Поймай меня, если сможешь. Так они говорят друг другу. Директоры ловят своих заместителей, те – рядовых сотрудников, друг друга, но никто никого поймать не может. Да они и не стараются. Для них главное – игра, процесс. Ради этой игры они и ходят на работу. Они никогда не выиграют. Выиграю я.
Точнее, я уже выиграл. И продолжаю выигрывать. И буду выигрывать дальше. Я создал уникальную бизнес-схему, тончайший механизм, который работает, как часы. Что важно – выигрываю не только я – побеждают все. Да, мне это удалось. Я – Король.
Сразу поясню происхождение моего прозвища, чтобы вы не думали, будто у меня мания величия. Моя маленькая дочь любит играть в такую игру – встанет в дверном проеме, закроет его руками, и не дает пройти, спрашивает пароль. Я делаю вид, что пароль не знаю, и она говорит: пароль – на горшке сидит король. Так что, считайте, что я Король на горшке, с нормальной самоиронией, пониманием своих недостатков и вашего превосходства надо мной.
Ну всё, погнали. Кратко расскажу о себе – так будут понятнее те инструменты, которые я использую в бизнесе, и выводы, на основе которых я выстроил именно такую схему.
Так получилось, что я очень рано стал директором большого предприятия. Если точнее, то это была птицефабрика. Мне тогда было 25 лет. А до этого я три года руководил маркетинговым агентством.
И агентство, и птицефабрика принадлежали одному владельцу. В маркетинг я пришел сразу после института, агентство было лежачим – стандартный, никому не нужный набор услуг, средние результаты, блеклая реклама, пустые исследования рынка, бездарные статьи и едва видный ручеек денег в карман собственника. Сначала был маркетологом, но, т.к. был молод и горяч, начал, что называется, раскачивать лодку. Открыто заявлял о проблемах и бездарности нашей деятельности, об отсутствии каких-либо амбиций у директора и крайне низком качестве работы с клиентами. Естественно, тот решил меня уволить. У нас вышел очень эмоциональный «последний разговор», но, по счастью, мимо переговорки в это время проходил собственник. Он человек прямой, из 90-х, поэтому не постеснялся и зашел.
Как я узнал позже, он давно был нагрет против директора, и на этот раз приехал со своей традиционной целью – поругаться и послушать очередную ложь о том, как новые методы управления, личная инициатива директора и сплоченная команда «уж в этот-то раз поднимут предприятие с колен». Собственник заткнул директора, и выслушал меня. С этого дня у маркетингового агентства появился новый директор.
За первый год маркетинговое агентство стало лидером по темпам роста в относительном выражении в портфеле вложений собственника. За второй год мы стали лидерами в области, по объемам продаж и портфелю проектов. За третий год мы подмяли несколько соседних областей.
Настал критический момент – надо было совершать релокацию компании в Москву. Собственник, как человек из 90-х, жил там, где находились его основные активы, и даже в будущем не планировал переезжать. Я, в общем-то, тоже не хотел в Москву. Поговорили с ним по душам, и решили, что меня надо перекинуть на птицефабрику, а маркетинговое агентство – отпустить.
Птицефабрика стала еще более мощным вызовом, чем маркетинговое агентство. Во-первых, она тоже почти лежала на боку. Во-вторых, о деятельности птицефабрик я не знал ничего. В-третьих, там был принципиально иной контингент – не городская офисная молодежь, а деревенские цеховые царьки, князьки и рубаха-парни.
Меня, естественно, чуть ли не подняли на смех – приехал какой-то хлыщ из города, «с колен нас поднимать». В первые дни я слышал много фраз, начинающихся с «да ты вообще знаешь, …», и дальше шла какая-нибудь специфическая информация, связанная с курицами, их жизнью и смертью, изготовлением кормов и колбасы, работой инкубатора и т.д. Ребята откровенно рассчитывали, что я стану «свадебным генералом» — ничего не значащим директором, в которых частенько превращаются понаехавшие в провинцию менеджеры. Они сидят на совещаниях, кивают головой, говорят что-нибудь вроде «надо отслеживать cash flow», но на деле управлением не занимаются вообще. Просто красиво сидят и улыбаются. Или хмурятся, иногда.
