Лифты – это разного рода конкурсы, программы развития и т.д., которые объявляются как внутри компании, так вне ее. На мой личный взгляд, среди айтишников – это самый недооцененный способ подняться по карьерной лестнице.
В конкурсах, обычно, любят участвовать не айтишники, а всякие там… Не знаю, как назвать. Активные, короче. Те, кто любил, когда еще учился в школе или институте, участвовать в самодеятельности, кружках и осенних балах. Да, обычно это – женщины (это не stereotyping, а статистика).
Главная причина, по которой айтишники не участвуют в лифтах, на мой взгляд – мы слишком умные, или шибко умные, если точнее. В большинстве случаев мы отвергаем конкурс, даже не прочитав его программу, условия и призы. А если и прочитаем, то сразу делаем простые выводы – так, в конце конкурса мне ничего особо не светит, даже если смогу победить, тогда и возиться не стоит.
Но есть у лифтов три неприятные особенности.
Первая: главная польза лифта – не в призе, который обозначен, а в сопутствующих плюшках. Главная из них – узнаваемость. Если вы – рядовой программист или системный администратор, то, скорее всего, о вашем существовании руководство знает лишь в тот момент, когда читает новую версию штатного расписания («о, ни фига, сколько у нас админов»). Лифт же, как правило, предполагает участие кого-то из руководства – например, в финале, или на защите проектов, или в корпоративе – не важно.
Вторая, и главная: правила лифта почти всегда меняются по ходу, даже если это – конкурс всероссийского масштаба. Ниже я расскажу пример из своей практики.
И вот здесь наша, айтишная, «умность» нас подводит. Мы глядим на программу, и думаем, что конкурс будет идти строго в соответствии с программой. Если там написано, что надо сделать проект, и оценивать его будет экономист Валентина, то мы искренне считаем, что так оно и будет.
Но, к сожалению, или к счастью, конкурсы организуют не программисты, а обычные люди. Сделать конкурс предсказуемым, продуманным, и четко соответствующим программе у них не получается. По ходу несколько раз вносятся коррективы, которые невозможно было предсказать в самом начале.
Третья: из лифтов в процессе движения выскакивает большинство людей. Не потому, что не справляются, или передумали. Просто… чудаки.
Расскажу несколько примеров из своей практики.
Первый пример – стратегическая сессия. Это такое мероприятие, на котором собираются руководители предприятия и решают, как жить дальше. Обычно это – пустая трата времени, потому что люди не видят в сессии лифта.
И вот, однажды, новый директор компании, где я работал ИТ-директором, решил провести сессию в новом формате. Пригласил модератора из известной московской компании (айтишной, кстати, почему-то), и отдал ей руководство стратегической сессией. Тетка была толковая, и решила так. На самой сессии мы устроим мозговой штурм, будем предлагать и записывать идеи по развитию компании. Потом, уже после сессии, нас, руководителей, разобьют на группы, каждой дадут задание разработать один кусок большой стратегии: кому-то – процессы, кому-то – продукты, кому-то – рынки и т.д. Я попал в группу «стратегия бизнес-процессов».
В мозговом штурме на стратегической сессии нет ничего нового, поэтому все прошло так же, как и в прошлые миллионы раз. Все чего-то говорили – одно и то же – и это аккуратно записали. Разработать новые продукты, оптимизировать затраты, найти новых клиентов, купить пару станков и т.д. – в общем, обычная бессмысленная хрень. Всегда так было, всегда так будет. Все эти предложения, после некой фильтрации, попадают в большой документ, который называется «План стратегического развития».
Казалось бы, где тут лифт?
Лифт оказался во второй части – разработке куска стратегии. Вообще, надо сказать, среди руководителей мало кто знает, что такое «стратегия». Если спросить, многие дадут правильное определение – особенно те, кто на MBA учился – но делу это не помогает. Результатом «разработки стратегии» обычно, все равно, становится очередная портянка с пунктами типа «работать лучше, больше, и т.д.».
