Для начала об авторе – я более 20 лет проработал в ИТ в трех компаниях: EMC, IBM, Sun (в алфавитном порядке). Начинал как системный инженер сразу после университета, потом был старшим инженером, техническим консультантом, руководителем технических консультантов и, наконец, техническим директором, руководившим командой пресейлов и архитекторов всего более 70-ти человек. Кроме того, год я был лидером продавцов через партнеров (Channel Sales Leader), распределенных по Центральной и Восточной Европе. Ниже я попытаюсь поделиться своим опытом именно, как руководителя и, дабы не возникало не правильных или не нужных ассоциаций, я буду приводить примеры из практики во время работы на компанию ABC (тоже три буквы). Возможно, изложение несколько однобоко, поскольку все мои работодатели – крупные международные компании, и я работал в их региональных офисах. Ну, тогда с этой спецификой я не могу ничего поделать и то, что читатель сочтет не приемлемым и не правильным пусть и останется таковым персонально для него.
Во-первых, почему в заголовок вынесено слово «интроверт». Не вдаваясь в глубины психологии, где я совсем не ориентируюсь, многие, думаю, слышали слова интроверт и экстраверт, особенно в последнее время. На сайте adme.ru есть несколько комиксов, характеризующих различия между этими двумя типами людей (собственно, я впервые узнал эти термины именно оттуда), а интересующиеся могут самостоятельно покопаться в википедии и первоисточниках – трудах Юнга и Ганса Айзенка. Для себя я провожу водораздел между экстравертами и интровертами по отношению к публичным выступлениям: если человеку нравится выступать перед аудиторией, он заряжается от этого, получает удовольствие и после выступления готов работать с удвоенной энергией, то перед вами, скорее всего, экстраверт. Если человеку надо долго и мучительно готовиться к выступлению, настраивать себя, а после выступления – отходить, то это тот, кого я считаю интровертом. Причем важно, что это абсолютно не значит, что одни делают что-то лучше или хуже других – речь идет исключительно о внутреннем отношении к акту публичного выступления.
Во-вторых, причем тут вообще это, какая связь между интровертами/экстравертами и техническими командами. Все дело в том, что именно технари, в большинстве своем, интроверты. Это не означает, что экстраверт не может быть технарем и очень хорошим технарем, но, как показывает мой опыт, экстраверты не задерживаются на технических позициях и, при первой возможности, уходят на позиции продавцов или на другие роли, делающие упор именно на общение с другими людьми. Так же и среди продавцов, даже отличнейших продавцов, встречаются интроверты, которые своей самодисциплиной заставляют себя выполнять не самые комфортные обязанности – честь и хвала таким людям. Просто то, что для кого-то идет естественным образом и доставляет исключительно удовольствие, для другого требует максимальной концентрации, напряжения и последующего периода восстановления.
Разобравшись с терминологией, перейдем, собственно, к предмету повествования. Я сразу оговорюсь, что то, о чем я пишу – не результат прохождения какого-нибудь обучения и попытка изложения чьих-то умных мыслей, а исключительно изложение моего собственного опыта, в связи с чем я не претендую на академичность определений и буду рад услышать возражения и пожелания в любой форме, особенно, с указанием моих неверных умозаключений и действий. Итак, под собственно, руководством, я буду понимать изменение поведения представителей команды, которое ведет улучшению каких-либо количественных показателей. Так, например, в компании АВС, передо мной стояла задача превращения технарей-технарей в технарей-продавцов, что, естественно, в конечном счете, должно выражаться в экспоненциальном росте объемов продаж. Тут нельзя не оговориться, что часто в таком четком виде задача или не формулируется, или вообще существует исключительно в голове одного из менеджеров и для ее решения надо работать не с командой, а именно с этим менеджером. Забегая вперед, скажу, что считаю, что эта задача была решена в значительной степени, хотя допускаю, что возможны и альтернативные точки зрения.
