту, казалось бы, незначительную деталь я счел очень важной. Я делаю две копии документа: одну для себя, вторую для подчиненного. Я беру их на встречу, и они помогают выделить ключевые моменты в ходе разговора. Наличие документа подчеркивает важность встречи, позволяет сохранять фокус разговора и опираться на факты.

После такой подготовки разговор, как правило, идет по следующему сценарию.

Вступление
Я начинаю разговор с попытки поднять настроение и проверить, как человек себя чувствует. Важно найти способ разрядить обстановку. Затем стоит сделать следующее.

• Дайте понять, что это именно диалог, и вполне нормально задавать вопросы и совместно находить на них ответы.
• Напомните, как серьезно вы относитесь к этому разговору о карьерном развитии сотрудника, сколько времени и усилий потратили, чтобы подготовиться к проведению аттестации.
• Объясните порядок проведения встречи, ключевые моменты, расскажите о предусмотренных надбавках по результатам аттестации и оставьте большую часть времени на интервью.

Обсуждение результатов работы

Различные системы оценок, как правило, помогают подчиненным получить четкое представление о своих результатах. Поэтому, если в вашей организации они еще не используются, внедрите их в следующем периоде. Я как можно раньше сообщаю человеку его рейтинг. Это неотложный вопрос, и я замечал, что человек не может полностью погрузиться в процесс аттестации, пока не получит официальных результатов своей работы. Если это не блестящие результаты, озвучьте их, но не останавливайтесь на этом слишком долго. Двигайтесь вперед, поговорите о возможностях улучшить их. Насколько возможно, убедитесь, что результаты оценки не будут абсолютным сюрпризом. Ваш подчиненный в основном должен понимать, как оценивается его работа на протяжении регулярных встреч в течение года. Если результаты работы действительно представляют проблему, этой части нужно уделить особое внимание. Зачастую это предполагает работу в тесном контакте с кадровой службой.

Двигаемся вглубь

Двигаемся по документу. Если вы отправили его заранее, и человек прочитал его, сосредоточьтесь на ключевых моментах. Останавливайтесь и уточняйте все моменты, по которым вы чувствуете несогласие. Следите за временем и оставьте две третьих встречи на детальное обсуждение точек роста. При разборе сложных ситуаций призываю вас быть открытым и чутким. Когда возможно, делитесь собственным опытом преодоления подобных трудностей, проблемами, с которыми вам пришлось столкнуться, и их решениями. Чем больше подчиненный почувствует ваше желание помочь (а не осудить или отругать), тем лучше он примет обратную связь.

Приведу несколько обычных реакций, которые можно увидеть во время разговора.

Защита. Если вы заметили ее, внимательно выслушайте подчиненного, чтобы понять его точку зрения. Всегда есть опасность того, что вы что-то упустили или неправильно поняли. Даже если нет, важно дать человеку шанс высказать свое мнение. Если вы начинаете ходить по кругу, попытайтесь переключить внимание и перейти к следующему пункту. Не зацикливайтесь на одном вопросе. Если он останется нерешенным до конца встречи, и вы не придете к единому мнению, останьтесь при своем. Проговорите это четко. Это нормально. Обсудите дальнейшие шаги и согласитесь посмотреть, как пойдут дела в следующие 12 месяцев.

Молчание. Это наиболее частая реакция. Аттестация – это огромное количество информации, поэтому люди слушают и обрабатывают ее. Это нормально. Но если вы чувствуете, что человек слишком молчалив, открыто скажите об этом, например: «Я заметил, что ты все время молчишь, и хочу убедиться, что мы понимаем друг друга. Можешь высказать свои соображения, задать вопросы, прежде чем мы пойдем дальше».

Выглядит растерянным или ошеломленным. Это случается, когда вы даете слишком много информации или аттестация идет в негативном ключе. Сбавьте обороты. Продолжите наблюдать. Иногда я останавливаю аттестацию и перехожу к разговору по душам. Выясните, что происходит с человеком. Временами он воспринимает информацию гораздо ближе к сердцу, чем нужно. Возможно, дело в жизненных трудностях. Вернитесь к обычному человеческому общению и не беспокойтесь о прохождении всех пунктов и деталей аттестации.

