В мире, где только свой бизнес может сделать тебя по-настоящему богатым, люди до сих пор идут работать по найму. Во-первых, не все счастливы быть бизнесменами, а жить надо. Во-вторых, на работе все понятно и безопасно — ты выполняешь свою функцию, а большинство рисков берут на себя другие. Отсюда растут старые замусоленные конфликты: владельцы хотят, чтобы сотрудники были мотивированы, как будто работа — их собственное дело; сотрудники хотят делать то, за что им платят, и не больше.
У этих классических отношений есть вариации — опционы, проценты, бонусы, которые немного напоминают, что владельцы и сотрудники в одной лодке. Но бывают и более нетипичные ситуации.
Компания Флант состоит из нескольких команд девопосов, которые обслуживают чужие продакшены под ключ. Они выросли из банды студентов-энтузиастов и фанатов Linux, а сейчас построили структуру «бизнесов внутри бизнеса», просто потому что так комфортнее и честнее. Дима Столяров и Саша Баталов рассказали нам, как это устроено.
Флант попал в рейтинг лучших ИТ-работодателей 2018 со средней оценкой 4.68. Судя по оценкам компании на «Моём круге», сотрудники верят, что компания делает мир лучше, а ещё ценят Флант за интересные задачи, хорошие отношения в коллективе, современные технологии и связь с топ-менеджментом.
Банда студентов-линуксоидов
Дмитрий Столяров (технический директор) во время своего доклада
— (Дима Столяров) Мы всегда занимались Линуксом и опенсорсом, но начинали с очень смешной темы, за которую сейчас немного стыдно. Мы почему-то думали, что надо внедрять Linux в офисы вместо Windows. Первое название у компании было TrueOffice — «истинный офис». Потом мы поняли, что никому это не нужно. Это было в 2006, мне было 19 лет. Только году в 2012-13 пришло осознание, как делать бизнес, какие технологии нужны миру.
Александр Баталов (генеральный директор) у стенда компании на конференции
— (Саша Баталов) Помимо технологий есть огромный пласт в виде маркетинга, продаж и экономики, которым нас никто никогда не учил, кроме курсов в университете, но я не знаю, насколько они вообще применимы и полезны.
Сначала нам казалось, что все это не нужно, но потом пришлось постигать на практике, читать книжки, иногда уже после того, как шишки набиты. В общем шли длинным тернистым путем, пробовали кучу всего неправильного.
— (ДС) Но постепенно, по мере роста квалификации, специализировались в Linux все уже, и сейчас занимаемся только хайлоадом, высоконагруженными веб-проектами. И когда появился Kubernetes, мы быстро поняли, что это тот самый фундамент, которого так не хватало.
— Почему был такой интерес к Линуксу? Идеологический или технологический?
— (ДС) У компании два основателя — Дима Шурупов и я. У Димы Шурупова было больше интереса к опенсорсу. А мне нравился именно Линукс, технологически, как там все устроено. И получилось сочетание: Диме нравится идеология, а мне технология. Я люблю опенсорс как идею, но мне всегда была важнее технологическая сторона.
Эйнштейн говорил: «Делать надо насколько возможно просто, но не проще». Вот Линукс построен так просто, надежно и прозрачно, что я наслаждаюсь им. Нам всем это нравилось, и мы превращались из банды студентов в большую компанию. Сейчас нас уже 70. Для ИТ, для специализированных услуг — это достаточно много.
— Как все было во времена банды студентов?
— (ДС) Ну а как обычно у студентов бывает — весело и задорно.
— (СБ) Огромное количество альтруизма, желание завоевать интернет, покорить технологические вершины. Мы ввязывались в очень сложные задачи — бывало, брались за серьезные (но очень интересные!) проекты из области системной интеграции, делая их за копейки. Пытались делать свои фреймворки, поглощали все технологии, какие узнавали, и сразу искали им применение.
— А коммерчески все получалось?
— (ДС) Да, но на ранних стадиях нам ничего не было нужно. В те времена для меня 40 тысяч рублей были абсолютно нормальным доходом, я шиковал на них.
— (СБ) А я думал, что за тысячу долларов можно сделать любой сайт, какой только придумаешь.
— (ДС) В 2013 году у нас не было денег, чтобы свободно нанимать в Москве. Всех знакомых, кого могли взять, мы уже взяли. Решили открыть офис в Нижнем Новгороде. Поехали туда, открыли, начали нанимать. Потом поняли, что жить на два офиса тяжело, и решили жить вообще без офисов.