Под технарем-технарем я имею в виду технического специалиста, который прекрасно разбирается в оборудовании, понимает, как оно работает, какие задачи и как решает. При этом попытка объяснить заказчику, зачем ему нужно это оборудование, не во всех случаях оканчивается успешно. Почему? Я остановлюсь на одной, как мне кажется, основной причине: заказчик и технарь (а то и продавец тоже) часто говорят на абсолютно разных языках. Причем настолько, что иногда требуется переводчик (чаще всего в этой роли вынужден выступать продавец). Представьте себе заказчика, иногда, даже из ИТ отдела, который думает о там, как он может способствовать увеличению выплавки стали, повышению качества выпускаемых автомобилей или проведению маркетинговой компании по привлечению новых абонентов и технаря, который рассказывает о тактовых частотах процессоров, количестве дисков, гиперконвергентной и трехзвенной архитектуре…
Теперь о том кто виноват и что делать. Моя позиция заключается в том, что заказчики даны нам свыше и не нам их воспитывать. Хотя, их можно (и нужно) образовывать, о чем я напишу чуть ниже. А вот модель поведения технаря надо разобрать подробно:
- Специалисту удобнее говорить на том языке, на котором он говорит ежедневно в своем кругу. Утрируя, пресловутые биты и байты – это тот предмет, в котором технари ориентируются и где чувствуют себя как рыбы в воде.
- Задачи заказчика в форме приведенных выше примеров, вообще воспринимаются как несущественные отговорки (bla-bla-bla или bullshit, если использовать англоязычную терминологию). Пусть скажет, сколько ему нужно процессоров, а я отвечу, какая модель сервера ему нужна.
- Специалист (и, чаще всего, интроверт), вообще сделал одолжение продавцу, оторвавшись от своих важных дел, выделил время на встречу и уже один раз все объяснил. Не его проблемы, если он остался непонятым.
Конечно, это сильно утрированная картина, но, поверьте, в той или иной степени она соответствует реальной жизни. Был у нас в компании АВС один инженер, который дословно ответил заказчику: я к вам диск приехал менять, а не объяснять, что у вас сломалось. Восстановить отношения с руководителем, который это выслушал, стоило существенных усилий.
Сначала разберем, скажем так, поверхностные инструменты, которые могут скорректировать описанную картину. Во-первых, это развитие того, что в английском языке, называется softskills – обучение искусству презентаций, техникам продаж (например, SPIN), психологическим приемам и тому подобное. Мне, в свое время очень помогло обучение ораторскому искусству – я вынес оттуда некоторые приемы, как не бояться публичных выступлений. Я стараюсь, по возможности, первым прийти в помещение, где надо будет выступать, обойти его, почувствовать, зайти во все углы и ощутить себя хозяином помещения, куда придут гости, но это мой личный прием. Существует множество подобных методов и каждый, наверное, выбирает что-то свое. Во-вторых, для того, что бы понимать не только язык, но и проблемы, стоящие перед заказчиком, технарь должен проводить с заказчиком как можно больше времени – вжиться в него, ощутить его проблемы и тогда предлагаемые им решения станут намного актуальнее и реалистичные, а, главное, понятными самому заказчику. Так, например, в свое время я поставил задачу двум своим подчиненным как минимум раз в неделю кормить заказчика обедом и отслеживал обязательность этого мероприятия. Даже не так важно о чем будет идти разговор на таких обедах – главное, что мои технари и их коллеги со стороны заказчика учились понимать друг друга и говорить на одном языке. Конечно, заказчиков всегда больше, чем доступных вам ресурсов и тут я руководствуюсь принципом 80/20 – 20 процентов заказчиков приносят вам 80 процентов денег и именно на них следует сконцентрировать свои усилия. Ну и наконец, в-третьих, необходимо найти болевую точку – вопрос, который интересен и/или важен и понятен заказчику. Тогда обсуждение станет обоюдным, и обе стороны будут прилагать усилия, что бы понять друг друга. Приведу один пример из своей практики, когда я еще был технарем. Приехав впервые в одну организацию в другом городе, я был встречен, мягко говоря, прохладно, вопросом: а зачем собственно приехал? Ваше оборудование нас не устраивает (претензии были по существу и справедливыми) и мы уже решили купить ваших конкурентов. С трудом уговорив заказчика выслушать мое выступление, я рассказывал о технологиях, чувствуя, что все уходит в молоко и просто впустую тратится время. Я говорил, до тех пор, пока заказчик небрежно не возразил про одну маленькую техническую, как ему показалось, неточность. Скажу без преувеличения, что спор об этой неточности продолжался более часа, причем с переходом чуть ли не на крики… Бывший со мной продавец, потеряв суть разговора, практически уснул. А мы, переругавшись, пришли к общей точке зрения, потом заказчик попросил еще одну презентацию, цены и остался нашим клиентом еще, по крайней мере, на 10 лет. С этим заказчиком я продолжаю дружить уже больше 15 лет, сменив компанию (на другую АВС), и не ведя с ним никакого бизнеса. Мы просто стали друзьями.