Надо отметить, что я в тот момент собирался увольняться, т.к. мне не нравился новый директор, а я не нравился ему. Такое положение дел позволило мне расслабиться, и получить удовольствие от процесса. Я решил, что выполню это упражнение с пользой для себя – так сказать, дембельский аккорд.
Когда наша группа собралась, все начали жевать сопли и ныть, что вот опять какую-то хрень придумали, работать надо, некогда придумывать стратегию, и вообще. Я тогда объявил – пацаны и девчонки, не парьтесь, дайте мне пару дней, я все придумаю. Все, разумеется, с радостью согласились.
В детали вдаваться не буду, но я решил изменить подход к разработке стратегии – пусть это будет не список мероприятий, а принципы, модель, некая абстракция, на которую потом легко лягут конкретные мероприятия. Я же программист. Главное в стратегии – принципы, которые ведут к росту компании, а не конкретные действия. А цель стратегии была задана достаточно четко.
Покурив стратегию пару дней, я выдал документ – один лист формата А4, с достаточно крупным шрифтом. Главная фишка была в том, что я сделал не «стратегию бизнес-процессов», а «стратегию всей компании». Мне ж терять-то нечего было.
Там была изложена модель роста компании и приведены критерии оценки всех тех предложений, которые, я был уверен, напишут остальные команды. Ничего особо умного я не придумал, модель была взята из известных книг. Но она объясняла ключевые принципы роста.
Что, вы думаете, было дальше? По правилам лифта, мой листочек А4 должен был отправиться на помойку, потому что я не выполнил задание – стратегии бизнес-процессов у меня не было. Но мою бумажку приняли, причем с восторгом.
Ну, приняли и приняли. Дальше что? По правилам лифта, должна была появиться одна большая стратегия, объединяющая все, что сделают команды. А они сделали, о да. Обычные, длинные, нечитаемые портянки. Мой листок А4 при таком подходе сразу бы затерялся в этой огромной куче бумаги.
Но правила лифта опять поменялись. Моя стратегия была объявлена главной, остальные – второстепенными. Произошло не слияние стратегий, а их взаимное подчинение.
Ну, хрен с ним, ладно. Я был, конечно, доволен, что дембельский аккорд получился таким громким, но все равно собирался увольняться. Потому что правила лифта говорили – теперь кто-то, скорее всего – директор – возглавит реализацию стратегии, наберет команду, поставит задачи и сроки, и так далее. Меня, конечно, воткнут в выполнение каких-то задач, но это мне не особо было интересно.
Но правила опять поменялись! Мою несчастную бумажку почитал не только директор, но и собственник. И она ему так понравилась, что после долгих обсуждений мне предложили возглавить реализацию стратегии развития всей компании. Что важно – это была не годовая, а трехлетняя стратегия, т.е. мне светила перспектива три года быть одним из важнейших людей в компании.
Так сработал этот лифт у меня. Теперь – пара других примеров, про моих подчиненных.
В компании появился новый HR-директор, и она решила, что слишком скучно мы живем, и нам нужен кадровый управленческий резерв. Объявили проект, назвали «Карьера». Смысл был в том, что участвовать могут только неруководящие работники, и они, в случае успешной реализации, войдут в кадровый резерв управленческих кадров – смогут, когда-то, при каких-то обстоятельствах, стать руководителями. Да, был еще приз – победитель поедет за счет компании учиться на MBA в Москве.
Условия были простыми. Каждый участник должен придумать, защитить и в течение нескольких месяцев, своими силами, без отрыва от работы, реализовать некий проект. Второе условие – они должны были ходить на внутренние обучения, где им преподавали азы менеджмента, финансов и т.д.
Условия простые, понятные, ничего особо полезного не предвещающие, так ведь?
Из моих вызвались трое – два программиста и один системный администратор (тот самый «баран»). И тут началась котовасия.
На защиту проектов программисты подготовились вовремя, все у них получилось хорошо. Системный администратор, ссылаясь на занятость, подготовиться не успел. Потом ходил ныл, что у него много работы, и донылся до того, что ему устроили отдельную защиту – ок, пролез.
