Мы подходим к заключительным частям цикла статей по книге Рейнвотера для разработчиков, мутирующих в руководителей отдела. До сих пор речь шла о том, как все должно быть в идеальном мире; теперь пришло время обратить взгляд на то, как обстоят дела в прозаической реальности. Рейнвотер посвящает целую главу разбору порочных, разрушительных стратегий, которые лидеры-новички часто выбирают по наитию – почему они появляются, чем чреваты и, как собственно, действовать, если уже встал на кривую дорожку.
По сути, все разновидности деструктивных паттернов, перечисленные в книге, объединяет одно – они препятствуют собственно лидерству, подменяя его чем-нибудь другим. Руководитель, который впадает в эти крайности, попросту перестает выполнять свои функции и команде приходится это компенсировать, что, как правило, приводит к полной анархии и весьма печальному общему итогу. Производительность падает, корпоративные и личные цели не достигаются, качество выпускаемых продуктов ухудшаются. При этом переход от эпизодических плохих решений к глобально неверному стилю руководства обычно происходит плавно: сперва техлид обращается к негативному паттерну по необходимости, потому что не видит другого выхода, потом это повторяется и наконец, становится новой нормой.
Выстраивая свою номенклатуру неудачных подходов, автор всячески подчеркивает ту постепенность, с которой формируются неэффективные стили руководства. Редко кто ударяется во все тяжкие с самого начала – у лидера вырабатывается некоторый эклектичный стиль, где есть место и хорошим идеям и ошибочным ходам и со временем какие-то из них начинают преобладать. Основная цель предлагаемой классификации – дать новичкам представление о том, на чем именно нужно себя ловить сразу, пока не вошло в привычку. Побочная цель – понять, что движет другими руководителями (в том числе и теми, кто стоит выше в пищевой цепочке), когда они уходят в негативные паттерны, и как лучше с ними общаться, чтобы нейтрализовать этот негатив. Кстати, чего автор категорически не советует делать – это пытаться открывать коллегам и начальству глаза на их место в классификации с цитатами из книги. Это никого никогда не убеждает, а только портит отношения и усложняет жизнь.
Итак, ниже мы приводим список популярных типажей техлидов-катастроф, который Рейнвотер составил по результатам наблюдения за множеством команд. Каждый из них описывается по следующему шаблону: краткое описание и вариации, суть проблемы, последствия для команды, путь решения (для самого техлида), рекомендуемый стиль общения (для окружающих).
Мелочный надзиратель
Пожалуй, самый популярный смертный грех руководителей в IT. Надзиратель берет за девиз расхожую фразу «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам» и пытается принимать активное участие в абсолютно всех задачах, которые выполняют подчиненные, чем изводит и их, и себя. Даже делегируя задачи формально, он все-таки никогда не оставляет сотрудников «наедине» с работой, беспрестанно вмешиваясь в процесс с указаниями, навязчивыми проверками и бесконечными новыми требованиями.
Глубинных причин такого поведения может быть несколько. Во-первых, некоторые техлиды всерьез убеждены, что лучше них (в особо запущенных случаях – кроме них) с работой никто в отделе не справится. Таким представителям типажа Рейнвотер дает кодовое имя «всезнайки» и, учитывая, что в руководители технических команд нередко выдвигают именно тех, кто показал себя как талантливый программист, удивляться их вездесущности не приходится. Помимо всезнаек, встречаются также «деспоты», которые пытаются установить технологическую диктатуру: жестко предписывают конкретные методы решения задач, отбраковывая любую попытку самостоятельного . Атмосфера в команде у «деспота» обычно отравлена его постоянным давлением – все думают только о том, что понравится или не понравится начальнику, в то время как интересы продукта уходят на второй план. Наконец, в склонность к излишней опеке нередко впадают новички, лишенные тиранических замашек, но панически боящиеся неудач. Своей назойливостью они стремятся свести к минимуму риск того, что что-то ускользнет из-под контроля и погубит весь проект.