Возвращаясь к теме, задача руководителя развивать у технарей упомянутые навыки общения, презентаций и тому подобное (softskills). Важно отметить, что мало только организовать обучение, необходимо обеспечить вовлеченность сотрудников, их заинтересованность, участие. Параллельно решается, кстати, важнейшая задача совместной деятельности технарей, работа в команде, узнавание ими друг друга, организация взаимодействия. И не надо думать, что такой задачи нет, даже если все сидят в одном помещении (open space) – интроверты самодостаточны. Им не нужно и не интересно общение ради общения – если есть задача, над которой работает он один, то он может годами не знать даже имени своего соседа.
Но, как аккуратно сказано выше, эти методы и инструменты могут лишь слегка скорректировать поведение технарей. Потому, что главное, что лежит в основе их действий и желаний – мотивация. Про мотивацию написаны сотни статей и книг, по этой теме можно защищать диссертации. Есть само-мотивированные люди, которые всегда готовы идти дальше и глубже. Если у вас в команде есть такие – вам повезло, цените их. Для остальных нужны внешние факторы и условия. Дабы не быть голословным я опишу то, что мотивирует меня и то, чем я мотивировал свои команды. Во-первых, это принадлежность к организации, к общности. У этой медали есть две стороны. Организация должна иметь цель и цель благородную, например, обеспечение мобильной связью всех людей, предоставление платформы для хранения любой информации и тому подобная. Эта цель должна быть сформулирована в виде девизов, слоганов, быть простой, понятной и всем известной. Если сформулированная цель компании это, например, увеличение дивидентов по акциям с 18 до 21 доллара, то не стоит ожидать, что люди, у которых и акций то нет, будут выкладываться по полной.… И с другой стороны, технари должны разделять эту цель. Я для себя делю все компании на «религиозные» и «не религиозные». Компании, в которые верят, их могут любить или не любить, как, например, Apple, но цели которых – понятны. И компании, которые «тоже есть» или в которые верили когда то в прошлом…
Понятно, что предыдущий абзац относится к реальности, данной нам свыше и изменить ситуацию, скорее всего не возможно. Однако не меньшее значение имеет атмосфера в локальном офисе. Когда весь офис четко представляет себе задачи и разделяет общие цели компании, он работает как один организм. И все, от генерального менеджера до секретарей стараются сделать все возможное для блага компании. Причем в такой ситуации не вызывает отторжение понимание факта, что любая коммерческая организация должна приносить прибыль и все, включая технарей ориентированы именно на факт получения прибыли.
В самом начале моей карьеры в компании АВС мы подначивали друг друга вопросом: Сколько денег ты принес компании сегодня? И, если сначала этот вопрос, во всяком случае, у меня, вызывал негативную реакцию: каких денег, если я сегодня изучал, например, как писать скрипты для автоматической инсталляции ПО на сервере, то постепенно, он стал руководством к действию.
Создание такой конструктивной атмосферы это задача всех без исключения руководителей. И атмосфера это не только и не столько про деньги. Это доступность всех руководителей для подчиненных, дружелюбность, взаимопомощь и взаимовыручка. Такие компании есть и результаты, которые они показывают, всегда превосходят все ожидания.
И, возвращаясь, к теме различных языков, на которых говорят заказчики и технари, при правильной атмосфере в компании, уже не стоит вопрос перевода. Технари не замыкаются в раковине технических терминов – они хотят быть понятыми и сами пытаются объяснить сложные технические вещи простыми и понятными словами. И обучения softskills, о которых шла речь выше, уже дадут не поверхностные результаты, а вооружат технарей методами и инструментами, которые будут постоянно использоваться именно из-за желания донести свои мысли и быть понятыми.