Потом начались лекции. Программисты ходили почти на все занятия, системный администратор не сходил ни на одно.
Ладно, хрен с ним. В конце концов, это не было строго обязательно – был же еще экзамен, несложный, в виде теста, по тем самым азам менеджмента. Программисты сходили, сдали, системный администратор так и не удосужился.
Он, правда, опять начал ныть, что ему очень некогда, и его опять простили – позволили участвовать в финальной защите без экзамена. Сразу скажу – на финальную защиту он так и не пришел. Зачем вообще залезал в лифт – непонятно. Ну да ладно, баран он и есть баран. Ничего не получил, зато все по-своему сделал.
Дальше правила лифта начали быстро меняться. Изначально предполагалось, что главным судьей будет тот самый HR-директор. Так себе перспектива – понравиться HR-директору, не правда ли? Должность она не повысит, зарплату – тем более.
Но жизнь подкинула пару сюрпризов.
Во-первых, конкурс начинался при одном директоре, а заканчивался – при другом. Новый директор решил, что тут может быть прикольно, и вызвался посидеть на финальной защите.
Во-вторых, у собственника сорвался график, он куда-то не улетел, и решил тоже посидеть на финальной защите. Известно об этом стало утром, за час до начала.
Особенно повезло одному из моих программистов, назовем его Коля. Собственник, как и положено птице высокого полета, на защиту опоздал – несколько проектов доложили без его участия. Но когда Коля заканчивал свое выступление, собственник стремительно ворвался в кабинет, глянул на слайды и сказал – о, блин, интересная тема (а тема, надо сказать, была не очень интересной). И предложил Коле сделать elevator pitch – за 30 секунд пересказать свой проект. Коля не растерялся, и выдал за отведенное время предпосылки, процесс и результаты.
Потом докладывал другой программист, пусть будет Вася. У Васи тема была интереснее и полезнее, и собственник тоже ее с удовольствием послушал.
В конкурсе победила девушка из финансовой службы, она же и отправилась на MBA.
А потом я уволился, и угадайте, кто стал начальником программистов? Правильно, Коля. Потому что из всех участников собственник запомнил только его одного. А что стало с системным администратором? Правильно, ничего. Так и сидит. Коля, правда, недавно уволился, и кто, по-вашему, стал руководителем ИТ-отдела? Правильно, Вася.
Ну и, напоследок, еще один пример. На этот раз – неудачный.
Был такой конкурс – Лидеры России. Всероссийский, под патронажем администрации президента, и лично господина Кириенко. Призы тоже привлекательные – грант в один миллион рублей на получение образования, и наставничество какого-нибудь крутого перца, вроде Сергея Лаврова или Сергей Безрукова (хм…). Причем, приз получал не один человек, а сразу 100 лучших.
Первые, отборочные этапы конкурса, были просты и, главное, проводились дистанционно – через интернет. Поэтому я и решил поучаствовать. Не потому, что мне нужен наставник – хотя, чем черт не шутит в этом нетворкинге – а потому, что же весь такой понимаю пользу лифтов. Тем более, что затрат почти никаких – записать какой-то видос о себе, и пройти несколько тестов.
В процессе прохождения этих первых этапов я следил за тем, что говорят и пишут другие участники, которых были тысячи. Большинство повели себя, как бараны – профукали тесты, на прохождение которых отводились сутки, не прислали видео, и т.д. Огромные массы людей отвалились в самом начале.
Я прошел тесты успешно, и мне пришло письмо о том, что я – в сотне лучших по своему региону, и меня ждут в полуфинале – туда должны были приехать 300 лучших. Соответственно, из них выберут 100 человек, которые поедут в финал, а там – последний отбор и призы.
И тут я крепко задумался. Одно дело – через интернет тесты проходить, другое – ехать на три дня, на фуллтайм, в другой город для прохождения очного конкурса. Страха не было – не в первый раз, но мешало отсутствие мотивации. Напомню, главный приз – грант в миллион на обучение, но с ограничениями. Во-первых, только российские ВУЗы. Ладно, это можно пережить. Во-вторых, только программы по управлению.