Конечно, набили кучу шишек. Только в 2016 году к моему стыду я прочитал Remote. Я плакал и смеялся, потому что мы проделали путь один в один. Каждый абзац пересекался с моим личным опытом.
— (СБ) В каждом абзаце были наши шрамы.
Что делает Flant
Мы под ключ обслуживаем высоконагруженные продакшены. Это отличается от обычного аутсорсинга, потому что мы живем с клиентами очень долго и очень тесно взаимодействуем, люди нам доверяют одну из своих самых важных вещей. От того, как мы работаем, во многом зависит их бизнес.
Чтобы сформировать у себя качественную эксплуатацию продакшена, надо 15-20 девопсов, специалистов по базам данных, по Kubernetes, службу поддержки и так далее. И если компания небольшая, где разработчиков только два-три десятка — там это невозможно. И тут приходим мы и спасаем. Тысяч за 150.
Раньше у нас была миссия сделать компанию, в которой нам самим было бы комфортно работать, как бы это глупо ни звучало. Теперь, когда это получилось, миссия — делать технологии уровня Google и Facebook доступными малому бизнесу, стартапам на ранних стадиях.
Люди могут сфокусироваться на своем продукте, а не на преодолении проблем, которые можно не преодолевать.
Многие ребята, которые приходят к нам, удивляются — сколько всего разного, какие везде нагрузки. У нас больше 50 проектов в продакшене, более 70 кластеров Куебрнетеса. Наворотить при этом всегда можно. Открыл рисовалку, начертил микросервисную архитектуру, составил список из 200 технологий — и поехали. Но это всегда приводит к проблемам и последствиям.
Фишка в том, чтобы с одной стороны обеспечивать максимальную стабильность, надежность и простоту, с другой — высокий уровень инноваций. Ну вот мы гордимся, что умеем это. Мы это делаем везде и массово, как условная Икеа.
Кому нужны девопсы на аутсорсе
— Мне кажется, большие компании предпочитают держать девопсов в штате.
— (СБ) Понятно, что крупные игроки, вроде Avito или Badoo, могут набрать себе штат девопсов. Небольшие компании с огромными инвестициями тоже могут — но набрать они наберут, а не факт, что хватит сил справиться.
Мы считаем, что даже большим компаниям лучше обращаться к экспертам, которые на этом собаку съели. Маленьким компаниям, у которых бизнес в веб-решении, просто необходимо обращаться к опытным людям. Потому что любой простой в ключевой системе — это потеря денег.
— (ДС) Мы знаем, что люди в России боятся ауторсинга — по негативному опыту, по другим своим причинам. Но от нас клиенты не уходят. За десять лет уходили только по двум причинам. Или они нас переросли (например, их купили и все перестроили), или закрылись, потому что идея не сработала.
— И кто же к вам приходит чаще — маленькие компании или большие?
— (ДС) Сейчас одинаково. Но маленькие просто нас боятся, думают, что мы…
— (СБ)… большие, сложные, недосягаемые и витаем в облаках.
— (ДС) Ну да, вы ходите мимо салона с Майбахом и не заходите внутрь, не спрашиваете цену, потому что ну не может же Майбах стоить 500 тысяч рублей.
— Конечно не может.
— (СБ) Но как только он появляется в каршеринге, можно позволить себе на нем проехать.
— (ДС) Да, мы, конечно, не Майбах — мы Икеа. У нас тоже получилось просто, надежно и доступно. В общем, количество обращающихся к нам компаний из ТОП-50 и маленьких компаний — у нас одинаковое. Но рассчитываем мы преимущественно на малый бизнес и работаем в основном именно с ними, а с крупными стараемся не сотрудничать.
— Почему?
— (ДС) Много бюрократии.
— (СБ) В большой компании много уровней, по которым распределена ответственность, обратная связь очень долгая, и зачастую люди начинают играть в технологии: «А давайте взвесим, давайте напишем стратегию, план на год вперед, давайте будем лучше делать так, это красивее для энтерпрайз-культуры, так сложилась наша практика». И вот они начинают усложнять вещи, которые можно решить простым коротким путем так, что 80% результата будет уже завтра. Идут длинным путем, где неизвестно, заработает это вообще или нет.
В результате вместо отлаженных практик мы заново изобретаем велосипед, и стоимость технологического решения становится несопоставимо выше. При этом качество не факт что будет лучше.