Сообщите о надбавках по итогам аттестации (если таковое решение принято)
Разговор о предусмотренных надбавках по результатам аттестации позитивно завершит эту часть беседы. Сделайте это просто, перечислите факты и поздравьте человека с достижением. Ему легко принять повышение как должное и не рассматривать его как важное событие. Используйте эту возможность напомнить сотруднику, как вы цените его работу.

Оставьте время на обсуждение

Дайте возможность подчиненному задать любые вопросы, высказать мысли. Есть ли что-то, с чем он не согласен? В чем следовало бы разобраться более детально? Требуется ли внести больше ясности в ваши ожидания от следующего периода? Попробуйте дать человеку по крайней мере 5 минут. Я пытаюсь не задерживаться здесь слишком долго, особенно если не осталось неудобных моментов и все прошло как нужно. Часто людям требуется время, чтобы осмыслить все, что они услышали. Вы можете обсудить дальнейшие шаги на следующей встрече один на один.

План дальнейших действий

Переходите к обсуждению плана дальнейших действий (инструкцию см. ниже). Это позволит вам учесть все идеи, посылы и ключевые моменты на следующей встрече, в ходе которой вы и подчиненный достигните договоренностей о дальнейших изменениях.

Концовка

Найдите способ завершить встречу позитивно. Напомните подчиненному, как ценен его вклад в развитие компании (если это так), как приятно работать с ним (если это правда) и чего он может достигнуть в компании (если может). И не менее важное: дайте сотруднику понять, что, если что-нибудь произойдет до следующей вашей встречи, он может без колебаний обращаться к вам в любой момент.

Шаг 3. План действий

Всем известна фраза Джорджа Бернарда Шоу: «Самая большая проблема в общении – это иллюзия, что оно произошло».

Вы хотите верить, что ваши тщательно подобранные мудрые слова поняты правильно и запечатлены в сознании подчиненного. Безопаснее предполагать, что это не так.

У меня был подчиненный, плохо справлявшийся со своими обязанностями. Я тратил часы на подготовку к его аттестациям, определял точки роста, приводил кучу примеров, тонны рекомендаций. Я проговаривал все это на часовых встречах. Я думал, что делаю реальный вклад. Через месяц мы возвращались к нашему разговору, и он проходил так, словно предыдущего разговора вообще не было. Подчиненный имел смутные воспоминания о некоторых направлениях развития, которые я указывал, и искреннее желание развиваться. Но 95% из того, что я говорил, было утрачено.

Из этого я извлек два урока. Во-первых, моя вина как руководителя в том, что мой подчиненный не помнил о том, на развитии каких компетенций ему надлежало сосредоточиться. Во-вторых, я думал, что завершил аттестацию, когда находился только в начале этого процесса.

Решение этих проблем простое – посвятить этому достаточное количество времени и договориться о взаимных обязанностях. Сделать это можно так.

Создайте двусторонний план действий. В конце аттестации попросите подчиненного составить список от 5 до 7 конкретных действий, которые он хотел бы выполнить в следующие 6 месяцев. Добавьте их в простую таблицу. Дайте сотруднику неделю на выполнение этой задачи, пока воспоминания свежи в памяти. Приведу шаблон и несколько примеров.

Убедитесь, что подчиненный включил в этот список все, что ему нужно от вас, чтобы достичь успеха. Важно, чтобы он взял на себя ответственность за этот процесс и сам выбирал задачи (исходя из обратной связи от вас). В этом случае он будет действительно замотивирован работать. Список должен включать конкретные рекомендации, которые были озвучены на аттестации, моменты, которые подчиненный сам захотел проработать, а также то, что необходимо сделать вам, чтобы подчиненный мог успешно выполнить запланированное. Пометьте цветом статус каждой задачи и актуализируйте его ежемесячно.

Запланируйте ежемесячный контроль. Сразу после завершения аттестации создайте встречу в календаре. Я назвал ее «Ежемесячная консультация по карьерному развитию», чтобы отличить от еженедельной встречи один на один. В ходе этой встречи важно отойти от ежедневных задач и сконцентрироваться на вопросах развития карьеры и повышения эффективности. Не обсуждайте текущий проект, предстоящие дедлайны, блокировки: для этого есть встреча один на один. Напоминайте подчиненному перед каждой такой встречей актуализировать статусы по задачам из указанного выше плана и включать новые пункты, которым он хотел бы уделить время.