Но у меня ситуация была иная – я был уже почти другом собственника. У меня был полный карт-бланш. Но я не хотел просто шашкой махать – какой смысл увольнять, например, начальников птичников, если новых взять неоткуда? Рядом всего одна деревня.
Я решил то, чего в здравом уме не делает ни один «пришлый» директор – разобраться в бизнесе, которым руковожу. На это у меня ушел год.
Такая практика, насколько я знаю, широко распространена за пределами России – менеджера буквально прогоняют по всем этапам, подразделениям и цехам. Я поступил так же. Выработал такой график: первую половину дня я провожу необходимые менеджерские мероприятия, вроде оперативок, встреч, обсуждений, контроля проектов, постановки задач, разборов полетов. А после обеда я иду туда, где создается ценность (японцы, кажется, называют это «гемба»).
Я поработал в птичниках – и тех, где курицы несут яйца, и тех, где растут бройлеры на убой. Я несколько раз участвовал в сортировке цыплят, недавно вылупившихся из яиц. Я, скрепя сердце, поработал в цехе убоя птицы. Несколько дней – и не осталось ни брезгливости, ни страха, ни отвращения. Я лично ставил курицам уколы антибиотиков и витаминов. Ездил с мужиками на стареньком ЗИЛе на пометохранилище, хоронить куриные какашки. Несколько дней провел в цехе копчения, где ходят по колено в жире. Поработал в цехе готовой продукции, где производят колбасу, рулеты и т.д. Вместе с лаборантами проводил исследования зерна, которое нам везут со всей области. Полежал под старым КАМАЗом, помогал мужикам бортовать колесо Т-150, и убедился в бредовости процедуры заполнения путевого листа, пока участвовал в жизни транспортного цеха.
Затем поработал во всех кабинетах заводоуправления. Изучал надежность партнеров вместе с юристами. Постигал азы принципа двойной записи, плана счетов РСБУ, основные проводки (ударение на второй слог, это вам не проводкИ), хитрости налогообложения, имитации затрат и чудеса комплектации вместе с бухгалтерией. Лично ездил по зерносовхозам, звонил в ЮАР по поводу снижения цен на специи и ездил на решение проблем с таможней, когда работал со снабженцами. Узнал, чем отличается витая пара STP от UTP, когда вместе с системными администраторами протягивал ее по чердаку птичника. Узнал, что такое «вэпээрить», как создавать макросы и в чем причина долгого предоставления отчетов экономистами («чертова бухгалтерия, когда они уже свой месяц закроют»). А напоследок я оставил программиста.
Программист на фабрике был один, работал достаточно давно, сидел в отдельной маленькой конуре. Я поставил его в конец своего плана обучения не потому, что считал, что программист – это десерт. Напротив – думал, что ничего полезного из общения с ним не выйдет. Как вы поняли, я – прожженный гуманитарий. Я ожидал, что меня не хватит и на один день – просто не смогу долго смотреть на непонятный мне программный код, библиотеки, базы данных и грязную футболку.
Сказать, что я ошибся – значит, ничего не сказать. Как вы помните, я считал себя первопроходцем подхода «изучи бизнес изнутри». Но, оказалось, я лишь второй. Первым был программист.
Оказалось, что программист тоже поработал почти во всех подразделениях фабрики. Он, конечно, не пытался делать то же, что и работники – программист занимался своим делом, автоматизацией. Но настоящая, правильная автоматизация невозможна без понимания процесса, с которым ты работаешь. В этом профессия программиста сродни стезе руководителя, как мне кажется.
Я катался на пометохранилище просто так, а программист калибровал датчик и трекер системы позиционирования, а заодно – контрольный датчик расхода топлива. Я брал шприц и вкалывал курице лекарство, а программист наблюдал за процессом со стороны, и точно знал, сколько этих шприцев портится, выкидывается и «куда-то пропадает». Я таскал мясо и полуфабрикаты между этапами обработки в цехе переработки, а программист взвешивал это мясо между этапами, обнаруживая и пресекая саму возможность воровства. Я сокрушался вместе с водителями о сложном процессе согласования и оформления путевого листа, а программист автоматизировал его создание, связав с трекером, заодно обнаружив, что водители возят левые грузы. Про цех убоя я знал больше, чем он – там работала автоматизированная голландская линия, и программисту заняться было совершенно нечем.
