Автор статьи Ксавье Шэй ведёт обучающий курс Engineering Leadership. Совсем недавно он занимал должность директора по разработке и аналитике платежей в компании Square, обучал менеджеров и руководителей компании.
Какой лучший карьерный совет вы получали в жизни? Могу поспорить, он пришёл не из ежегодного отчёта с анализом эффективности сотрудников (performance review).
Формализованные отчёты такого рода в лучшем случае слишком дорого обходятся и несут минимальную пользу, а в худшем — реально вредят развитию и моральному духу компании. Они остались реликвией с тех времён, когда были единственным осмысленным взаимодействием между менеджером и командой.
Предполагалось, что отчёт по эффективности станет инструментом обучения и продвижения по карьерной лестнице. Однако я работал во многих компаниях, в том числе с сотрудниками, чьё мышление нацелено на развитие. И повсеместно такие отчёты из отдела кадров вызывали всеобщий стон. Люди считают их неловкими, неудобными и отвлекающими от работы. Менеджеры теряют от четырёх часов на составление отчёта — как рабочее время, так и время сна, пытаясь точно сформулировать оценку своих сотрудников.
Есть команды из творческих людей, которые жаждут обратной связи, людей, которые хотят учиться и расти. Давайте не будем душить их бюрократией.
Лучшие альтернативы
Если всё сделано хорошо, официальные обзоры производительности полезны для коучинга. Но есть много более эффективных средств достижения тех же целей. Вот один процесс, который я с успехом применял (адаптация из «Каталитического коучинга», отличного учебника по этой теме): написать оценку для себя и передать её менеджеру. Попробуйте ответить на три вопроса:
- Что я сделал для компании в последнее время?
- Что я сделал для себя?
- Кем я хочу стать в итоге? (И что мне нужно для этого?)
Я обычно предлагаю сотрудникам делать это каждые 6−12 месяцев. Ничего слишком формального, просто неупорядоченные заметки в блокноте. Эти заметки используются как руководство для устной презентации вам, их менеджеру. У вас как менеджера есть одна работа: слушать! Это распространённая в большинстве формальных систем ошибка: менеджеры сначала говорят, а не слушают.
Когда вы слушаете, то кое-что замечаете. Человек забывает упомянуть о большом проекте, который вёл в начале года. Он кажется не знает, что в глазах остальных другой проект был провальным. Он просит совета для повышения по карьере. Используя эту информацию, вы можете ответить. Либо сейчас, либо в следующий раз, если вам нужно больше времени, чтобы подготовиться.
Иногда вы захотите что-то записать: например, если человек просит более структурированный ответ или помощь по конкретной теме. Здесь ваши действия похожи на типичный формальный обзор, но с огромной разницей: вас реально попросили дать конкретные рекомендации. Вы можете подготовить что-то гораздо более персональное, что, скорее всего, подействует. Вы сначала слушали и не применяли для всех общий подход. Это гораздо более эффективное использование вашего времени, особенно если люди в команде уже эффективно используют переговоры с менеджером один на один.
Большую часть времени самооценка человека будет соответствовать тому, что он высказал один на один, она будет честной оценкой своего положения и заявлением хорошего ощущения прогресса. Чем это хуже пятистраничного формального отчёта об эффективности сотрудников? Лучше потратить своё время на людей, которые действительно нуждаются и хотят такой помощи.
Что насчёт коллег?
Формальные обзоры эффективности — часто единственная возможность получить обратную связь от коллег и из отчётов. Разве это не ценно? Не в том виде, как это обычно делается.
Писать объективные отзывы на коллег трудно, особенно если вы не работали с ними так тесно. Люди откладывают эти отзывы на потом, тратят время и в конечном итоге всё равно не дают вам (как менеджеру, собирающему результаты) какого-то полезного материала.
Что ещё хуже, создаётся впечатление, что это исключительно менеджерская забота. Большинство отзывов о коллегах, которые я собрал таким способом (хорошие и плохие отзывы) представляют реальную пользу для коучинга о том, как эффективно предоставлять отзывы. Избегайте соблазна установить анонимный и синтетический канал обратной связи, потому что отзывы действительно следует передавать только лично. Это относится и к позитивным отзывам, причём к ним может даже в большей мере: лишать людей возможности получить прямую похвалу — это упущенная возможность.
По-прежнему важно давать выход для обратной связи без прямой конфронтации. Но писать пару предложений обязательной отписки для HR-отдела нехорошо. Вместо этого попробуйте поговорить с людьми как чей-то менеджер о своём человеке. Вы получите более качественную информацию, потому что получите невербальные сигналы и определите «частичные» мнения, которые людям неудобно изъяснять в связном письменном виде. Зачастую это самые важные мнения, и они полностью теряются, когда люди составляют оформленный текст.
Особенно сложно урегулировать дисбаланс власти между вами и людьми, которых вы просите об обратной связи. Всегда получайте разрешение от человека, прежде чем собирать мнения о нём. Совет Кима Скотта говорить правду о своём начальстве на совещаниях (совет № 6) — отличный пример, как решить проблему со сбором отзывов о менеджерах.
Замаскированный отчёт об эффективности сотрудников?
[Примечание: этот раздел добавлен после первоначальной публикации 12.06.2018 г]
Насколько я сталкивался с этим термином, обзор эффективности сотрудников (performance review) обычно исходит от менеджеров главным образом для оценки. Акцент на обзоре. Что я предлагаю — это процесс, которых исходит от сотрудников с основной целью коучинга и развития. Любой ретроспективный обзор может только служить перспективному коучингу.
Если сотрудники не хотят участвовать, это нормально. Если как менеджер я чувствую, что кому-то нужно без спросу что-то сказать, то не жду для этого формальной процедуры.
Принципы
Любой корпоративный процесс требует критической оценки:
- Какова цель? Какие проблемы или возможности он затрагивает?
- Какова стоимость?
- Является ли процесс достижения этой цели приемлемой ценой?
Зачастую формальным обзорам производительности присущи оба недостатка: они и не соответствуют заявленным целям, и дорого обходятся. Я нахожу, что написание оценки себя и прямой разговор более эффективны. Эти процессы дают плотную обратную связь благодаря мгновенной валидации и акценту на то, чтобы слушать. Поэтому они экономят много времени и сил.
Как менеджеры, мы формируем процессы и культуру своей компании. Наша задача — бороться с обременительными и неэффективными отчётами о работе сотрудников. Найдите такой способ роста, чтобы и вы, и команда были в восторге!
Автор: m1rko