Последнее замечание на тему взаимодействия с заказчиками это поведение руководителя, который создает атмосферу именно на своем уровне, поддерживает и культивирует желание технарей быть понятыми и объясняет им, что необходимо разжевывать и проговаривать заказчикам даже те вещи, которые самим технарям кажутся очевидными.
Одним из столпов конструктивной атмосферы является доверие. Технари должны доверять своему руководителю, а руководитель всегда быть на стороне своих подчиненных и доверять им.
Разберем две действительно типовые ситуации. В первом случае я вырос внутри коллектива и стал руководителем своих же коллег. Это наиболее тепличные условия, при которых у вас уже априори есть авторитет, вы «свой» и вам доверяют (я не беру в расчет экстремальные случаи, когда вы становитесь руководителем, скажем так, не вполне заслуженно – это, скорее относится ко второй ситуации). Конечно, тут важно сохранить отношения с коллегами, которые теперь вам подчиняются. У меня не возникало сомнений, что именно отношения – самое ценное, что может быть и команда, которая есть, должна оставаться командой не смотря ни на какие внешние факторы. Под внешними факторами тут подразумеваются различные трансформации, изменения целей и задач, дополнительные обязанности, изменения условий труда и многое многое другое…
Наверное, типичными являются ошибки новоиспеченного менеджера: сначала, оставаясь в душе технарем и руководствуясь принципом «хочешь, что бы было сделано хорошо – сделай сам», он пытается самостоятельно тащить возрастающую нагрузку. Потом, если не наступило разочарование, начинающий менеджер учится делегировать обязанности и, преуспевая в этом направлении, делегирует абсолютно все, оказываясь никому не нужным. Во всяком случае, это мой путь. Эти вопросы требуют детального рассмотрения.
Понятно, путь технаря-руководителя не справляющегося с все возрастающей нагрузкой бесперспективен. И тут, наверное, каждый должен для себя решить либо становиться действительно руководителем и неизбежно потерять тот уровень экспертизы и технических знаний, который у него был до момента назначения, либо отказаться от функций руководства и остаться экспертом. Усидеть на двух стульях, может и возможно, но в реальности не получается.
А вот вопрос делегирования уже более глубокий и тесно связан с темой доверия. Самое отвратительное, что может делать руководитель – это заниматься микро менеджментом – пытаться вникнуть в каждое действие своего сотрудника, проконтролировать каждый его шаг. Не скажу за всех, но интровертам категорически противопоказана подобная мелочная опека – есть задача, есть сроки – обсудим результат ближе к концу срока. Конечно это риск для всех, но именно этот риск, на мой взгляд, неотъемлемый элемент доверия. Более того, надо понимать, что если ваши подчиненные интроверты, то просьба о помощи в ситуации, когда что-то не получается, для них абсолютно нетипична. А значит руководителю с одной стороны, доверяющему своему подчиненному и ожидающему результата к установленному сроку, с другой, волнующемуся об этом результате, нужно найти баланс между мелочной опекой и контроля каждого шага и общим доброжелательными вопросами о ходе работ и предложения помощи. Именно ненавязчивого предложения, поскольку, отметим еще раз, интроверт, чаще всего, будет мучиться, но не попросит помощи сам. В здоровой дружелюбной атмосфере проблем с нахождением такого баланса не возникает.
Вторая ситуация, когда руководитель становится приглашенным «варягом» — назначается руководить сложившимся коллективом со стороны. В этом случае изначального доверия сторон друг к другу нет и быть не может и отношения надо выстраивать с нуля. Это требует времени и усилий, но при наличии желания, вполне решаемая задача. Мой опыт, сразу оговорюсь, как я считаю, положительный, говорит о том, что, опять же, доверие является одним из ключевых факторов. Я изначально полностью доверял сложившемуся до меня коллективу – ведь работали они как то до того, как я пришел, и решали все стоявшие перед ними задачи. Более того, коллектив, в котором руководитель – варяг, обладает существенно большими знаниями, чем новый человек, у которого изначально нет никакого авторитета и тут помимо просто доверия вступает в действие второй важнейший фактор – уважение.
