Эта статья написана по материалам моего выступления на HR Meetup #5, проходившего 5 октября 2018 года в г. Ростове-на-Дону.
О себе
Меня зовут Игорь Шелудько.
Я – предприниматель в сфере разработки и продаж программного обеспечения с 2000 года. У меня высшее техническое образование. Cвою трудовую деятельность я начинал как программист, также руководил небольшими командами.
Примерно полтора года назад я занялся коммерческим рекрутингом IT-специалистов – то есть не только для себя и своих проектов, а в пользу посторонних компаний. За 2018 год я «закрыл» 17 достаточно сложных вакансий для 10 компаний. Было еще около десятка компаний, с которыми я работал, но не смог или не успел помочь. В основном я подбирал веб-разработчиков, доводилось подбирать аналитиков и проект-менеджеров.
За прошедший год я плотно пообщался по вопросам подбора как с руководителями компаний и проектов, так и с HR-специалистами и накопил ряд интересных наблюдений, которыми я хочу с вами поделиться. Я видел проблемы компаний со стороны, я не был обязан под них подстраиваться или помогать компаниям оправдывать их неудачи. Если я видел проблемы, которые я не мог решить, я просто отказывался от заказа.
Вероятно, я не сделаю для вас какие-то открытия, скорее всего я повторю то, что вы уже слышали или читали ранее.
О чем статья
Статья о распространенных проблемах в процессе подбора IT-специалистов, которые создают сами себе как руководители в IT-компаниях, так и рекрутеры. Временами может показаться, что я критикую те методы, которые лично вам нравятся и вы думаете, что у вас это нормально работает. Если по вашему мнению я говорю глупости, то пожалуйста напишите об этом в комментариях.
Проблемы упорядочены не по важности, а скорее в порядке их проявления при подборе нового сотрудника.
Вводная информация
Как обычно работает подбор специалистов. Есть две основные стратегии. Отличие между ними в том, кто проявляет инициативу к началу активной коммуникации – рекрутер или кандидат.
Первую я условно называю «пассивный поиск» – это когда работодатель или рекрутер формирует вакансию и раскладывает ее по множеству каналов и ресурсов, после чего ждет отклики и обрабатываете их – сортирует кандидатов на достойных и недостойных для дальнейшей проработки.
Очевидно, что эта стратегия хорошо работает, когда компания-работодатель является известной, престижной. Работать в ней – это надежно и выгодно. Этот вариант также хорошо работает при массовом подборе и для ряда специализаций в IT. Например, когда вам нужны стажеры, джуниоры, когда требования к квалификации не высокие. Также этот вариант нормально работает для программистов, в случаях, когда применяются давно известные и популярные технологии (может быть даже устаревшие технологии). Когда специалистов много, спрос на них не ажиотажный и они хорошо откликаются на вакансии.
Вторую я условно называю «активный поиск» – это когда вы прочесываете места скопления кандидатов, начиная от баз резюме (типа хедхантера и моего круга) и я даже не знаю где заканчиваются границы этого пути. Посещения конференций, митапов и даже просто вечеринок, где собираются потенциальные кандидаты, тоже относится к активному поиску.
Проблема № 1 — Выбор стратегии поиска кандидатов
В среде IT HR-ов и руководителей часто бытует мнение о том, что путь «пассивного поиска» не эффективен и нужно обязательно активно «хантить», чтобы найти хорошего кандидата. Я заметил, что об этом говорят почти так же часто, как о том, что в продажах уже не работают холодные звонки. Корень обоих проблем, по моему мнению, в неправильном применении методики.
Активный поиск и «хантинг» – это работа сложная, затратная и требует много времени, поэтому носители идеи «хантинга» обычно не хотят заниматься этим самостоятельно. Они практически всегда ищут кому это перепоручить – руководители мечтают нанять ловкого HR или внешнего рекрутера, умеющего «хантить». А HR-ы хотят рекрутера-аутсорсера, у которого есть свои «секретные» каналы и базы кандидатов. От этого человека требуется непременно активно «хантить», создавать поток кандидатов, не только из доступных на рынке, но и таких, которые активно работу не ищут.
Я встречал носителей таких идей. Они настаивали на том, что они сами перерыли HH и там искать не нужно, им нужны кандидаты непременно из других каналов. Я успешно находил им кандидатов на HH и закрывал вакансии, приходилось только маскировать резюме, чтобы они не поняли, что эти кандидаты с HH и не расстраивались.