Последствия: мелочный контроль – палка о двух концах. С одной стороны, он убивает в подчиненных мотивацию вкладываться в дело профессионально и эмоционально. Из-за постоянного присутствия начальника между ними и задачей они не ощущают сопричастности ни в успехах, ни в неудачах проекта, а осознание, что их считают неспособными на самостоятельную работу, расхолаживает еще сильнее. С другой стороны, сам руководитель в конце концов достигает предела своей продуктивности. Один человек не может везти воз всего отдела – начинают страдать даже повседневные управленческие обязанности, а до технического лидерства, о котором говорилось ранее, руки у надзирателя никогда не дойдут вообще.
Пути решения: ключ кроется в той психологической подоплеке, которая толкает вас на подобный стиль поведения. Если вы подвержены «всезнайству», попробуйте взглянуть на вещи объективно. Ваши разработчики правда настолько некомпетентны, что не справятся ни с чем без вашей помощи? Если вы всерьез так считаете, значит, пора набирать новый штат. Если нет, то дайте людям работать спокойно. Кроме того, не помешает иногда напоминать себе, что эрудит от программирования – существо мифическое. Объем знаний растет так стремительно, что невозможно одинаково безупречно разбираться во всем. Как следует присмотревшись, можно обнаружить, что другие сотрудники более сведущи в каких-то мало знакомых вам областях.
Если вами движет страх неудачи, придется провести серьезный пересмотр ожиданий и приучить себя к мысли, что провалы неизбежны и перестраховаться от них невозможно. Примите этот тезис как аксиому – такое восприятие поможет сбалансировать стиль рабочей деятельности.
Если же вы обнаруживаете в себе черты «деспота», который стремится к тотальному контролю иррационально, а не в силу каких-либо оценок и резонов, то все будет сложнее. Вам предстоит долгая, кропотливая работа по выстраиванию доверительных отношений с подчиненными – вернее, развитие в себе способности им доверять. Этот процесс будет многоэтапным. Для начала сформулируйте план-минимум – дайте каждому небольшое, не слишком важное задание и предоставьте возможность справиться с ним самостоятельно. Затем, опираясь на результаты, расширяйте эту зону неприкосновенной ответственности. Чем большую независимость в работе будут проявлять разработчики, чем меньше им будет требоваться ваше наблюдение, тем сильнее вы будете им доверять и тем более востребованными они себя почувствуют.
Рекомендуемый стиль общения: если вы работаете под началом у надзирателя, у вас есть два пути – со спокойной душой позволить ему взвалить все на себя или же доказать, что вы и сами на что-то годны. В особо тяжелых случаях, у вас может вообще не появиться шанса проявить себя, но такие ситуации все-таки редки. Раз уж вас наняли для исполнения определенных функций, то хоть одну возможность показать свою дееспособность вы получите. Как только лид поставит перед вами задачу, приложите все усилия к тому, чтобы решить ее лучше, чем он ожидает. Большинство руководителей, практикующих мелочную опеку, все-таки обращают внимание на выдающиеся результаты. Они порабощены страхом неудачи, но если вам удастся приучить их к успеху, опасения понемногу развеются.
Неорганизованный руководитель
В народе известен просто как раздолбай. Складывается впечатление, что они в принципе витают мыслями где-то далеко от работы и не принципиально не хотят принимать ответственность за то, что происходит в команде. На деле, обычно все обстоит несколько сложнее: беда техлидов-«недотеп» не в полном безразличии к судьбам подчиненных и проектов – у них просто есть какой-то блок, который мешает им выполнять свои функции как следует и производить более выгодное впечатление. В целом, это очень пестрый типаж с разнообразными внутренними мотивациями, но автор выделяет несколько особо распространенных вариаций.
Разновидность «Скарлетт О’Хара» — это те, кто излишне прониклись девизом одноименной героини: «Я подумаю об этом завтра», и сделали из него рефрен всей своей профессиональной деятельности. Их слабое место – неспособность вовремя принимать решения; как правило, из-за чувства, что они недостаточно разбираются в вопросе, или страха выбрать не то, что нужно. В итоге, решения за них принимают другие люди или, что еще хуже, вся ситуация так и зависает в воздухе, пока это не обернется серьезными последствиями.
Что касается типажа «новичок», то здесь все сказано одним названием. Когда со стороны кажется, что «новичок» вообще ни о чем не думает, скорее всего, он пытается думать обо всем сразу – неопытность мешает разобраться, чему отдать приоритет, а что оставить на потом. Все задачи кажутся ему в равной степени важными и сложными, и кончается все тем, что он погрязает в административных мелочах, пустив важные стратегические аспекты на самотек.