Ежемесячная консультация по развитию карьеры. На этой встрече у вас есть три задачи:

1. проконтролировать прогресс подчиненного в намеченных направлениях развития;
2. убедиться, что у него есть все, что нужно, чтобы двигаться дальше;
3. убедиться, что список задач остается актуальным (не требует пересмотра).

На встрече вы должны преимущественно слушать, задавать вопросы, и, если это необходимо, давать рекомендации. Подчиненный должен вести встречу: проходить по каждому пункту плана, сообщать новую информацию и приводить в соответствие цвет статуса. Как правило, у моих подчиненных было все в порядке с этим. Если вы не согласны с чем-то, обсудите. Действуйте через обсуждение, вместо того чтобы говорить подчиненным, что делать, помогите им самостоятельно сформулировать задачи. Когда они спрашивают ответ или совет, переспросите: «Какое верное решение видишь ты?» или «До того, как я отвечу, скажи, что думаешь ты». (Это из книги Дэвида Рока и Джули Чжо, научившей меня правильно задавать вопросы подчиненным.)

Между встречами. Отслеживайте, что у сотрудника получилось хорошо, что вышло не столь удачно, а также любые заметные достижения. Говорите об этом подчиненному сразу, как только можете, или на еженедельных встречах один на один. Записывайте также такие моменты в файл, например: «10 июля – отлично провел встречу с высшим руководителем» или «3 сентября – выработали сильную стратегию для Q3», сюда же заносите обратную связь от других: «4 января – Спайк рассказал, как он был впечатлен способностью Джейн вести встречу». Для этого я веду google-документы отдельно по каждому подчиненному. В дополнение к ним для работы с обратной связью и другой управленческой деятельности есть такие инструменты, как Matter, Culture Amp и TINYpulse. Они могут помочь вам держать под контролем эти вопросы в течение года.

Соединим все вместе

Самое приятное для руководителя – видеть, как его подчиненные растут. Я никогда не забуду молодого менеджера продукта, который пришел в нашу команду с серьезными пробелами в навыках совместной работы. После определения точек роста и совместной работы над ними я был несказанно рад 6 месяцев спустя увидеть по обратной связи от коллег, что задача выполнена. Компетенция, требующая развития, превратилась в сильную сторону. Такой результат делает процесс аттестации более структурированным, требующим внимания, наполняет его смыслом.

Резюме по процессу аттестации:

1. Подготовка
   • Соберите обратную связь от подчиненного и его коллег
   • Зафиксируйте его достижения
   • Опишите его суперсилу
   • Напишите краткий вывод по итогу его работы
   • Определите 1 – 2 точки роста с примерами, конкретными рекомендациями и сформулируйте суперцель для их развития
   • Обозначьте сроки достижения следующего карьерного уровня
2. Проведение
   • Запланируйте встречу
   • Подготовьте свою речь, сделайте копии документов
   • Растопите лед
   • Объявите официальную оценку результатов работы
   • Пройдитесь по деталям, уделив большую часть времени точкам роста
   • Объявите изменения в уровне/оплате
   • Составьте план дальнейших действий
   • Оставьте время на обсуждение
3. План дальнейших действий:
   • Запланируйте ежемесячную консультацию по карьерному развитию
   • Вместе контролируйте прогресс по намеченным мероприятиям, актуализируйте статусы
   • Записывайте примеры того, что получается хорошо, а что не очень в течение года и сразу по возможности давайте обратную связь

Если у вас в компании налажено проведение аттестаций, вы можете легко внедрить эту систему. Я считаю, что руководители имеют много возможностей использовать собственные подходы, которые они сохраняют на протяжении длительного времени и организационных изменений. Не стоит просто использовать шаблоны, рекомендации и проводить формальные встречи. Поработайте над этим как следует. Вы сразу заметите результат и окажетесь на пути к тому, чтобы стать лучшим руководителем.

Автор: Кокунов Артем

Источник