Всем доброго времени дня. В этой статье хотелось бы затронуть результаты эксперимента в области исследования мотивации персонала, который был проведен в нашей компании недавно и узнать мнение аудитории касаемо методов, изложенных ниже.
Сперва несколько слов о нас и почему нам потребовались такие изыскания. Небольшая компания в области аутсорс-разработки прикладного ПО, коих очень много на современном рынке. Около десятка разработчиков в штате. Собственно, факторы небольшого размера и высокой конкуренции за сотрудников и являлись фундаментом в необходимости описанного исследования. Небольшая компания не может конкурировать за кадры с крупными по большому числу аспектов — заработная плата, условия труда, социальные гарантии и далее. У нас, как и в большинстве небольших компаний, другие положительные стороны — возможность разработчикам влиять на решения на уровне проекта, выбирать стек технологий, пробовать новое, испытывать собственные наработки и проводить эксперименты; возможность удаленной работы и очень гибкое рабочее расписание; возможность знать, как обстоят дела в компании и видеть, как собственные действия влияют на исход событий.
Набирая разработчиков, казалось, что привлечь подобными “плюшками” мы сможем только ребят без финансовых притязаний и обязательств — то есть, студентов, молодых ребят без жен, детей и других отягчающих обстоятельств. Но не прошло и полгода, как начались сложности — работа стопорится, сроки срываются, ликвидность предприятия теряется. Отсутствие сильной финансовой мотивации из блага превратилась в проклятье — слова о том, что качественная и выполненная в срок работа попросту не имеют никакого эффекта на людей, для которых деньги не имеют решающего значения.
Безуспешно сотрясая два месяца подряд разработчиков разговорами о том, что лучше работаем — больше зарабатываем, я понял, что к проблеме нужно подступиться совершенно с другой стороны. И стало ясно, что в небольшой компании вопрос мотивации персонала стоит даже острее, чем в крупной — осознание этого стало чем-то неожиданным, хотя казалось бы — очевидная вещь.
Мотивационные ценности
Удивительно, насколько незначителен оказался объем информации, что оказалась в свободном доступе в Интернете по вопросу мотивации персонала (в отличие, например, от интернет-маркетинга или продаж). Классическая (и единственная более-менее объективная) работа в этой тематике нашлась у доктора Эдгара Шейна (Edgar Schein), от которой и решено было отталкиваться. Небольшой экскурс в работу д. Шейна:
В этой работе рассматривается интересная концепция мотивационных ценностей. Ценность — это то, что побуждает нас к действию, заставляет ставить цель и достигать её. Соответственно, зная, что обладает такой силой для каждого конкретного сотрудника, менеджеру достаточно лишь напоминать сотруднику об этой ценности, а остальное он сделает сам. Согласно Шейну, их существует всего восемь типов:
-
Технико-функциональный тип: быть признанным экспертом профессионалом в своем деле, ощущать себя частью профессионального сообщества
-
Общее руководство: управлять процессами и людьми, осуществлять контроль
-
Автономия: возможность самостоятельно принимать решения и пути к решению поставленных задач
-
Безопасность и стабильность: ощущение спокойствия, постоянства и однообразия как в работе, так и в жизни, на длительный срок
-
Предпринимательство: способность создавать что-то новое, реализовывать собственные идеи, участвовать в разработке общей картины
-
Служение, стремление быть полезным: желание помогать, обучать, консультировать. Сама среда, в которой работает такой сотрудник, обычно выбирается из глубинных личных побуждений
-
Испытание, вызов: возможность соревноваться, решать задачи, кажущиеся практически невыполнимыми
-
Стиль жизни: стремление к балансу между личной жизнью и карьерой. Такой сотрудник в первую очередь дорожит своим личным временем.
Каждому из типов соответствует описание того, что сотрудник будет ценить в своей работе и что избегать, а также базовые мотиваторы — например, для сотрудника с выраженной ценностью типа “безопасность и стабильность” будет ценен долгосрочный контракт и абсолютно неинтересна работа над постоянным запуском новых проектов. Неплохая статья с описанием.
Перечисленные выше типы мотивационных ценностей дают возможность понять, что в своей работе сотрудник будет больше всего ценить и чего избегать — зная тип ценности данного сотрудника. Столкнувшись с проблемой мотивации разработчиков и узнав о разделении Шейна, первой мыслью было провести тестирование на предмет установления типов наших разработчиков, а далее — понятно. Для выявления ценностей используется метод “Якоря карьеры”, ссылка на текстовый вариант теста.
Ознакомившись с концепцией ценностей, сложился примерно такой план достижения требуемых показателей эффективности:
-
Определение желаемой модели поведения сотрудников — едва ли не самый важный шаг. Нельзя ничего изменить, не зная, что конкретно должно измениться. В нашем случае это было “постановка сроков выполнения задач самими разработчиками и выполнение задач в данный срок”.
-
Определение мотиваторов и демотиваторов для каждого конкретного типа мотивационной ценности, который может быть предоставлен в нашей компании. Например, для ценителей Стиля жизни мы рады предоставить возможность конфигурировать собственное расписание, а пристрастных к Вызову демотивировать задачами поддержки существующих проектов.
-
Определение типов мотивационных ценностей каждого разработчика
-
Создание для каждого типа мотивационных ценностей истории, которая показывает, как сотрудник, придерживаясь желаемой нами модели поведения, достигает реализации выбранной ценности, и передача их менеджеру под каждого сотрудника.