Третья разновидность, «временщик», гораздо более токсична. В отличие от предшествующих типов «временщики» в принципе не заинтересованы в том, чтобы выполнять работу техлида хорошо – они воспринимают ее только как переходный этап своей карьеры и рассчитывают отделаться минимумом усилий. Вникать в особенности команды и проекта они обычно не расположены, а решения принимают с чужого голоса, вытягивая информацию у компетентных сотрудников. Что самое печальное, «временщик» может вопреки всем своим амбициям и имени застрять в своем текущем положении надолго – по иронии судьбы, небрежность в выполнении текущих обязанностей будет препятствовать продвижению.
Последствия: очевидны и печальны. Своей неспособностью контролировать обстановку и действовать неорганизованные руководители срывают сроки, создают тупиковые ситуации, вносят хаос в процессы и разброд в души подчиненных.
Пути решения: несложно заметить, что основные проблемы данного типа – неуверенность и слабое понимание специфики работы – легко исправляются простой наработкой опыта. Чтобы не ждать, пока это произойдет само собой, автор советует еще раз пробежать разделы книги, посвященные основам организационной деятельности. Если же неопытность уже определенно не может служить вам оправданием и, тем не менее, вы ловите себя на невольной небрежности и неорганизованности – это повод насторожиться. Возможно, причина кроется в простом выгорании и вам нужно на короткое время отойти от дел, чтобы «перезарядить аккумулятор».
Рекомендуемый стиль общения: тем, кому посчастливилось оказаться в команде у «недотепы», автор советует попробовать самому стать умеренной разновидностью «мелочного надзирателя». Пользуйтесь той свободой, которую дает вам нерасторопность начальника – сами ставьте себе задачи, если видите, что что-то нужно сделать срочно, привлекайте общее внимание к проблемам, если лид них их самоустранился, и предлагайте разумные решения, в общем, проявляйте инициативу. В лучшем случае это все может закончиться для вас повышением, в худшем – по крайней мере, сбережете нервы и репутацию родному отделу.
Гений не на месте
В этой и других частях конспекта мы уже неоднократно упоминали тот факт, что в сфере IT часто происходит подмена понятий – блестящего разработчика принимают за перспективного лидера. Это чревато многими неприятностями, и одна из них – появление гениев не на месте. Эти руководители честно пытаются работать на благо команды, но при этом продолжают в мыслить в прежнем фреймворке, не осознавая, что их положение сильно изменилось. «Гении» стремятся решить организационные вопросы, минуя работу с человеческим ресурсом (который им просто неинтересен), через технологии. Очень часто это оборачивается активным внедрением единообразных схем, стеков и шаблонов, пригодных якобы для любых продуктов и задач. Таким нехитрым образом эти лиды хотят поделиться с подчиненными своей экспертизой без необходимости обучать их напрямую.
Выстроить конструктивный диалог с «гением», как правило, бывает очень сложно. В сфере технологий он действительно на коне и его не переспорить, административные же аспекты собственных решений он попросту отметает, относясь к ним как к чему-то не заслуживающему внимания. В итоге, в команде сама собой устанавливается своего рода технократическая диктатура одного человека, решения которого (часто непрактичные) не пересматриваются.
Вдобавок ко всему, несмотря на эти недочеты, у таких лидов часто бывает огромный кредит доверия со стороны начальства, которое знает их по инженерным заслугам и продолжает считать непогрешимыми просто по умолчанию.
Последствия: при введении своих шаблонов «гении» обычно не считаются с соображениями разумного распределения ресурсов. Как следствие, работа ведется нерационально — например, команда оказывается вынуждена держаться излишне сложных, громоздких схем даже в небольших проектах, где это не нужно. Освоение новых технологий происходит медленно – этот типаж ревностно относится к своему стеку. Лишаясь права голоса в обсуждении продуктов, разработчики чувствуют себя марионетками на подтанцовке, от которых ничего толком не зависит.
Пути решения: первый и основной шаг к преодолению проблемы здесь – осознание и принятие того факта, что проблема есть. «Гений» должен проникнуться мыслью, что люди не менее важны, чем технологии, а его обязанности теперь охватывают и те чисто организационные моменты, которые он привык считать мышиной возней – например, распределение ресурсов и коммуникация. Когда придет это осознание, приоритеты начнут сдвигаться и уравновешиваться.
