Анна Антонова, руководитель направления по работе с экспертами Преакселератора ФРИИ
Про тренд и при чем тут я
В США с 2005 по 2017 годы количество людей, работающих удаленно, выросло на 115%. Список крупных компаний, сотрудники которых полностью или почти полностью работают удаленно растет: Automattic, Buffer, GitLab, Invision, Toptal и Zapier — там трудятся от 100 до почти 1000 удаленных сотрудников. Плюс к 2030 году миллениалы будут составлять 75% мировой рабочей силы, а для них важен баланс между работой и личной жизнью, и они будут требовать от работодателей возможности работать дистанционно.
Я руковожу распределенной командой во ФРИИ более 3 лет. Эксперты из 17 точек в России и в мире — от Новосибирска до Минска — работающие со стартапами в разных форматах. В пике в нашей команде было 73 человека, на самом старте в чате насчитывалось шестеро.
Я расскажу о том, как тяга к экспериментам, советы старших и книги помогли мне собрать распределенную самоорганизующуюся команду умных и мотивированных: нюансы подбора людей, правила общения и немножко факапов. Надеюсь, мой путь поможет вам пролить меньше крови в бою за эффективность удаленных сотрудников.
Эксперты — это вообще кто и откуда они берутся?
Мы работаем на online-передовой ФРИИ. Общаемся с каждым, кто решил привлечь инвестиции от Фонда. Через команду экспертов проходит более 2,5 тыс. стартапов ежегодно, в целом же ФРИИ «видит» около 20 тыс. стартап-команд каждый год. Таким образом, команда экспертов работает с десятой частью всего рынка стартапов России. Условно, мы «касаемся» 7 основателей стартапов каждый день. Я не знаю, кто делает больше.
Чтобы попасть в нашу команду, кандидатам приходится соревноваться. Набираем через конкурс — 4 этапа, 13 дедлайнов, 30 дней: для каждого шага есть конкретная дата, когда все должно быть сделано. Не успел — сорян. Еще и экзамены сдают.
Мотивационное письмо. Если кандидат не смог сформулировать, почему ему интересно работать у нас — увы, не вариант. Нам нужны люди, которые умеют структурировать и выражать свои мысли. Мы обращаем внимание на стилистику письма и тон общения кандидата. Если нам они не близки, на следующий этап уже не приглашаем. Именно мотивация, помимо профессиональных качеств, — основа нашего сообщества.
Резюме. Его не смотрим. Только то, как человек думает и формулирует мысли о прошлом опыте. Важно, чтобы вольный пересказ профессиональных достижениях было интересно читать и появилось желание задать дополнительные вопросы. Мы ориентированы на экспертизу только тех, у кого есть опыт работы с IT-продуктами и чьи практические знания могут помочь основателям, которые приходят к нам.
Собеседование. 15-минутный Skype с видео. Задаем неожиданные вопросы, чтобы увидеть спонтанные реакции. Вопрос, который стопроцентно ставил в тупик кандидатов: «Как поймете, что достигли того, зачем пришли?» Конечно, не забываем ответить на вопросы к нам. Качество заданных вопросов тоже учитываем.
Двухнедельное обучение по методу перевернутого класса, состоит из двух частей: контекст компании (о ФРИИ: цели и ценности, о наших продуктах и взаимосвязи между ними) и специализированные знания о форматах работы. Мы не учим их быть экспертами, мы учим их передавать свою экспертность.
Выбор «своих» в динамике
В работе на удаленке особенно важно найти людей, которые делают за одну единицу времени вашего участия десять единиц полезной работы. Задача понятная: меньше времени на разговоры и хороший результат на выходе. Если вдруг кто-то в команде «жрет» больше времени и дает все те же десять единиц, то он экономически невыгоден. По-настоящему это можно увидеть только в работе. Смотреть на это начинаем с момента обучения.
Условно я всегда делю команду на «красненьких», «зелененьких» и «желтеньких». Зелененькие — работают и голова не болит. Желтенькие — люди, с которыми иногда что-то ломается: например, периодически пропускают информацию или берут на себя слишком много. В желтую категорию попадают те, с чьими особенностями не парит работать. Красненькие — те, кто использует неконструктивную коммуникацию.
Неконструктивная коммуникация забирает много времени, но не создает никакой ценности для системы. Маячок неконструктивной коммуникации: час разговора с сотрудником и его «ну ок, я согласен» в конце диалога. Потрачено. Я не рекомендую работать с людьми, у которых превалирует этот стиль общения. Раньше я закрывала глаза на склонность к бесполезному флуду, когда приходил профессионал. Пусть с ним будет больше работы, но он ас, думала я. Такой ас всегда оказывался экономически невыгоден.
Мне важно, чтобы в результате диалога «моя Вселенная» становилась лучше: происходило существенное положительное изменение методов работы со стартапами или внутри команды. Конструктивное общение тоже жрет время. Признаюсь, людей, которые внесли вклад в развитие нашей команды на старте хотелось убить. Они задавали слишком много вопросов. Заставляя меня разговаривать, они вытаскивали необходимые данные и в нашем диалоге всегда возникало новое.