По офисным работникам – ситуация аналогичная. Я проверял с юристами надежность партнеров, а программист выбирал, настраивал, интегрировал и внедрял в работу сервис, который эту самую надежность проверяет и автоматически информирует об изменениях в статусах контрагентов. Я разговаривал с бухгалтерами про принцип двойной записи, а программист рассказал мне, что за день до этого разговора к нему прибежал главбух и попросил этот принцип объяснить, потому что современные бухгалтеры – это, по большей части, операторы ввода данных в какую-то известную программу. Я с экономистами делал отчеты в экселе, а программист показал, как эти отчеты за секунду строятся в системе, а заодно объяснил, почему экономисты продолжают работать в экселе – боятся увольнения. А он не настаивает, т.к. всё понимает – кроме птицефабрики и ларька в деревне не было работодателей.
С программистом я просидел дольше, чем в любом другом подразделении. Я получал истинное, причем разностороннее удовольствие от общения с этим парнем.
Во-первых, я очень много узнал обо всех сферах бизнеса, которым руководил. Это не было похоже на то, что я видел своими глазами. Естественно, во всех подразделениях знали, что я – директор, и готовились к моему приходу. Я не делал тайны из последовательности изучения бизнеса, и к моему появлению всё было готово. Я, конечно, залезал в темные углы, неподготовленные к пристальному изучению – как Елена Летучая в «Ревизорро», но я слышал мало правды. А кто станет стесняться программиста? Людей его профессии на провинциальных заводах давно считают неким приложением к системе, если не к компьютеру. При нем можно хоть нагишом плясать – какая разница, что этот чудик подумает?
Во-вторых, программист оказался очень умным и разносторонне развитым человеком. Тогда я подумал, что таков только этот конкретный парень, но впоследствии убедился, что большинство заводских программистов обладают широким кругозором, и не только в своем ремесле. Среди всех специальностей, представленных на заводе, только у программистов есть профессиональные сообщества, где они общаются, делятся опытом и обсуждают вопросы, лишь косвенно связанные с автоматизацией. Остальные читают лишь новости, ржаку и инстаграмы звезд. Ну, за редкими исключениями, вроде главбуха и финдира, которые следят за изменениями законодательства, ставкой рефинансирования и отзывом лицензий банков.
В-третьих, я был поражен возможностями информационной системы, которая у нас работала. Поразили меня два аспекта: данные и скорость модификации.
Когда я руководил маркетинговым агентством, нам часто приходилось работать с данными клиентов. Но мы никогда особо не интересовались, как эти данные получаются. Мы просто присылали запрос, содержащий что-то вроде «давайте всё, что есть, в виде таблиц, связанных уникальными идентификаторами, в любом формате из перечня», и получали в ответ большой массив информации, который аналитики крутили, как могли. Теперь же я увидел эти данные в структурированном, первичном виде.
Программист честно сказал, что эти данные никому не нужны. А его работа по обеспечению качества этих данных – тем более. Причем, программист это делал не просто так, как в голову взбредет, а по науке. Я и раньше слышал слово «контроллинг», но думал, что это какой-то вариант контроля (вроде Present Continuous от слова «контроль»). Оказалось, что это целая наука, и программист взял на вооружение требования к данным, на основе которых должно осуществляться управление. Чтобы вам два раза не вставать, вот эти требования (взято из Википедии):
Информационное обеспечение:
- правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
- правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
- достоверность (сообщаемое соответствует факту)
- точность (погрешность в сообщении известна)
- своевременность (вовремя)
Передача и/или трансформация информации:
- подлинность факта (факт не изменён)
- подлинность источника (источник не изменён)
- правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
- архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
- управление правами доступа (содержание документов)
- регистрация изменений (манипуляции)
Программист обеспечивал предприятие качественными данными, которые должны были служить основой для управления, но не служили. Управление осуществлялось, как везде – вручную, на основе личного контакта и втирания очков. То, что называется «поймай меня, если сможешь».