Например, для “руководителей” постановка и соблюдение сроков позволила бы руководству доверять им в управление стажера или нескольких, а для “сильного и независимого” — больше доверия в вопросах самостоятельного решения задач без контроля и влияния извне. Применение таких историй в совещаниях и личных беседах, по гипотезе, должно заставить сотрудника самостоятельно избрать желаемую нами модель поведения как наиболее предпочтительную для себя. Убеждаем, не убеждая.
Однако тест, предложенный Шейном, подходит для совершенно любой сферы деятельности — тем и плох, поскольку дает очень приближенную оценку, не учитывающую особенности отрасли ИТ и то, что все тестируемые работают в одной сфере. Как следствие, на эти результаты нельзя опираться всерьез и использовать как основу взаимодействия с разработчиками. Если с первым, вторым и четвертым пунктом плана более-менее понятно, то третий пункт требовал более точной методики определения, для чего тест якорей карьеры не подходил, ведь если мы неточно определим ценность, то и история будет совершенно другой, не интересной разработчику.
Матрица ценностей
После трех дней заключения размышлений родилась идея, расширяющая методику Шейна под конкретно наши потребности. План был таков:
-
Возьмем список примерно равноценных мотиваторов для наших разработчиков, составленный на втором шаге плана покорения
мира сердец разработчиковKPI. -
Составим тест, в котором каждая ценность будет сравниваться с каждой путем предложения выбрать один мотиватор из двух.
Фактически, при помощи конкретных мотиваторов мы можем составить матрицу (в простейшем случае — бинарную) ценностей, которая отражает результат сортировки ценностей для конкретно данного сотрудника. Пример вопроса:
“Каждый вопрос предлагает Вам выбрать один из двух вариантов. Выбор одного варианта исключает выбор второго, т.е., ситуация подразумевается так, что выбрав один вариант, Вы не сможете получить доступ ко второму. Оцените в каждом вопросе, выбор в пользу какого из вариантов Вы бы сделали.”
Вопрос 11.
1. Возможность устанавливать самостоятельно сроки и последовательность решения поставленных задач
2. Ежедневный четкий перечень задач с четко обозначенным признаком начала и окончания работы над каждой
Этот вопрос сравнивает, какая из двух ценностей — автономия/самостоятельность или безопасность/стабильность для разработчика ценнее. В сумме имеем 28 вопросов (в опроснике Шейна — 41), с пятью вариантами оценки: от “точно первый” до “точно второй”. В результате матрица сравнения примет примерно следующий вид:
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1 |
- |
0 |
2 |
1 |
0 |
3 |
4 |
2 |
|
2 |
4 |
- |
1 |
2 |
1 |
3 |
4 |
3 |
|
3 |
2 |
3 |
- |
1 |
0 |
1 |
2 |
1 |
|
4 |
3 |
2 |
3 |
- |
3 |
1 |
0 |
1 |
|
5 |
4 |
3 |
4 |
1 |
- |
4 |
0 |
1 |
|
6 |
1 |
1 |
3 |
3 |
0 |
- |
1 |
2 |
|
7 |
0 |
0 |
2 |
4 |
4 |
3 |
- |
1 |
|
8 |
2 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
- |
Пояснение. В столбце N, M стоит число, указывающее, насколько мотиватор ценности N важнее мотиватора ценности M. 4 — точно первый, 3 — скорее первый, 2 — не уверен, 1 — скорее второй, 0 — точно второй.
Далее суммируем по строкам:
1 (Технико-профессиональный) — 12
2 (Общее руководство) — 18
3 (Автономия) — 10
4 (Безопасность и стабильность) — 13
5 (Предпринимательство) — 17
6 (Служение) — 11
7 (Вызов, состязание) — 14
8 (Стиль жизни) — 17
Ценности, получившие более 14 баллов (максимум — 28) признаются доминирующими. По ним для конкретно данного сотрудника и строятся мотивационные истории. В нашем случае нам попался предприимчивый карьерист, желающий красиво жить. Пример вымышленный, любые совпадения с реальными людьми случайны.
Метод хорош и плох тем, что адаптируется под конкретную отрасль и компанию, заменяя ценности конкретными мотиваторами, с которыми работать проще, чем с абстрактными утверждениями из опросника метода якорей карьеры. Это значит, что:
-
Тест составляется заново для каждой новой сферы и даже подветви
-
Качество теста зависит от равноценности выбранных мотиваторов
В нашем тестировании мы использовали оба теста, чтобы сравнить результаты. Они в самом деле довольно значительно разнятся, в некоторых случаях — кардинально. Мнение таково — опросник метода якорей карьеры отражает желаемое состояние, стремление сотрудника, тогда как тест матрицы ценностей показывает состояние сотрудника здесь и сейчас, заставляя выбирать между вполне конкретными мотиваторами. Для небольшой компании, штат которой нестабилен, а будущее туманно динамично, знание состояния “здесь и сейчас” кажется более важным, поскольку проблемы с мотивацией нужно решать на месте.
Полезный бонус — на основе результатов теста менеджер может выбирать вполне конкретные способы поощрения и наказания для сотрудника.
В результате применения теста для каждого сотрудника были выявлены его мотивационные ценности, определена история претворения выбранной модели поведения в определенные ценности и для каждого разработчика подобрана стратегия взаимодействия. Пока (на момент написания статьи) она показывает эффективность.
Материалы теста, разработанного нами, а также ключи к опроснику - в облаке. Хотел бы узнать у руководителей небольших компаний, насколько проблема мотивации разработчиков важна в вашем случае и какие подходы помогли добиться откровенности и эффективности в команде.
Автор: Денис Латушкин