Плата за аутсорс
У нас на Гитхабе куча проектов, мы все историю активно контрибьютим в опенсорс. Не только в свои — в чужие тоже. Мы стараемся делиться инструментами, которые используем каждый день. Считаем, что это наша обязанность, и нам это очень приятно делать.
Все ребята в компании так или иначе контрибьютят — или отзывами, или документацией, или кодом. Мы считаем, это наша плата за весь тот богатый мир опенсорс-утилит, которыми мы пользуемся. И я считаю, мы достойно эту плату вносим.
Мы называем это конденсацией опыта. Изначально один человек чему-то научился, пошарил с коллегами, опыт стал фольклорным. Потом мы записали документацию, а потом вытащили его в утилиты и забыли о существовании, потому что уже не думаем — все учитывается автоматически.
Популярность технологий и токсичность разработчиков
— Почему именно Ubuntu? Перед тем, как ее выбрали, что еще рассматривали?
— (ДС) Мы же были бандой студентов, которым нравится Линукс. И мы долго использовали Gentoo — это source-based дистрибутив, и его каждый раз надо компилировать с нуля. Когда у нас появилась пара сотен серверов, обновление занимало месяцы. Мы, конечно, сначала все автоматизировали и оптимизировали, но в конце концов поняли, что надо что-то менять, и, зная о плюсах-минусах разных решений, просто взяли самое популярное. Тогда это было интуитивно — раз самое популярное, значит будет лучше всего развиваться, и все недостатки рано или поздно исправятся.
Была такая база данных Resync DB. Они конкурировали с MongoDB и начинали примерно в одно и то же время. И долгое время Resync были технологически лучше.
Когда приходили юзеры, они старались решать внутренние системные проблемы, а в MongoDB их решали гораздо меньше, но могли условно наставить if, чтобы быть лучше в синтетических тестах. Поэтому популярность MongoDB росла. На самых простых кейсах они показывали себя лучше, но внутри были фиговые. А Resync DB внутри был хороший, но у него не росла популярность.
В итоге у MongoDB внутри все стало хорошо, а Resync DB никто не помнит. Компания обанкротилась. Вот с Ubuntu примерно такая история. На этом дистрибутиве много фокуса, поэтому мы решили использовать его.
— Как вам последние политические изменения, CoC и все такое?
— (ДС) Ну… никакого негатива нет, все нормально, все понятно. Я сам страдаю тем, что иногда обижаю людей. Мне, например, вещь кажется очевидной, и меня начинает жутко бесить, что люди ее не понимают. Я злюсь, и получается один негатив (но работаю над этим).
Линус очень умный, в конце концов он с этим 30 лет работает. Понятно, что он резкий чувак, в карман за словом не лезет. Вежливость у него страдает, и коммьюнити над этим работает. Он сам все понимает и признает.
— Но, как я понял по реакции в обсуждениях, много людей поддерживают идею говорить прямо и жестко, и если кому-то это не нравится — не сахарные, не растают.
— (ДС) Нет, это не так. Я, как человек страдающий отсутствием вежливости, понимаю, что это очень плохо. Это портит комьюнити. Есть люди, которым пофиг, но большинству людей всё-таки важно, чтобы был эмоциональный комфорт.
Вот в коде есть глупая ошибка. Можно написать: «Ребят, плохо что мы такие простые вещи пропускаем, надо исправить». А можно написать: «Какой идиот это сделал?!». Одна фраза. Тот человек, который допустил эту ошибку, может быть даже умнее и опытнее тебя, но просто был не в духе, когда ошибся — мало ли что у него случилось. И для него это будет прямая обида. Зачем это нужно?
Нужно говорить вещи прямо, но не нужно говорить «Какой идиот это написал». Скрывать и обволакивать тоже нет смысла, но и обижать людей не надо.
Зачем девопсам созваниваться каждый день
— (ДС) Сейчас у нас есть один маленький офис, где лежат документы и сидит офис-менеджер, который этими документами занимается.
В компании 70 человек. 20 человек — это команда OPS. 30 человек — это три DevOps-команды примерно по 10 человек. Остальные 20 — это разработчики и продажи. 8 разработчиков, отдел rnd — 4 человека. Нетехнических людей на всю компанию 5-6 человек.
Ключевые деньги зарабатывают три DevOps команды. Процессы везде одинаковые — каждый день долгий митинг, на час-полтора. Но там разбирают все технические вопросы, и ребята решают, что делать дальше. И поскольку все на удалёнке – это возможность нормально пообщаться.
— Это реально нужно каждый день?
— (ДС) Да.
— С этим все согласны?