Уважение является вторым столпом атмосферы в офисе. Изначальное уважение к другим, к их мнению, признание правоты других, обращение к своим подчиненным за советом, на мой взгляд, создает созидательную доверительную атмосферу, необходимую для продуктивной работы. Это не работает волевым усилием – с завтрашнего дня я буду уважать Васю Пупкина, а следующую неделю – еще и доверять ему. Это органические вещи и я не соглашусь с известным изречением, что хороший человек – это не профессия. Может это и не профессия, но я хотел бы, что бы моим руководителем был именно хороший человек. А всему остальному руководителя можно и научить, если он слушает своих подчиненных.
Конечно, авторитет завоевывается не только доверием и уважением – важны еще и поступки. Но тут я даже не буду приводить никаких примеров – я искренне стараюсь поступать так, как хочу, что бы поступали со мной, как считаю правильным исходя из того, что я уважаю своих подчиненных и полностью им доверяю.
Ограничивая графоманский порыв, освещу несколько моментов, понимание которых приходило постепенно и которые не были изначально очевидными.
Сокращения, трансформации и увольнения. Если бы меня спросили о самой темной, самой противной и мерзкой стороне работы руководителем, то это оно.
Предложу классификацию:
- увольнение по инициативе сотрудника
- увольнение по инициативе руководителя
- увольнение по инициативе работодателя
Инициатива сотрудника. Да, это бывает, что люди уходят. Я, в большинстве случаев, воспринимаю это как свою ошибку – не смог создать атмосферу, в которой сотруднику было бы комфортно, не смог обеспечить достаточное для него финансирование, не смог дать интересные ему задачи. Иногда бывает, что выполнить все это было и не возможно, но тем не менее. Пожалуй, единственная ситуация, которая неприемлема – шантаж сотрудником руководителя. Однако, если речь идет о зарплате, то принесенное сотрудником приглашение на работу от другой компании с большей суммой зарплаты может помочь в повышении зарплаты на текущем месте, как один из аргументов. Конечно, тут тонкая грань, но при нормальных отношениях руководителя и сотрудника, если они оба понимают и принимают проблему и выработали совместный план по ее устранению, где такое приглашение – один из пунктов плана, то это работающий вариант для исправления ситуации. Аналогично, если сотрудник уходит за карьерным ростом. Конечно, я сделаю все возможное, что бы его удержать, по возможности объективно постараюсь с ним разобрать плюсы и минусы такого решения и риски, которые возможны при переходе. Но в любом случае, если нет возможности (а часто ее действительно нет) обеспечить ему аналогичный рост в карьере и/или зарплате там, в той компании, где вы сейчас, то правильнее, сглотнув собственные эмоции, отпустить его и искренне пожелать успехов.
Решение руководителя. Честно признаюсь, что я не был в таких ситуациях, когда я сам, без внешних факторов, решал, что какому-то человеку в моей команде не место. Если я видел, что есть проблема – я всегда пытался ее решить и исправить ситуацию, не прибегая к настолько кардинальным мерам.
Инициатива работодателя. Как уже говорилось выше, учет ресурсов в компаниях, тем более, коммерческих, ведется по количеству сотрудников (head). Упрощая картину, получается, что объем заработанных средств делится на общее количество сотрудников. Если полученный результат выработки на одного сотрудника меньше, чем требуемый компанией показатель, принимается решение об уменьшении количества сотрудников. Конечно, реальность сложнее и многограннее, но статья не об этом. Конечно, если решение о необходимости сокращения персонала принимается где-то наверху, то решение о том, кто конкретно попадет под сокращение, не может приниматься без участия руководителя. На мой взгляд, любой руководитель понимает или должен понимать, что требования к нему самому не снизятся из-за того, что у него станет меньше ресурсов и поэтому эмоциям при принятии решения не место – в первую очередь оцениваются именно деловые факторы с точки зрения бизнеса компании вообще, и подразделения, в частности. Я опишу те действия, которые предпринимал я, находясь в описываемой ситуации:
- Попытка (иногда успешная) отвести удар. Сюда входит все, что происходит до того, как принято решение, что меч опустится именно на ваше подразделение. Начиная от банального вытягивания результата и повышения оборотов компании (может быть смешно, но это то, для чего собственно, все и работают) и, заканчивая объяснениями на всех уровнях негативного влияния сокращения ресурсов отдела на общий бизнес, построение бизнес кейсов, доказывающее это негативное влияние, представление перспективных проектов, анализ занятости сотрудников и влияние на сроки проектов и все-все, что можно сделать…
- Принятие решения о том, с кем из команды придется расставаться. И защита своего решения – у других руководителей, в том числе вышестоящих, имеющих, возможно свое, не обязательно совпадающее с вашим, мнение. Принимать их мнение или нет – решать руководителю.