Что же не так с «Хантингом»?
Во-первых, если «пассивый поиск» совсем не дает откликов релевантных кандидатов в течение, скажем, месяца, то это однозначно указывает на то, что с вашей вакансией что-то не так. Либо у вас там описано мифическое существо, которое в реальной жизни не встречается. Либо ваше предложение очень плохое и никто не хочет иметь с вами дела. Почему предложение может быть плохим и как его улучшить я рассмотрю немного позже.
Моя рекомендация очень простая – «подкручивайте» вакансию, пока она не начнет давать более или менее релевантных кандидатов. И лишь после этого имеет смысл начинать активно искать, чтобы увеличить поток кандидатов, если вам мало тех, кто сам пришел. Первое, что я делаю, когда беру заказ в работу – это подробно выясняю требования и предыдущий опыт поиска. Затем переписываю вакансию по-своему и размещаю на HH. По откликам и общению с кандидатами я делаю выводы о том, что стоит поправить в вакансии.
Во-вторых, чтобы «хантить», то есть привлекать к себе людей, которые в данный момент в новой работе остро не нуждаются, нужно предлагать лучшие условия, чем у кандидатов сейчас и лучшие, чем в среднем по рынку.
Если вы не готовы биться в аукционе за кандидата до самого конца, предлагая лучшие условия, то скорее всего «хантинг» не принесет вам желаемого результата. Обычно попытки «хантинга» без готовности сделать очень привлекательное предложение приводят к следующей ситуации. Вы активно «облизываете» кандидата и он проходит собеседование. Потом вы даете ему свой довольно типичный офер. Он вам мягко отказывает и условно говоря «вешает ваш офер на свою стену трофеев». Как только его немного обидят на его текущей работе, он берет со своей стены трофеев пачку оферов и идет к начальству доказывать свою ценность. Чаще всего это заканчивается увеличением зарплаты на текущем месте и обоснованным подъемом самооценки кандидата. Если его уволят, тогда он пойдет по компаниям, делавшим ему оферы и, возможно, возобновит переговоры с вами.
Эффективный «хантинг» требует от работодателя подготовки и готовности сделать лучший офер из возможных для кандидата. Принимать решения нужно быстро, а времени на раздумья кандидатам давать мало — буквально 2-3 дня.
Проблема № 2 – Упаковка вакансий
Как улучшить свои результаты в пассивном поиске?
Для начала нужно принять такую мысль: подбор персонала – это продажа. Ваша вакансия – это товар под названием «работа в нашей компании». За этот товар кандидат платит вам самым ценным и ограниченным ресурсом – временем своей жизни. Вы предлагаете ему деньги, а он взамен отдает вам свою жизнь. Деньги, это конечно важная штука, но их можно добыть массой способов в разных местах. Можно даже экономить и обходится малым, делая работу, которая нравится. А жизнь у человека одна и она весьма недолгая.
Как вы сами понимаете, товар хорошего качества и привлекательно упакованный продается гораздо лучше товара, упакованного на скорую руку. Никто не любит продавцов, которые «впаривают», вводят в заблуждение, говорят бестолковыми пафосными фразами или пытаются сразу создать иерархические отношения, в которых работодатель стоит выше кандидата.
Чтобы улучшить вашу вакансию, изучите хотя бы немного современные подходы к продажам, почитайте про клиентоориентированность, customer development. В тексте вакансии, начните говорить преимущественно не о себе, а о кандидате. Расскажите читателю вашей вакансии о преимуществах работы в вашей компании для него. При этом нужно быть уверенными в том, что это действительно значимые преимущества. Узнать о таких преимуществах можно, поговорив с сотрудниками, которые уже работают у вас. Спросите у них – почему они выбрали именно эту компанию, какие ожидания оправдались, а какие нет, почему они продолжают здесь работать, как бы они рекомендовали вашу компанию своим друзьям.
Не загромождайте начало вакансии дифирамбами своей компании. Мало что может сравнится по степени отвращения, которое вызывают пафосные восхваления компании на несколько абзацев в начале текста вакансии. Если вам кажется, что кандидату непременно нужно узнать о вашей компании, в начале вакансии при упоминании названия компании дайте ссылку на свой промо-сайт для кандидатов, где все подробно описано. Если очень хотите все-таки написать несколько абзацев о компании прямо в вакансии, то лучше сделайте это в конце. Уважайте своего читателя — дайте вначале важную для него информацию, а потом дополнительную информацию, которая кажется вам важной.