— (ДС) Да, все согласны, всем комфортно. Но в какие-то дни митинг может идти и 30 минут. Несмотря на очень интенсивное общение в Слаке, все равно хочется хорошо синхронизироваться, понять, что было вчера. Мы хотим понимать друг друга, а не просто задачи щелкать. Это культурно важный момент.
— (СБ) В каждый момент может что-то произойти, ситуация может измениться. Необходима постоянная корректировка.
— (ДС) У тебя есть хороший анекдот на эту тему.
— (СБ) Да. Кардиохирург приезжает в автоцентр, и механик ему говорит: «Слушай, занимаемся одним и тем же, только ты сердце человека оперируешь, а я — сердце автомобиля. Ты за операцию 10 000$ получаешь, а я за обслуживание — 100 рублей.
Хирург спрашивает: «Хочешь тоже 10 тысяч получать за ремонт?» Механик такой — конечно. Хирург садится в машину, заводит и говорит — «перебирай».
Также и у нас. В разработке ты можешь взять задачу и через две недели принести результат. Потом все можно поправить, потому что плюс-минус три дня ни на что не влияют.
А в нашем случае каждый пропущенный алерт или неправильное решение по алерту может обернуться очень большой проблемой. Чтобы этого не было, нужна тесная, быстрая, постоянная коммуникация.
Тяжело ли перейти на удаленку
Тяжело управлять людьми удаленно. Но это тяжело до тех пор, пока ты в одном офисе, а они в другом, и есть замыленность сознания. Ты сидишь в Москве и тебе кажется, что пацаны из Нижнего работают плохо, неэффективно. В Москве ты видишь усилия людей вокруг, а усилия удаленщиков — нет. Ты принимаешь только результат.
В офисе очень много коммуникаций идет в неформализованном виде — кто-то по дороге на кухню кому-то что-то сказал. Люди в другом офисе этого не видят, не чувствуют, и контекст теряется.
К моменту когда мы были уже готовы отказаться от офиса, все коммуникации (даже у сотрудников в одном помещении) шли через Google Meet. И когда мы выстроили всю коммуникацию удаленно, это заработало на 100%, все барьеры непонимания были сняты.
Выстроить все сложно, но если все сделать правильно — это работает и не вызывает никакого дискомфорта.
Как команды сами управляют своими деньгами
— Удаленка — противоречивый вопрос. Иногда компании боятся отпускать людей домой, потому что думают, якобы потеряют над ними контроль. Но те, что отпускают, тоже говорят, что работать надо совсем по-другому.
— (ДС) Мы эту проблему решили тем, что готовы делиться с командами деньгами. У нас вся экономика и система мотивации построена почти как франшиза. Зарплаты достаточно высокие, плюс мы оставляем ребятам свободные деньги.
Команда обслуживает пул проектов. Они знают, сколько каждый из этих проектов приносит денег. Они точно знают свою долю от этих денег. Все деньги, которые остаются сверх их зарплат — остаются в команде и делятся между ними по определённой системе. Мотивация абсолютно прямая — взяли проект ещё на 200 тысяч, прибавили ещё по десятке в зарплату. Сделали ошибку — надо компенсировать клиенту.
— (СБ) Если ты начинаешь подводить ребят, то это сразу чувствуется. Ты лишаешь себя возможности получать дополнительный доход. А проблему контроля наша система решает полностью. Человек делает себе план на каждый день, и ежедневных митингов хватает, чтобы понимать, кто что делает.
— (ДС) В условиях боевых действий товарищам по окопу не врут.
— Получается, у вас открытые зарплаты? Все знают, кто сколько получает?
— (ДС) Мы закрыли зарплаты некоторое время назад. Есть региональная разница. Несмотря на то, что мы стремимся платить полностью московскую зарплату в регионах, все равно бывает некоторый диссонанс.
— (СБ) Сейчас все знают, сколько всего денег у команды. Они видят какую долю от бонусов они получают.
— (ДС) Тимлид каждый команды решает, сколько получат его ребята, и как распределять бонусы. Мы в этот вопрос залезаем исключительно с советами, решение всегда остается за тимлидом.
Почему люди боятся вакансий
Празднование 10-летия компании в 2018 году
— 70 человек вам хватает?
— (ДС) Нет. У нас план взять за год 20 DevOps-инженеров минимум. Но это очень сложно. У нас достаточной большой пул кандидатов, все о нас так или иначе знают. Но здесь история как с клиентами. Очень многие говорят, «мы боимся у вас работать, вдруг не потянем». Но мы не считаем, что у нас тут супер космические вещи.