Красных в распределенной команде быть не должно. Баланс зеленых и желтых зависит от вовлеченности менеджера: сколько времени заложено у него непосредственно на коммуникацию с командой. Чем больше сопутствующих задач, тем меньше должно быть желтых.
Поле и правила коммуникации
Человек, в чьи задачи входит организация работы с удаленными коллегами — сервис. На первых шагах развития нашей онлайн-команды я была сервисом, доступным 24/7. Менеджер распределенной команды не царь, не бог и не король. Он инструмент, удобный, понятный, быстрый и гибкий. Именно такой подход, с моей точки зрения, помогает работать с лучшими.
При этом себя нужно позиционировать как сильного и равного. Убирайте пиетет из диалога. С кандидатами мы сразу переходим на «ты» и это прежде всего культура ФРИИ. Равенство — это еще и отказ от ультимативного общения. Все идет в формате обсуждения. Если я хочу внедрить какое-то правило или дать задачу, то пишу коротко, но подробно в одном сообщении: в чем состоит идея/задача, почему она такая, что нужно будет сделать и как это изменит процессы/повлияет на цель. В конце спрашиваю, что команда по этому поводу думает. Если они говорят, что все классно, то делаем так. Если нет, то разговариваем, что именно нужно менять и почему.
В чем сила, брат? (с) Сила — взять на себя ответственность за принятие итогового решения и «продать» его команде.
Еще один важный момент — команда должна приходить к результату и я несу за это ответственность. Я должна понимать, куда и зачем иду, где у меня слепые зоны и почему я не могу их «подсветить». А еще честно, понятно и развернуто транслировать все это команде, отрабатывая их вопросы.
Наш инструмент трансляции — Telegram. Помимо стандартного обмена сообщениями активно используем каналы — микроблоги и автоматизированные опросы, у нас есть собственный чат-бот Антонина и пара стикерпаков. Больше всего в ежедневной рутине помогают #теги и возможность обращения через nickname.
Три золотых правила нашей работы в мессенджере
- Один чат + один канал. Все, что касается непосредственной функции происходит в одном понятном официально провозглашенном месте: читаем в канале, пишем в чате.
- ЛС — зло! Общий чат позволяет быть в одном контексте: переселять факты и логические связи из вашей головы в головы сразу всех коллег по сторону монитора.
- Этика ведения канала. Публикации не чаще одного раза в два часа. Уже с заголовка должно быть понятно, кому нужно это читать. В конце — четкий call to action.
Какие ошибки мы совершили
Личный файл. Ведите его по каждому человеку из команды! Нет никакой формы, нужно просто записывать в одно место то, что имеет для вас значение. Сколько у него детей, в чем его супер-силы и точки роста, конкретные истории успехов и провалов.
Почему это важно: сложность, с которой я столкнулась — передача знаний о команде. Пока распределенная команда не превышала 25 человек это не было проблемой, когда мы первый раз выросли вдвое, я стала привлекать к работе офисных коллег, а когда нас стало 70+ у меня отрос небольшой отдел по работе с экспертами. Как решить, кого пригласить для работы в корпоративном акселераторе «Билайна»? Все накопленные знания приходилось вынимать из моей головы в процессе встреч. А это время, а время — деньги.
Хак 1: храните знания о своих удаленных сотрудниках в читаемой форме, доступной по запросу.
Хак 2: Черная книга менеджера Славы Панкратова — о том, почему важно знать день рождения ребенка сотрудника и еще 17 страниц инсайтов о работе с командой в IT.
Контроль качества. Механика работы распределенной команды экспертов похожа на работу отдела продаж: сотрудник должен говорить «правильные вещи», а менеджер отслеживать корреляцию между сказанным и действиями клиента. Чтобы растить конверсии нужно слушать, что и как говорит эксперт стартапу. С внедрением этой фичи я запоздала на год. Facepalm. Стала регулярно слушать записи с третьего набора экспертов и от некоторых диалогов хотелось уволить всех и набрать новых.
Почему это важно: Капитан Очевидность шепчет, что тут не надо останавливаться.
Хак 1: в оценке качества опирайтесь на костяк команды. Тезис “уволить всех” я обсудила с экспертами первого набора. Они рассказали, что на старте делали похожие ошибки и знают, как это лечить. С ними мы создали форму оценки сутевого общения экспертов со стартапами. Она позволяет быстро увидеть красных, желтых и зеленых в диалоге. Зеленых привлекаем к прослушиваниям и последующему обучению желтых. А с красными прощаемся.
Хак 2: учитесь давать развернутую обратную связь на основе контроля качества: как исправить ошибки и почему это неправильно. В нашей распределенной команде это оказалось самым ожидаемым моментом в работе с ФРИИ.
Подводя итог
- Выбирайте и работайте с лучшими. Вы можете себе это позволить.
- «Красные», «желтые», «зеленые» — это очень простая и эффективная классификация. Экспериментируйте с проекциями, создавайте матрицы.
- Общение и наблюдение — главная задача менеджера распределенной команды.
- Ошибки вашей команды — это вашим ошибки. В них важно не то, что мы их совершаем, а то, какие делаем из них выводы.
Автор: bankatrue