Прежде чем публиковать вакансию, стоит протестировать несколько вариантов текста на своих сотрудниках и затем тестировать изменения в процессе публикации, общаясь с кандидатами, спрашивая, что именно их привлекло в вакансии. Экспериментируйте, тестируйте и отслеживайте.
Проблема № 3 – Слишком много этапов отбора
Отбор – это воронка, труба, в которую с некоторой скоростью поступают кандидаты. Если труба длинная и путь по ней долгий, то кандидаты «вываливаются» и не доходят до конца. Они принимают предложения других компаний, у которых отбор проще и быстрее.
Нормальный, комфортный порядок отбора – это один созвон для устранения пробелов в резюме и одно собеседование, в ходе которого выполняется проверка профессиональных навыков. Если вам нужно мнение нескольких специалистов, почему бы не собрать их всех вместе или не сделать запись собеседования, разумеется с разрешения кандидата. После большого и подробного собеседования можно дать тестовое задание.
Большое и сложное тестовое задание, требующее более 2-3 часов – это плохо. Во-первых, кандидату и так на что потратить свое время, например, сходить на собеседования в другие компании. Во-вторых, время – это деньги и долго работать за бесплатно готовы только низкоквалифицированные кадры.
Если хотите непременно дать сложное задание, то хотя бы придумайте интересное, оригинальное задание, от выполнения которого кандидат получит какую-то пользу для себя. А еще лучше – придумайте несколько тестовых заданий и дайте кандидату возможность выбрать одно из них. Если задание потребует более 3-х часов на выполнение, предложите оплату или бонус за успешное завершение.
Тестовое задание до собеседования – это вообще очень плохая практика. Все еще встречаются компании, которые пытаются так делать. Если вы не Яндекс, Mail.ru или Avito, то скорее всего каждый первый кандидат не станет делать ваше тестовое до собеседования. Чтобы захотеть делать тестовое задание, кандидат должен пообщаться с представителем компании, задать свои вопросы, услышать после собеседования, что он интересен компании. После того, как вы душевно пообщаетесь, тестовое задание выглядит более уместно.
Проблема № 4 – Отличия требований вакансии и реальных требований
Я часто сталкиваюсь с вакансиями, где изложенные в тексте требования заметно отличаются от реальных. Обычно требования пишет руководитель разработки или тимлид или еще кто-то, кто понимает потребности. А затем рекрутер по этим требованиям ищет кандидатов, уточняет у них опыт согласно требованиям и организует собеседование.
В больших компаниях часто на первых собеседованиях выясняется, что кандидаты – слабые. Также нередко бывает другая крайность – когда в требованиях вакансии описано все, что гипотетически может пригодиться. В результате – вакансия описывает мифическое существо, которое в реальной жизни не встречается.
Что делать в таких ситуациях?
Для начала нужно определится, что конкретно будет делать наш искомый сотрудник каждый день, какие задачи он будет решать. Для этого нужно «попытать» того человека, кто написал требования, на предмет как часто будут требоваться те или иные знания и навыки, указанные в вакансии. Пытать нужно настойчиво, пока он все не расскажет. Пока вы не выясните реальные требования, работа будет идти впустую, не только у вас, но и у коллег, которые проводят собеседования.
Проблема № 5 – «Тупые HR-ы»
Не для кого не секрет, что в среде программистов и прочих «высокомерных компьютерщиков» принято считать, что рекрутеры – «тупенькие». Это мнение основано на наблюдении, что рекрутеры часто и правда слабо владеют терминологией и понятиями предметной области.
Что может сделать рекрутер? Учиться — изучать деятельность компании, знать как организованы рабочие процессы, какие технологии применяются, понимать в общих чертах суть задач и применяемых инструментов.
Что может сделать руководитель компании? Нужно убедиться, что ваш рекрутер в достаточной степени понимает, как работает ваша компания, какие проекты делает, какие технологии использует. Проведите обучение рекрутера силами одних технических специалистов и проверьте полученные знания силами других специалистов. Продолжайте, пока не получите удовлетворительный результат. Такая работа не отнимет слишком много времени, но зато вы будете уверены в том, что ваш рекрутер не производит впечатление «тупого».
Автор: Игорь Шелудько