Переписка с кандидатом
— Каким надо быть, чтобы потянуть?
— (ДС) Теоретически, человек должен быть равномерно развит в разработке и эксплуатации. На практике таких людей в мире единицы, не говоря уже про Россию. Особенно тех, кто сеньор и там и там. Я бы даже себя к ним не особо относил.
У нас в вакансиях всегда хорошо написано, что нужно знать. Мы над ними много работаем и стараемся писать по существу.
— Может вакансии реально отпугивают, если расписано, сколько всего нужно знать?
— (ДС) Нет-нет-нет, мы не считаем, что нужно много всего знать.
— (СБ) Нас интересуют не знания, а , способность человека искать решения.
— (ДС) Интересует опыт в Линуксе, и мы проверяем его достаточно простыми заданиями — просто большим количеством. Наш тест довольно долгий, у среднего кандидата, он занимает 8 часов. И по итогам мы смотрим, как человек справлялся с проблемами, как гуглит, какой у него кругозор.
Знания у нас очень быстро можно набрать, потому что много разных проектов и опытных коллег, которые всегда подскажут. Поэтому мы смотрим в первую очередь, чтобы ребята быстро соображали и имели опыт.
— Кроме теста, вы это как-то выявляете?
— (ДС) У нас три фазы. Сначала общается эйчар, просит рассказать об опыте. Потом те, кто понравился эйчару, проходят тестовое задание. По итогам общаются тимлиды, и говорят эйчару свои мнения, и если они единогласно хорошие — это повод, чтобы сделать человеку оффер.
500 тысяч рублей на найм будущего супермена
— (ДС) У нас очень нетипичное отношение к финансам, мы делимся с командами и не жадничаем. И еще выделяем команде 500 тысяч рублей на расширение штата. То есть, это грант, чтобы они могли найти человека, научить всему, пока он вливается.
— 500 тысяч на человека?!
Чтобы команда заработала много денег, им надо взять больше проектов. Для этого им нужно больше людей. А чтобы взять больше людей — надо больше денег. Это замкнутый круг. Чтобы этот круг разорвать, мы и даем денег на нового человека. Пока он вливается, они могут набрать еще проектов и уже из тех денег платить ему зарплату. То есть это компенсация, пока новичок не приносит деньги.
— А это не слишком для девопсов? Они каждый день нагружены, каждый день в боевых условиях, а приходиться заниматься еще и финансовым менеджментом.
— (ДС) Этим занимается тимлид, а он уже не совсем девопс. Тимлиды идут скорее к партнерству, чтобы иметь опционы. Поэтому мы считаем, для них это нормально. А рядовых ребят в команде это не касается.
Грубо говоря, они знают — если отваливается коллега, на следующий месяц они получают его зарплату. Конечно, им придется больше работать. А когда они находят замену, отдают ему эти деньги обратно.
И когда мы даем тимлидам 500 тысяч, они не хотят брать человека, который не выстрелит. И иногда им проще отсеять 20 человек и взять одного. Было так, что с эйчаром общались 100 человек, 30 из них шли на техническое задание, 20 проходили, и всех, кроме одного, тимлид отсеивал. Это жесть. Тимлиды очень сильно боятся рисковать. Мы обсудили тему, и все вроде поняли, что это ошибка. Многие люди проявляют себя на собеседовании не так, как потом будут работать. Поэтому надо давать шанс и рисковать.
— А тимлиды не начинают злоупотреблять? Ты получаешь 500 тысяч, очень долго не нанимаешь, получаешь еще 500 тысяч.
— (ДС) Они получают деньги один раз. Мы говорим — «У вас сейчас десять человек, а надо 11. Есть план продаж, будут приходить еще проекты и надо, чтобы вы были готовы. Вот 500 тысяч на одиннадцатую позицию». Второй раз их уже не получишь. А если кто-то уходит, это уже проблема команды, они решают вопрос в рамках своего бюджета.
Это как игра в монополию.
— (СБ) Мы считаем, тимлид должен быть погружен в финансы. У нас люди получают свою зарплату от тех денег, которые они зарабатывают. И степень затрат на проект очень важна. Клиент приходит с одной инфраструктурой, а через год его инфраструктура в 10 раз больше. И если тимлид не участвует в финансах, он не сможет адекватно оценить стоимость обслуживания.