- Перевод попавшего под удар сотрудника в другой отдел. Чем больше организация, тем больше возможностей сохранить человека в компании, пусть и не вашем отделе. Пробежать по всем коллегам, разрекламировать сотрудника, договориться на всех уровнях о переводе – обязанность, как я считаю, руководителя. Скажу сразу, что часто этот путь оказывался успешным.
- Компенсация. Как правило, возможны различные варианты выходного пакета и обычно руководитель может в той или иной степени повлиять на выбор лучшего варианта.
- Разговор с сотрудником. Как бы тяжело это не было, а это очень и очень тяжело, это ответственность только руководителя объявить и объяснить свое решение. Я считаю низким и подлым перекладывание этой доли на отдел кадров, других руководителей и кого бы то ни было.
- Поиск вариантов последующего трудоустройства для сотрудника. Обычно, все-таки руководитель более известен на рынке, имеет больший круг общения и более известен. Дать свои рекомендации, обзвонить знакомых в поисках места, написать в соц сетях – тот минимум, который можно сделать для последующего трудоустройства человека из вашей команды.
В компании АВС мне пришлось расстаться со многими и, отмечу, что описанные меры помогают в подавляющем большинстве случаев не оставить человека на улице. Мне удалось сохранить нормальные отношения со всеми, с кем пришлось расстаться и, тем не менее, это тот опыт, которой я предпочел бы не иметь.
Зарплата и премии, как мотивация. По моим наблюдениям, сама по себе зарплата — вообще не является мотивационным фактором для интровертов. НО она должна быть достаточной для комфортной жизни каждого индивидуума. В противном случае размер зарплаты станет мощнейшим демотивирующим фактором и неизбежно приведет к расставанию с этим сотрудником. Вместе с тем повышение зарплаты и премии рассматриваются как признание компанией и руководителем заслуг сотрудника и мотивируют его работать еще лучше. При этом размер повышения и размер премии не является принципиальным фактором, но не следует усреднять все на всех сотрудников. Понятно, что всегда существуют ограничения бюджета и вместо того, что бы повысить всем зарплату на 0,05% или на 200 рублей в год, отдайте всю прибавку одному-двум, но действительно лучшим.
Второй момент, связанный с зарплатами – найм новый сотрудников. Во-первых, во всяком случае, в международных компаниях, учет ведется по головам (head), а не по зарплатам. Отсюда следует, что никто и никогда, по моему опыту, не даст вам нанять двух студентов, даже и за меньшие деньги, чем одного опытного эксперта, если предусмотрена одна позиция. Во-вторых, если вам выделен бюджет на найм нового сотрудника, не пытайтесь его сэкономить. Никто ни разу не говорил спасибо, если вы наняли эксперта на зарплату в 100 рублей, когда было запланировано 200. Но, если он реально стоит 200 рублей, то очень быстро вы столкнетесь с его неудовольствием и демотивированностью, когда выяснится, что денег не хватает. Изначально это может быть не очевидно и ему самому – я встречал прекрасных специалистов, которые точно не знали, сколько они получают сейчас. А вот повышение зарплаты уже нанятому сотруднику — это задача, решаемая с огромнейшим трудом. Как правило, в корпорациях существуют нормы, ограничивающие единовременное повышение зарплаты 10-20 процентами. Вот и представьте себе команду, в которой все получают по 200 рублей, и тут вы нанимаете нового человека, сравнимого по уровню экспертизы с уже работающими сотрудниками, но на 100 рублей. Или он быстро вас покинет или вы будете биться как рыба об лед, пытаясь довести его зарплату до уровня остальных. И поверьте, наивно считать, что никто из сотрудников даже не подозревает, сколько получают его коллеги.