Второй поразивший меня аспект – скорость создания и имплементации изменений в систему. Я несколько раз просил программиста продемонстрировать мне, как он это делает, и удивлялся каждый раз.
Например, я прошу его рассчитать и зафиксировать в системе какой-нибудь показатель, вроде «Процент дефицитных позиций по снабжению», по количеству или в рублях, относительно общего объема потребностей. Знаете, сколько у программиста ушло времени на эту работу? Десять минут. Он это сделал при мне – я увидел реальную цифру на экране. А пока я сходил к себе в кабинет за блокнотом, чтобы записать цифру и докопаться на совещании до начальника снабжения, цифра успела измениться, и программист показал мне график из двух точек.
Чем дольше я работал с программистом, тем сильнее становилось странное, противоречивое чувство – смесь восторга и гнева.
Ну, восторг понятен, я про него уже много рассказал.
А гнев – из-за невероятно низкого использования возможностей и данных системы руководителями и работниками подразделений. Складывалось ощущение, что автоматизация живет своей, никому не понятной жизнью, а предприятие – своей. Первое время у меня была надежда на то, что руководители просто не знают, чего они лишены. Но программист показал мне, насколько я слеп.
Одной из его собственных выдумок была т.н. СИФА – Статистика Использования Функционала Автоматизации. Элементарная (по словам программиста) универсальная система, которая отслеживает, какой человек чем пользуется – документы, отчеты, формы, показатели и т.д. Зашел посмотреть показатели – СИФА запомнила. Кто, когда запустил инструмент, сколько в нем проторчал, когда вышел. Сформировал программист данные по руководителям – и я ужаснулся.
Главбух смотрит только баланс, какой-то контрольный отчет по налогам, и несколько деклараций (НДС, прибыль, что-то еще). Но не смотрит метрики стоимости учета, отчеты с косяками и длительностью их жизни, расхождения аналитики и т.д. Финдир смотрит два отчета – по движению денег и укрупненный бюджет. Но не смотрит прогноз кассовых разрывов и структуру затрат. Руководитель снабжения контролирует оплаты, поглядывает за остатками, но ничего не знает о дефицитной ведомости и сроках возникновения потребностей.
Программист выдвинул свою теорию, почему так происходит. То, чем пользуются руководители, он назвал первичной информацией – аналитическими отчетами, созданными на основе транзакций. Приход денег, расход денег – это первичная информация. Отчет, который показывает приход и расход денег – это тоже первичная информация, просто собранная в одной форме. Первичная информация проста и понятна, не надо много ума, чтобы ею воспользоваться. Но…
Но первичной информации недостаточно для управления. Попробуйте принять управленческое решение на основе такой информации: «Вчера пришли оплаты на 1 млн. рублей», «На складе 10 втулок» или «Программист решил за неделю 3 задачи». Чувствуете, чего не хватает? «А сколько должно быть?».
Вот это «А сколько должно быть?» все руководители предпочитают держать в голове. Иначе, как сказал программист, их можно заменить скриптом. Собственно, он так и пытался сделать – разрабатывал инструменты управления второго и третьего порядка (его собственная классификация).
Первый порядок – это «что есть». Второй – «что есть и как должно быть». Третий – «что есть, как должно быть, и что делать». Тот самый скрипт, заменяющий руководителя, хотя бы отчасти. Причем, инструменты третьего порядка – это не просто портянки с цифрами, это создаваемые в системе задачи, с автоматическим контролем выполнения. Дружно игнорируемые всеми сотрудниками компании. Руководители игнорировали добровольно, их подчиненные – по приказу руководителей.
Как ни весело было сидеть с программистом, но я решил закончить своё обучение. У меня было горячее желание срочно повысить ранг этого парня в компании – нельзя, чтобы такие знания, умения и стремление к улучшениям гнили в маленькой конуре. Но, серьезно поразмыслив, и посоветовавшись с самим программистом, я решил оставить его там. Был очень высокий риск, что, поднявшись, он сам превратится в обычного руководителя. Программист и сам этого опасался – говорил, что уже был такой опыт на прошлой работе.