— (ДС) Бывает, что команда несколько месяцев воюет с проблемами клиента, понимает, что им платят за это условные сто тысяч, и это никак не соответствует тому, что сейчас происходит. И как бы ни было больно, должны или поднять цену, или расстаться. И ребята принимают эти решения сами. При том, что они все на удаленке. И мы считаем, это наше больше достижение. У нас по настоящему автономные мотивированные команды.
— Да. И от этого звучит так, что надо быть суперменом, чтобы у вас работать. И технические скиллы, и самодисциплина, и финансовая грамотность.
— (СБ) У нас можно стать суперменом. Но даже те тимлиды, которые умеют это делать, пришли обычными инженерами. Год-два человеку хватает, чтобы в такого супермена превратиться.
— Тимлиды-партнеры выросли из обычных инженеров. А могут они сразу быть наняты на такую позицию?
— (ДС) Такого у нас еще не было, все выросли из инженеров. Но мы рассматриваем кейс объединиться с маленькой компанией, которая станет просто еще одной нашей командой. Мы бы хотели такое попробовать.
— Вы можете взять человека, если он хороший инженер, но не достаточно организован для уровня таких команд?
— (ДС) Мы не боимся неорганизованных людей, у нас же поток задач. Очень быстро выявляется, можно ли помочь человеку организоваться. Если он каждый день будет рассказывать, что сделал, ничего в реальности не делая, ему будет стыдно.
Когда ты видишь, что все сидят в одной лодке и гребут, тебе некомфортно бросать весло. В таких условиях даже неорганизованные по жизни люди становятся организованными. Ну а если нет, то нет.
Мы жутко не терпим поверхностность — в людях, в делах и в себе. И попадая сюда, люди очень быстро развиваются, раза в три быстрее, чем в любом другом месте. У нас реально год за три по опыту и скиллам.
Мы очень не любим поверхностных мидлов. С нашей точки зрения — мидл это человек, который уже многое может. Скажу как есть — рынок DevOps жутко-жутко размазан. Есть мидлы, которые считают себя джунами. Есть джуны, которые считают себя сеньорами. Человек, приходя к нам, очень быстро понимает свой реальный уровень.
Это не означает, что мы не берем джунов — берем с удовольствием, и будем брать еще больше. Уже создаем специальную команду «DevOps-акселератор» и выделяем туда проекты, на которых можно рисковать, где клиент готов, чтобы мы рисковали. Наверное, даже специальная услуга под это появится. Какое-нибудь «Флант-лайт».
— Вы бы хотели стать большой корпорацией?
— (ДС) Мы бы хотели, но с одной оговоркой. Очень не хочется растерять свою культуру. Мы точно будем расти, но сохранить техническую и рабочую культуру — даже важнее, чем само развитие.
Жизнь у нас одна, всех денег все равно не заработаешь, а прожить ее хочется рядом с хорошими людьми. Мы категорически неприемлем бюрократию, симуляцию полезной работы. У нас абсолютно горизонтальные связи. Можно и в самой резкой форме донести свою мысль до руководства: суть важнее формальностей.
— (СБ) Но для этого надо иметь очень хорошие аргументы.
— (ДС) Безусловно! И удаленная работа тоже нужна, потому что мы так живем, так видим мир. Дима Шурупов живет в Таиланде, я в Германии. Саша Баталов в Москве, эйчар-директор в Тюмени.
Мы считаем, что живя на этой планете, хочется прожить жизнь, посмотрев ее. Жить в условиях, когда тебе на работу ходить неприятно — не надо. Поэтому мы хотим, чтобы на нашу работу хотелось ходить. Конфликтовать на работе — точно неприятно, поэтому мы делаем так, чтобы на работе не было конфликтов. У нас есть споры и баталии, но не конфликты.
— Вам не кажется, что стать большими — это значит не только оказывать услуги, но еще и производить. Что надо не только прожить жизнь и увидеть планету, но и оставить что-то?
— (ДС) Это очень больная тема для нас, потому что мы сервисная компания. Но мы делаем много софта, и по сути наш продукт — это услуги с совершенно другой эффективностью. Мы никогда и никому не продавали часы или людей. Всегда приходили клиенты и спрашивали — «а можно купить сто часов»? Нет, нельзя, мы не продаем часы.
Мы продаем результат. Результат в том, что мы сняли боль, решили проблему. И мы решаем не так, как нам сказали, а как сами знаем. Наш продукт — это наш опыт. И мы точно будем делать готовые решения, SaaS-продукты, есть много идей. Но спешить некуда. Впереди много десятилетий.
Автор: Артем Малышев