Учиться управлению в российских ВУЗах или, не дай Бог, на MBA? Ну нахрен. Жизнь меня давно научила: образование в менеджменте не стоит ни гроша. Десятки тех самых «эффективных менеджеров», обвешанных степенями, дипломами и курсами, как собака блохами, окружали меня все 13 лет, а толк – реальный, очевидный, полезный компании – был от единиц, и далеко не от самых титулованных. Тем более, я много общался с MBAшниками, и примерно представлял, что там за программа – ровно то же самое можно найти в книгах, сейчас не те времена, когда можно узнать какие-то секреты только лично у преподавателей.
Ну и, как вы, наверное, знаете, преподавание на MBA – это витрина магазина консалтинга, который продают те самые преподаватели. Информацию дают, но не полную, без объяснения практики, и, тем более, без рассмотрения кейсов учащихся. А если подойдешь посоветоваться, типа «у нас вот на заводе такая проблема…», что услышишь в ответ? «О, а давайте я к вам на завод приеду! Куда договор выслать?».
Была еще мыслишка – а, может, кому-тот отдать этот грант? Ну, раз мне не нужен. Есть друзья, родственники, которые не против поучиться – может им помочь? Но нет, правила лифта не допускают передачи гранта.
В общем, взвесив все «за» и «против», я решил не ехать. Дольше всего мучился вопросом об изменении правил лифта. Но решил в итоге, что не могут на ходу поменяться правила всероссийского конкурса – это ж не проект «Карьера» захолустного завода.
Написал письмо организаторам, что не поеду. Если кто-то отказывается, то его место занимает другой – тот, кто при первом подсчете не прошел. Наверное, возможно, я кому-то помог. Дружище, если тебя пригласили на очный полуфинал в Уральском федеральном округе после того, как сначала отказали, и ты читаешь эти строки – удачи тебе!
Что было дальше, догадываетесь? Эти ребята поменяли правила! Прямо во время финала!
Сначала сказали – блин, а нафига мы даем гранты на обучение менеджменту – менеджерам? Пусть учатся чему хотят!
Потом говорят – вот, тут ребята, из победителей, спрашивают – а можно грант кому-то другому отдать? Вот ведь какие молодцы, настоящие лидеры! Не о себе, о людях беспокоятся! Пусть отдают, жалко, что ли!
Я потом пару дней в депрессии был. Не потому, что грант этот хотел, а потому, что поступил, как баран.
Недавно пришло письмо, что конкурс «Лидеры России» снова начинается. Прям сижу, и не знаю, что делать-то…
Резюме
Лифтов много, они повсюду.
Есть лифты очевидные – конкурсы, программы и т.д.
Есть лифты неочевидные, когда возможность надо увидеть, или создать.
Если влезли в лифт, главное – не выпрыгнуть по дороге.
Правила лифтов постоянно меняются, поэтому прогнозировать его движение и конечную остановку смысла особого нет.
Главное в лифте – не приз, а сопутствующая польза.
И напоследок. Принцип участия в лифтах аналогичен лозунгу олимпийских игр – главное не победа, а участие. Только я бы его переформулировал, применительно к лифтам.
Зачем люди бегут зимой за автобусом? Не догоним, так согреемся.
Вы, наверняка, видели видеозапись выступления Стива Джобса перед выпускниками Стэнфорда. Помните, что он говорил? Кроме всем запомнившегося «оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными», он сказал: хрен вы когда угадаете, как оно все выйдет.
Звучит это, конечно, как глубокомысленная философская фигня из личностного роста, но применительно к лифтам – это суровая правда жизни. Лифт почти всегда идет наверх, и почти всегда – не туда, куда объявлено. И по дороге делает остановки, на которых можно покушать пирожки, познакомиться с интересными людьми и приятно провести время.
Не догоним, так согреемся. Не поднимем, так мышцу прокачаем. Пойдя по грибы, собрал много ягод. Ну и так далее.
Лифты – отличный стероид. Другие потом, конечно, скажут – а, сволочь везучая. Ну так и ладно.
Автор: nmivan