Поэтому программист остался в конуре. Наше близкое знакомство и дальнейшее плотное взаимодействие мы оставили в тайне. Для всех коллег программист продолжал быть программистом. А я увеличил его доход в четыре раза – из своих, чтобы никто не знал.
Вернувшись на пост директора, как говорится, на полный рабочий день, я стал трясти компанию, как грушу. Я раскачал всех, сверху донизу и слева направо. В игру «поймай меня, если сможешь» со мной уже никто не мог играть – я знал всё.
Сомнений в моей компетентности больше не было, т.к. я мог заменить, если не каждого рядового сотрудника, то любого руководителя – точно. Никто не мог вешать мне лапшу на уши, когда случаются косяки. Я знал ключевые детали и параметры всех процессов. Я вызывал очень противоречивые чувства у подчиненных. С одной стороны, меня уважали и боялись – не из-за управленческих истерик или непредсказуемого характера, а из-за компетентности. С другой стороны, меня ненавидели – потому что приходилось работать по-настоящему. Кому-то – впервые в жизни.
Инструменты второго и третьего порядков я внедрил очень просто: сам стал ими пользоваться. И разговаривал с руководителями через призму этих инструментов.
Вызываю, например, финдира, и говорю – у тебя через неделю возникнет ничем не обеспеченный кассовый разрыв. Делает круглые глаза – откуда информация? Открываю систему, показываю. Ясно, что видит в первый раз. Говорит – тут не учтены валютные депозиты, которыми мы страхуемся от подобных ситуаций в крайнем случае. Начинаю копать, выясняю, что на этих депозитах заморожена серьезная часть оборотки – притом, что я развернул очень активную инвестиционную деятельность. Финдир получает по шапке и хочет уже убежать, но я не унимаюсь – говорю вернуть депозиты, тем более что они краткосрочные, но не покрывать ими кассовые разрывы, а направить в бюджет строительства нового кормоцеха. Кассовый разрыв, значит, по-прежнему остается проблемой. Финдир изворачивается – мол, какие-то странные данные выдает система. Задаю прямой вопрос – ты знаешь об этом инструменте? Говорит, что знает. Открываю СИФА – пф, никогда финдир там не бывал. Напоминаю, что мне пыль в глаза пускать не надо. Руки в ноги – и к программисту, и чтобы через неделю никаких отмазок, что система выдает неправильные цифры. Через 5 минут программист пишет, что финдир пришел. Через два часа пишет, что всё сделали. И так со всеми.
В течение нескольких месяцев я устроил даунгрейд пятнадцати руководителям, в том числе – трем из числа заместителей директора. Все они были из соседней деревни и, как ни странно, согласились на понижение до ведущих специалистов. Пятерых уволил – тех, что ездили сюда из города.
Компания была у меня, как говорил Билл Гейтс, на кончиках пальцев. Я знал обо всём, что происходит – успехи, проблемы, простои, эффективность, структура затрат и причины ее перекосов, денежные потоки, планы развития.
За два года я превратил птицефабрику в агрохолдинг. У нас появился современный кормоцех, свинокомплекс, второй участок глубокой переработки (там колбасу из свинины делали), собственная розничная сеть, узнаваемый в нескольких регионах бренд, нормальная служба логистики (а не старые КАМАЗы), собственные посевные площади для зерновых, мы получили несколько престижных федеральных и региональных премий в области качества и HR.
Думаете, тут и родился Король? Нет. Я просто был успешным директором агрохолдинга. И бывшим успешным руководителем маркетингового агентства.
Король родился, когда я понял, в чем мое отличие от других руководителей. Я проанализировал свой путь, успехи и провалы, подходы к управлению, отношение к автоматизации и программисту, уровень понимания бизнеса и способы достижения этого уровня, и сумел сопоставить всё это с опытом коллег.
Результаты этого анализа поразили меня самого. Настолько, что я решил уйти со своего поста. Я точно и ясно увидел, чем мне надо заняться. Где именно я стану Королем.
Разговор с собственником выдался не самый простой, но он меня отпустил. Хороший мужик, хоть и жестковатый. Выплатил мне огромное выходное пособие, хоть я об этом и не просил. Впоследствии мне эти деньги очень помогли в восхождении Короля.
Автор: Иван Белокаменцев