Рекомендуемый стиль общения: хорошо это или плохо, но единственный известный способ выжить в команде «гения» — повышать уровень своих знаний и не давать ему забыть, что окружающие тоже иногда генерируют неплохие идеи. Если у подобного руководителя подберется сильная команда, способная говорить на его языке, это может сгладить недочеты его стиля. Кроме того, для тех, кто метит выше и уверен в своей разносторонности, есть и другой вариант. Автор не раз и не два встречал своеобразные тандемы, состоящие из «гения» и его помощника по административным вопросам, который заполнял лакуны в деятельности босса и выступал посредником в общении с командой. Сочетание, конечно, весьма рискованное, но, как показывает реальный опыт, иногда оно срабатывает.
Темный властелин
Как и «временщик», «темный властелин» ставит превыше всего собственные амбиции, но, в отличие от «временщика», он дальновиден и осмотрителен. На первых порах работать под его началом может быть даже приятно – строящие свою империю лиды, как правило, поначалу стараются завоевать расположение сотрудников и хорошим руководством, и всевозможными «плюшками». Однако мало-помалу команда оказывается втянута в подковерную войну с другими руководителями, командами или отделами, и тогда-то и вскрываются реальные приоритеты «властелина». Первоочередная цель для этого типажа – удержаться на своих позициях или подняться выше, и все его действия, от распределения задач до выбора стека, ей подчинены. Необходимость выпускать хорошие продукты волнует его в лучшем случае во вторую очередь.
Рейнвотер отмечает, что этот тип можно считать в каком-то смысле пограничным: амбиции сами по себе не токсичны и даже самый своекорыстный «властелин» способен оставаться неплохим лидером, пока его политика не идет вразрез с интересами общего дела. Тут нужно смотреть на общую атмосферу в команде и отслеживать любые признаки зарождающегося культа личности. Допускается ли в отделе плюрализм мнений или люди боятся отстаивать свою точку зрения, чтобы не попасть в неугодные? Как распределяются поощрения (деньги, возможности, хорошая техника) – исходя из реальных заслуг и потребностей или по произволу? Что ценится выше – производительность или лояльность лидеру? Не выставляются ли другие команды как враги, против которых нужно бороться и интриговать?
Последствия: опасность такого подхода состоит в том, что жертву амбициям «властелина» по мере необходимости может быть принесено что угодно – отношения людей в отделе, хорошие идеи по технической реализации, стратегические цели всей компании, даже талантливые сотрудники. Когда все крутится вокруг личных интересов одного человека, атмосфера в команде становится нездоровой, а условия для продуктивной работы разрушаются.
Пути решения: как уже упоминалось, разработчикам не стоит отказываться от амбиций совсем – это мощный мотиватор и чисто человеческое желание получить признание за хорошую работу. Но если вы знаете за собой склонность к карьеризму и соревновательности, нужно постоянно держать их в узде. Внимательно следите за собой и критически оценивайте собственные решения, чтобы не упустить момент перехода на сторону Тьмы.
Рекомендуемый стиль общения: будем честны, если над вами довлеет «темный властелин», у вас практически нет шансов что-то серьезно изменить. По сути, вам остается только решить для себя, готовы ли вы оставаться в команде, осознавая все риски. Возможно, оно того действительно стоит – некоторые руководители этого типа целые годы остаются в «ремиссии», пока не вступят в активную фазу построения своей империи. Если вы решите остаться, основной совет автора – играть честно и держаться в стороне от интриг. Это не только этично, но и обеспечивает вам больше безопасности в долгосрочной перспективе – «властелины» далеко не всегда побеждают в развязанной войне.
Итак, мы разобрали целый ряд негативных управленческих паттернов, которые портят жизнь целым командам, и убедились, что в их основе лежат простые и вполне безобидные вещи – страх ошибиться, уверенность в своих способностях, амбициозность, серьезное отношение к работе. Это лишний раз показывает, до какой степени никто из нас не застрахован от порочных практик и как важно время от времени рефлексировать над своим стилем руководства.
Автор: DigitalEcosystems