Регулярная оценка производительности сотрудников за определенный период (Performance Appraisal, Performance review – в разных компаниях разные названия). Это действительно тонкий момент, особенно потому, что результат, как правило, влияет на последующее увеличение зарплаты. Я могу понять желание некоторых, особенно новоиспеченных менеджеров поставить всем максимальный балл, поскольку «у меня прекрасная команда», но, к сожалению, так это вообще не работает. Во-первых, количество положительных оценок лимитируется последующим бюджетом на повышение зарплаты. Во-вторых, задача именно руководителя выбрать действительно лучших и рассказать им об этом. У меня, как то никогда не было очевидной потенциальной проблемы, что лучшими сотрудниками становятся каждый период одни и те же люди – если человек стал лучшим, значит в следующий период к нему и требования выше. Кроме того, руководителю следует держать в уме согласованность зарплат всей команды – если у вас один человек получает 1000 руб в месяц, а другой – 100, то для этого должна быть реальная причина. Я не рассматриваю случай эксперта и студента и, упаси боже, не имею в виду уравнивания зарплат для всех – я пишу тут только о разумной согласованности. И не стоит забывать, что если у вас есть сотрудник, который быстро развивается и показывает великолепные результаты, то существенно повысить ему зарплату очень тяжело, кроме как отпустить его от себя в другой отдел или, не дай бог, в другую компанию.
Вообще, подобная регулярная оценка сотрудников, на мой взгляд, является прямой обязанностью руководителя и неважно в формальной «корпоративной» форме она производится или исключительно на уровне ощущений. В одной компании АВС я вообще столкнулся с гипертрофированной, даже унизительной формой этого процесса, когда оценки всех подчиненных обсуждались на общем собрании всех руководителей и, поскольку существовали жесткие квоты на количество хороших и плохих оценок, каждый старался выделить своих подчиненных и очернить остальных. Как мне кажется, это делалось для размывания персональной ответственности за свои решения и, к счастью, эта форма была быстро отменена и заменена другим, более разумным механизмом.
Встречи и общение. Отметим, что необщительность интровертов не более чем стереотип и заблуждение. Просто интроверты не стремятся к общению, предвидя необходимость восстановления после него. Вместе с тем, в дружелюбной доброжелательной атмосфере общение с хорошо знакомыми людьми не доставляет им неудобств и приносит не меньшее удовольствие, чем экстравертам. Отсюда следует, что руководитель должен создать и поддерживать такую атмосферу и тогда общение не будет вызывать никаких проблем. Конечно, регулярное общение с подчиненными абсолютно необходимо. Как один на один, если нужно разобрать какие-то ошибки так и совместные, если есть возможность кого-то похвалить. Вообще, признание заслуг, похвальба, особенно публичная, особенно, когда есть за что – это огромнейший мотивирующий фактор. Но руководителю при организации встреч следует аккуратно продумывать ее содержание, поскольку иначе подчиненные сочтут ее пустой тратой времени и относиться в будущем будут соответственно. Впрочем, это относится к любым встречам, в любом формате. Особо остановлюсь на проблеме confcall-ов, встреч по телефону. Конечно, бывает множество ситуаций, когда это удобнейший способ обсудить какие-то вопросы, не прибегая к дорогостоящим поездкам и перелетам. Но на моей практике, в большинстве случаев, особенно применительно к обязательным регулярным обязательным колам, такой формат оказывался пустой тратой времени. Интересно, что колы оказались неэффективными и в общении с экстравертами продавцами. Персональный звонок каждому, если это необходимо и развернутое аккуратное письмо с изложением задач, алгоритма действий, указаний, на мой взгляд, в разы эффективнее. Хотя возможно это особенности восприятия информации «на глаз» и «на слух» и мой опыт тут не репрезентативен. Кроме того, как в известной шутке, о том, что интроверт может разобраться в любой проблеме, если не встретит препятствия в виде необходимости просто снять трубку и позвонить по телефону, я допускаю, что нелюбовь к колам это исключительно моя персональная проблема, что не значит, что я не пользуюсь этим инструментом.
В заключение еще раз подчеркну, что комфортная дружелюбная атмосфера, основанная на доверии, уважении и ответственности каждого (тема, которой я не коснулся) служит залогом успешности команды и удивляющих всех результатов ее деятельности.
Нисколько не претендуя на истину своих утверждений в последней инстанции буду очень рад услышать любые комментарии, пожелания и возражения.
Автор: sp26832
